精益创业2.0

精益创业2.0的立意更高#小曾曾读书笔记#看完全书终于明白了这本书为什么要叫2.0而非第二版，因为它实际上与原《精益创业》在内容上关联度并不高。 每一本书都有一个主题。 这两本书对比来看（1.0 VS 2.0）： 对象不同：1.0针对新创企业，2.0针对成熟企业；核心不同：1.0强调MVP思维，2.0强调克服组织阻力；目的不同：1.0旨在创业做大做强，2.0旨在培养持续转型的文化；感觉不同：1.0更具体，2.0更抽象。单拎“核心”来说，2.0因为是要在成熟企业的内部，形成新的创业文化，要“开出花来”。 必然要克服来自现有组织的（特别是既得利益者的）层层阻力。 那么，如何克服？ 分三步走： 第一阶段，通过实验、调试和转化打基础，为重大变革做好准备。第二个阶段，快速扩大和部署阶段，克服组织内部的阻力，踏上转型之路。第三个阶段，对付企业的深层机制，对企业进行彻底改造。“精益创业2.0的转型是从最基层开始的。 转型往往循序渐进，一次做一个项目，目的是向管理层（自上而下）和做实验的团队（自下而上）证明一个比较大的命题。” 此处便体现了“精益”的思维。 你得先出成绩，然后把成绩拿去要求更多的东西，然后再出更大的成绩，以此类推…… 总体说来，正如标题，2.0版本立意更高，不仅在于要在成熟企业内培养持续转型的企业文化，更对大环境的策略提出了非常高的要求。 基于创业，超脱创业。 是这本书的“高明”所在。 也是“痛点”所在，大部分内容曲高和寡，我不太懂。 不懂之一，文中关于“创业部”相关的论述，作者的意思应该是不局限在非要是个具体部门，但是确实得履行一个部门的权利和责任。 那么，这个创业部，怎样规模的公司应该设立呢？如何考察它的绩效呢？ 不懂之二，文中提到“增长委员会”，它是用来审核创业项目进展，并负责里程碑式的资金拨付，一方面提供另一方面控制项目资金来源。 那么，增长委员会与创业部两者是怎样的关系？资金从哪里来？应该是多少？如何确定创新核算的指标？ 不懂之三，文中关于创新核算的三层次——简单仪表板、进阶仪表板、认知贴现，用来讲解在不同结算应该如何评估项目效果。 那么，三者划分的依据是什么？谁负责把控核算内容，以及学习转化成净现值的方法是什么？ 不懂之四，文中将很多重要的内容以图表文字的方式讲述。 在我理解中，图表一般是作为辅助，其中的文字内容是否应该细细研读？ 有时，图表展示的内容确实很多，但是埃里克却只是简单提了一句，就过了。 那么，花了这么大的精力做了图表，目的是什么呢？ 对我这个读者来说，读2.0的收获，倒是赶不上1.0了，作者仿佛想说很多，确实也说了很多。 但是在我看来，拖泥带水，繁复抽象，不够清晰。 作者立意很高，但也高得离我越来越远了。 全书，可读性：良；实操性：良。 最后，梳理总结原书的一些内容吧~ 1、精益创业的三条原则： 持续创新和转型：不要追求完美的转型，而是在不断的尝试中进行优化调整，最后将创新应用到企业中慢慢转型。 保持二次创业的态度：将创新和改变看做是公司的第二次生命，探索第二增长曲线。 在公司内设立创业部：从架构上对新的业务进行支持。 2、传统的管理和创业的管理，拥有的层次框架相似，都是：责任制-方法-文化-员工。 即首先明确奖惩机制，员工晋升的标准； 然后在这样的机制下面，员工找到日常工作的适当方法，产出绩效； 而这样的方法的提炼和总结，就慢慢形成了企业的文化； 最后，拥有这种企业文化的公司，再去吸引拥护文化的新的员工，将他们聚集在一起。 3、企业转型的三大动力： 危机：不管是公关危机，还是财务危机；战略：新的战略需要新的工作法与之匹配；超速发展：成功带来的冲击。（不太理解）4、创新核算制度（Innovation Accounting，简称IA）是成熟企业衡量工作进度的方法，它能在传统指标（收入、用户数、投资回报率、市场份额）完全失效时发挥作用。 5、项目进展的四个阶段：实施、行为变化、用户影响及财务影响。对应到4个问题依次是： 我们承诺的工作完成了吗？我们的工作方法有变化吗？（内部或外部）用户发现产品有改进吗？公司有没有新的业务增长点？

七星！希望投资具有可持续的快速增长和规模扩张能力的公司，本书是一面镜子。其不仅有可执行的理论，而且实操案例细节满满，步骤清晰，可作为企业二次创业的绝好行动指南。作者是影响了全球创业路径的埃里克·莱斯。其在2011年出版的《精益创业》风靡全球，读者过百万，精益创业小组遍布世界各地。Minimum Viable Product理论和克里斯坦森教授的Jobs to Be Done理论是笔者最为推崇的两个创新创业良方。它们为企业开创了一种全新的更具永续增长能力的体系，集反脆弱与适应力与一体。 本书的出版又一次引起轰动。它致力于帮助企业管理者和领导者面对21世纪的挑战，为后创企或老企业提供了一剂避免官僚化和政治化，像初创组织一样充满活力实现快速增长和规模扩张的良方，包含“如何鼓励我的员工像创业者一样思考？怎样才能在开辟新市场、生产新产品的同时，不失去现有的用户？如何既能让员工负责任地运用创业式的工作方法，又能保证核心业务的稳定增长？怎样打造一种企业文化，在现有业务和新增长点这两种需求之间取得平衡？” 作者认为面对全球化、AI、技术变革和消费者偏好快速变化及初创企业颠覆性介入等，创新就是现代企业必选项。而传统的运营协调管控体系，例如六西格玛法等已难以完全适应可持续的创新。企业呼唤的新能力和新的工作方法是保护和发展现有产品，同时又要实验新产品。既要能够非常可靠地生产高质量的产品，又能发现新的市场需求。如此，企业需要设立创业部，在高度不确定的情境下将创业团队作为新的基本工作单元。“大处着眼，小处着手，迅速扩大。” 建立创业职能，关注企业内部有潜力的发展项目，灌输一种创业、实验和迭代的思维方式；将创业团队作为基本工作单元，并与母公司的一体化；针对内部创业者的管理需要一种新的领导方式，传统的计划和预测管理工具不适合；创业不仅关乎产品，也不只是创业者的事，企业应将创业思维编织到公司的文化结构中，吸纳不同背景、不同级别的新员工；关注企业的地下网络，让追求出其不意效果的员工不是被边缘化而是被组织起来，不是遭到阻挠而是得到支持；企业要为带有一定责任约束的内部创业创造空间；将合适的人安排到合适的团队，建立新的激励和晋升制度；要为预先不知道投资回报率的创业给予合理投资，设立合适的里程碑和计量供资，提供贴切的职业发展和培训，做好交际和匹配工作。 转型可分为三个阶段：1.通过实验、调试和转化打基础；2.快速扩大及部署；3.对付企业的深层机制。作者以自己参与的通用电气为案例剖析了转型各个阶段。转型一定会遇到新做法与老体制之间的冲突，包括中高层管理者之间的冲突。持续创新的回报不仅仅是它带来的突破性的新产品、新服务、内部新体制以及赢得商业竞争。创新还为新文化的培育带来机遇，这种文化能激发公司全体员工的创业精神和创造性。 本书第三部分探讨企业转型过程完成之后会发生什么？作者认为这个问题的提出并不正确。精益创业2.0是一套包含了自身演变种子的管理体系，每个员工都有机会成为创业者。企业的理想状态是处于一种持续转型的状态，保证组织在任何环境中都能繁荣发展。组织从持续创新走向持续转型。持续转型是彻底的循环，更有能力吸收变化和获得增长。创业转型所必需的各种技能一旦形成力量，就很容易转移，就可以将一次性事件转化为一种永久的组织能力。精益创业2.0还极其灵活，这种灵活性也适用于很多其他领域，例如应用于公共政策和我们社会面临的问题等。

精益创业是硅谷流行的一种创业方法论，它的核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。 精益创业模型告诉我们，不要一开始就追求完美，因为你不知道怎样才叫完美，获取反馈是学习和改进的前提。 初创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的东西。

精益创业的五个阶段 1、信仰飞跃假设 确定创业成功必须具备的信念 2、最小化可行产品 设置实验来测试这些假设，越快越好，越省钱越好 3、验证式学习 像科学家一样思考，把每次实验看作一次了解什么可行、什么不可行的机会 4、认知反馈循环 吸取每一次实验的教训，再来做下一轮实验 5、评估是否改变策略 定期评估是要进行转型（切换赛道），还是继续下去（坚持前行）

此书虽是精益创业升级版，但较之前的1.0，可操作性并没有增强多少。在企业微创或项目开展中，有些经验值得借鉴。

大处着眼、小处着手，迅速扩大 简短总结： 如何让一家公司或组织从“缺乏创新”走向“创新繁荣”， 知《精益创业》讲述的是精益创业的精髓和思想。 最小的成本和最有效的方式验证产品是否符合用户的需求实验，快速实现，锁定经过证实的认知。目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长精益创业的思想具体如何阐述回顾？ 确定创业成功必须具备的信念。我们称之为“信仰飞跃假设”。 ** 最佳办法就是对我们希望看到的局面做出一系列假设，科学的假设。这些假设就叫信仰飞跃假设。** 设置实验来测试这些假设，越快越好，越省钱越好。这种初步的努力我们称之为“最小化可行产品”（MVP）。 像科学家一样思考。把每次实验看作一次了解什么可行什么不可行的机会。这种初创公司的“进展单位”我们称之为“验证式学习”。** ** ** 弄清楚怎样用特别简单的方法达到同样的效果。决定做什么实验，按什么顺序做实验，选出哪一款最小化可行产品测试哪种假设，并估计每个实验的成本及所需时间**。 吸取每一次实验的教训，再来做下一轮实验。这种反复循环称为“开发—测量—认知反馈循环”（build-measure-learn feedback loop）。 定期决定是改变策略（转型）还是继续下去（坚持）。我们在第3章谈过，每个初创公司首先要有愿景。精益创业的目标就是找到最快的途径实现这个愿景。当然，找到答案的具体做法因项目而异，但基本步骤都一样，采用科学方法，经过快速实验，有条不紊地将计划拆分成一个个部分。 真实案例分析《美国教育部精益创业项目》 奥巴马对于大学办学水平评估方式的更好方法的探索。现在在评价学校排名的标准和学校培养学生的和就业的真正水平没有关联，目前管排名的关联模型不够完整，期望最终得到的排名搜索因数更专业更精准。 案列团队团队以用户为中心的考虑，认为需要进行假设性的实验，他们采取的办法是和用户（学生、家长及用户进行谈话沟通，因为和用户沟通的有助于调整和完善自己的假设。 接着把这些想法假设变成有形的产品，直接用最低成本区制作一个纸板手机，让用户体验，拿到结果，如果没有问题就开发最后的产品。 精益创业步骤 信念飞跃 最佳办法就是对我们希望看到的局面做出一系列假设，科学的假设。这些假设就叫信仰飞跃假设，最关键的是要清楚的简单明了的表达价值假设和增长假设。 最小化可行成品 当今的市场充满不确定性，谁学得最快，谁就是赢家。我们自己可以定义“最小”，但是“可行”得由用户说了算。每一个可行性的产品就是为了验证一种或者两种假设。 验证试学习： 根据最初的假设，选出对应的最小化可行化产品测试对应的假设。决定做什么实验，按什么顺序做实验，选出哪一款最小化可行产品测试哪种假设，并估计每个实验的成本及所需时间。 从一个实验到另一个实验，这种价值交换在不断改善，我们从中做出的科学推理就是验证式学习支撑有效推理的指标必须遵守“3A原则”，即可操作（Actionable）、可访问（Accessible）和可审计（Auditable）。 进入飞轮： 开发-测量-认知的无限循环 行而这本2.0更多是讲述如何应用这一思想的实践，如何实践呢，这本书实践中怎么距离的呢？ 就目前的状态不适合自己学习，未来补上。

《精益創業2.0》是艾瑞克·里斯（Eric Ries）所著，主要探討如何在不確定的市場環境中快速創建和測試創業想法。它的核心概念包括： 最小可行產品（MVP）：創業者應該快速推出一個簡單的產品版本，以便測試市場反應，並收集用戶反饋。 建設-測試-學習迴圈：這是一個循環過程，首先建立產品，然後測試它，最後根據數據學習並改進。這個過程幫助創業者快速適應市場需求。 驗證學習：透過實際數據來驗證假設，確保所做的每一步都能帶來實際的學習，而不是僅僅依賴直覺。 持續迭代：根據用戶的反饋不斷改進產品，快速適應變化，這樣能更好地滿足客戶需求。 這本書強調在不斷變化的市場中，快速實驗和靈活應對是成功的關鍵。

21世纪立于不败之地的企业必备的能力：迅速实验新产品、 新商业模式的能力；激发最具创造力的员工的能力；不断创新、厉行革新、 敢于担当的能力。只有具备了这些能力，企业才能找到促发展、促生产的新路径。

有了创业的方法论，精益创业1.0的MVP最小可行性方法。由于创业阶段具有极大的不确定性，该如何进行有效的创业管理，这里给出了些许答案，如成立创业部和培育持续创业文化，这也正是当下所有企业面临的挑战，在瞬息万变的环境下，该如何保持企业长青。

本书是精益创业的续集。作者在书中不仅提供了企业如何运用MPV，不断更新、试验、迭代产品等一系列精益创业的方法，更是为企业如何从各个方面注入精益创业的管理理念提供了分步骤的转型路线图。各类企业都可以遵循这个路线图，寻找到创新的突破口，通过组建内部初创公司、设置创业部、二次创业的深度改革，持续转型等一系列举措，将企业改造成一家既具有长期发展理念，又能迅速试验，不断创新、迭代的现代企业。