赋能工作法：打造一支自驱动的高效团队

企业如何打造自驱性执行力团队？根据您提供的资料，打造自驱性执行力团队，关键在于赋能，即释放团队潜能，和人才共同成长，最终让团队自我驱动。 一、释放团队潜能 打造敏捷团队： 传统的“蜘蛛”式组织结构，权力集中于上层，导致决策缓慢，信息传递受阻，难以适应快速变化的市场环境。因此，企业需要打造“海星”式的敏捷团队，将大组织拆分成小团队，赋予基层团队更大的自主权。 明确目标，下放决策权： 高层制定战略方向，基层团队拥有制定具体行动方案的决策权，并对结果负责。 避免替团队做决策： 领导者应避免使用“你应该……”这样的语句，而是通过提问引导团队成员思考，例如“你发现了什么问题？”、“你觉得应该怎么做？”，让团队成员自己拿主意。 培养协同基因： 倡导内部客户服务理念，让团队成员将同事视为内部客户，关注彼此的需求，打破部门壁垒，形成利益共同体，共同为组织目标努力。 充分赋权： 赋权是指将决策的责任和资源控制权授予团队，让团队成员拥有更大的自主权和独立空间。 克服心理障碍： 领导者要克服怕下属做不好、教导下属麻烦、担心地位受影响等心理障碍，相信团队的能力，敢于放权。 做“安静的副驾驶”： 领导者要像“安静的拿着地图的‘副驾驶’”，眼睛盯牢方向，但手放开方向盘，给予团队成员充分的信任和空间，让他们自主决策、执行。 明确赋权边界： 运用“两大赋权模型”和“六字诀”，明确赋权的边界、责任和流程，避免“一放就乱，一管就死”的现象。 二、和人才共同成长 建立人企联盟关系： 企业与员工之间不再是简单的雇佣关系，而是互惠互利的联盟关系。企业为员工提供发展平台和机会，员工为企业创造价值，实现共同成长。 相互成就，不做“家人”： 双方彼此承诺，企业承诺为员工提供发展空间，员工承诺为企业发展全力以赴。同时，理性看待“任期”，将公司与员工的关系定位为团队而非家庭，避免过分强调“感恩”文化，避免道德绑架。 可以离职，但不离盟： 员工离职是正常现象，企业要做的不是阻止员工离职，而是要建立人才“生态链”，即使员工离职，也要尽量与其保持良好的关系，将员工转化为公司的“朋友”。 重视人才，完善招聘： 企业要优先关注人才，投入更多的时间和精力在人才招聘和培养上。招聘环节要避免“有去无回”、“唯学历论”和“套娃”现象，招聘时要做到“有面试必答复”。 能力互补，发挥优势： 人员搭配要注重能力互补和个性互补，发挥团队成员各自的优势，不要把“是否合得来”作为人员搭配的第一准则，要关注“他能贡献什么，他对团队有哪些不一样的价值”。 做好离职面谈，着眼未来： 做好离职挽留和离职面谈，了解员工离职的真实原因，并尽量与其保持联系，将员工转化为公司的“朋友”。 打造人才“生态链”： 打造人才“生态链”， 持续激发人才潜能，留住优质人才，让不合适的人才离开，避免“死海效应”。 遵循“守破离”法则： 遵循“守破离”的一流人才培育法则，根据员工的不同阶段，采取不同的培养方式，例如“师徒制”、“储干制”、“璞玉行动”等。 刻意练习，激发潜能： 注重刻意练习，帮助员工纠正本质缺点，但也要认识到“自发改变”的重要性，不能强迫员工改变。 轮岗机制，拓展视野： 实施“轮岗计划”，帮助员工积累不同岗位的经验，将“将才”培养成“帅才”。 建立淘汰机制，优胜劣汰： 建立“以赛代练”机制、“替补体系”和“淘汰赋能”机制，形成人才培养的正三角体系。 打造“同修文化”： 打造“同修文化”，鼓励团队成员互相学习，例如开展批评与自我批评，让团队成员在共同成长的环境中不断进步。 三、让团队自我驱动 共创态度标准： 态度标准是团队行动的基本准则，要简洁易记，最好不超过三条。 领导者要以身作则，带头遵守，并用“热炉法则”（预警性、即时性、公平性和必然性) 来捍卫。 赋予团队前进的动力： 领导者要不断给团队补充动力和能量，让团队保持持续的热情。 明确目标，指明方向： 愿景是行动的灯塔，态度标准是行动的方针，领导者要将目标和方向清晰地传达给团队成员。 把握需求，“对症下药”： 根据马斯洛需求层次理论，把握员工的核心需求，针对不同需求层次的员工采取不同的激励措施，例如金钱、安全感、归属感、尊重和自我实现等。 保健激励，“即时升级”： 区分“应得的”和“惊喜的”，避免将“激励因素”变成“保健因素”，例如在发放福利的同时，也要关注员工的精神需求，给予员工认可和赞赏。 以赋代教： 领导者要成为团队的“促动师”，通过提问引导团队成员自主思考，找到解决问题的方法，而不是直接给出答案。 例如，当团队成员遇到问题时，领导者可以问：“你怎么看？”、“为什么？”、“你学到了什么？”等问题，引导团队成员自己找到答案。 掌握赋思技巧： 领导者要掌握赋思的技巧，例如深度聆听、高能提问和群策群力，引导团队成员进行深度思考，激发团队的智慧和创造力。 深度聆听： 通过支持式聆听、引导式聆听和深度式聆听，理解团队成员的真实想法和需求。 高能提问： 通过开放式问题、未来式问题和深问（例如“还有呢？”)，引导团队成员进行深度思考。 群策群力： 通过头脑风暴、辩论等方法，激发团队成员的智慧，集思广益。 例如，领导者可以鼓励团队成员从不同的角度思考问题，进行角色互换，提出不同的解决方案。 打造自驱性执行力： 自驱性执行力的两个核心标准是：能动性和创造性。 领导者要通过有效的结果定义、赋责、督导和复盘，打造自驱性执行力团队。 结果定义： 明确“做什么、何时完成、谁来做、为什么做、怎么做、需要什么资源、汇报机制”，避免团队成员因为理解偏差而导致执行不到位。 赋责： 将责任明确到人，运用“僵化、优化、固化”的逻辑，奖惩分明，让团队成员对自己的行为负责。 督导： 及时跟进工作进度，提供必要的指导和帮助，并对团队成员的表现进行评价，帮助他们改进工作方法。 复盘： 及时对工作结果进行总结和反思，分析成功和失败的原因，并制定改进措施，避免重复犯错。 总而言之，打造自驱性执行力团队是一个系统工程，需要领导者转变观念，掌握科学的方法，并持之以恒地实践。

2023年8月份第四本书：本书给予的核心思想：如今领导的核心不是管理，是赋能。释放团队潜能，把大组织变成众多小团队，充分赋权，自主决策，培养协同基因，从而达到组织事情自决定的境界；其次，要和人才共同成就，从选人、用人和留人方面建立坚实的人企联盟关系；同时打造人才生态链，按照“守破离”的培育法则，量产建立人才梯队，训战结合练就卓越人才，以“文化”提升团队素养。但是仅有能力建设还不够，需要团队自主驱动，激活员工的内在驱动力，愿景，核心价值观深植人心，领导者以赋代教，让团队自主思考，自驱执行，通过“结果定义-赋责-督导-复盘”模式，充分提升团队的执行力和创造力。

值得推荐，有术有道，建立体系，然后就是实际中多用多练了

需要将书中的方法、工具用到实际工作中来检验是否合适当下团队，还有什么可结合实际情况做调整改善的地方以便更务实的落地实践

既然是团队工作法，那主要应该强调的是一致的理念和方法论，检验的标准就是说不同的经理人看了这一套东西，他们应该知道我应该遵循什么样的理念，我应该按照 什么样的流程和方法工作。如果这样站在阅读者的角度这样去解读话，该书结构太松散了，没有一个强关联

在错综复杂又不断变化的企业发展新生态下，以高度规划和“控制—命令”模式为基础的“科学管理”模式已经不再适应当今充满不确定性的大环境，团队无论规模，都需要思考如何敏捷应对各种未知且不可控的变化。“赋能管理”已成为一种趋势。本书提出3D赋能模型，释放团队潜能，与人才共同成就，让团队自主驱动。聚焦团队赋能7步法：打造小而美的敏捷团队→充分赋权→建立人企联盟关系→打造人才“生态链”→激活员工的内驱力→让团队自主思考→打造自驱执行力。提供一系列拿来即用的实用工具：4个方面操作创建充满战斗力的自组织、STAR面试法、两大赋权模型、3R聆听模式等。

赋能不是直接授权，授权是你可以做这个事情，赋能是让你有能力做这个事情。本质上还是有很大区别的，赋能是让正确的人会做正确的事情，保哥经常会说不要抱怨下面的不会做事，而是他不会做你是否有帮助过他？其实这说的就是赋能。 有哪些方法可以赋能？一是要把人放在正确的位置上，做擅长的事情更能事半功倍。同时与团队建立互信关系，培养他们的工作及独立自主的能力。 如何塑造并赋能合格的员工？一个是要发现潜力员工，二是激发他们的内在潜能，三是赋予系统的培训。让团队思考也是比较重要的一章，我们可能经常会遇到，你去考核员工对知识的掌握，基本都比较熟练，但是让他们做业绩或者独立负责某个项目，就会做的不尽人意。其实这就是缺乏团队的自主思考，而如何解决这个问题呢？书中介绍了几个方法，一个是一个是以赋代教，其次是深度聆听，还有高能提问及群策能力。

系统思维与持续优化​​ 赋能不是局部动作，而是一项​​系统工程​​。作者提醒管理者运用系统思考，抓住“高杠杆点”同时优化制度、流程、价值观等要素，实现团队整体效能的倍增。

本书给予的核心思想：如今领导的核心不是管理，是赋能。释放团队潜能，把大组织变成众多小团队，充分赋权，自主决策，培养协同基因，从而达到组织事情自决定的境界；其次，要和人才共同成就，从选人、用人和留人方面建立坚实的人企联盟关系；同时打造人才生态链，按照“守破离”的培育法则，量产建立人才梯队，训战结合练就卓越人才，以“文化”提升团队素养。但是仅有能力建设还不够，需要团队自主驱动，激活员工的内在驱动力，愿景，核心价值观深植人心，领导者以赋代教，让团队自主思考，自驱执行，通过“结果定义-赋责-督导-复盘”模式，充分提升团队的执行力和创造力。

值得推荐，作者用了很多案例来讲解赋能的方法，里面的方法论很实用，拿过来就可以用。对于团管管理，企业赋能有很大的参考价值。建议做管理做企业的人多读读。