优衣库：经济衰退期的二十年增长奇迹

#读书笔记 优衣库的增长奇迹在不少内容平台上都有听过，不过这次看完这本书还是建立起一个比较完整的思维链条，我觉得可以总结为：市场重构能力 + 商业模式创新 + 组织文化变革 + 全球化品牌经营这四个方面。 1. 重构市场，破局竞争 柳井正反复提到这句话：没有一个行业可以连续发展几十年，只有主动重构自己所在的行业才能生存下去。这其实就是书里的一条重要的底层逻辑。 优衣库在当时打破了服装行业传统的高价+潮流的惯性认知，不做品牌溢价和感性消费，而是在日本开启快时尚风潮，用快消品运营的思路做服装，在当时其实是创造或者打开了一个新的市场格局，而且比Zara和H&M等快时尚品牌做的好的地方在于，优衣库追求的是高品质，低价格，基础生活必需品这样的产品开发思路，这就在快时尚这条道路中走出了自己的风格，也给未来广阔的产品线提供了一个思路上的基础。 2. 优衣库本质上是一家信息经营公司 书里有一句话很有意思：优衣库的本质不是一家服装公司，而是一家信息经营企业。仔细思考这句话，其实很符合现代零售企业的本质 - 现代零售行业中，产品的价值其实主要就是三层：基本功能比如保暖，品质比如材质工艺，以及信息价值比如形象，理念，品牌故事。而柳井正强调的就是信息是服装行业最大的收益源泉，这就意味着优衣库的广告，门店陈列，员工沟通，都是传递价值的载体。 在这个层面上来看，优衣库的整体宣传就有一个很好的规模效应。也给优衣库本身带来了很强的竞争壁垒。 3. 不做STP的优衣库 书里有一个很反传统的观点，就是优衣库不做市场细分，不定义目标客户，不定位（反STP）。因为优衣库的战略是差异化竞争中的不差异化（differentiation without being different）。店里提供的是所有年龄，所有性别，所有生活场景都能穿的基础款高品质产品。 这种去个性化的产品不难理解：用户越多，规模效应越大，成本越低。成本越低，留给品质提升的空间就越高。品质越高，覆盖人群就越广。但是这个飞轮转动起来的核心来自于对于供应链的高效管理 - 新品销量的准确预测，库存的极致管理，和门店所有单品管理的精确。说到容易，做到却很难，需要有很健全的管控体系和销售体系才行，前者依靠的是行业的信息化管理，后者依靠的是企业的高效组织。 4. 优衣库的知识工作者们 柳井正坚定的认为优衣库的员工都是知识工作者，这是收到德鲁克的管理理念的影响。他认为一线员工必须要能根据现场判断自主行动。这点其实很多优秀的企业中都有体现，比如海底捞和胖东来，但这并不只是管理体系和规则这些表面上能看到的东西（想想为什么“海底捞你学不会”？），而是一整套对于企业文化的坚持。 门店的店员需要主动获取信息，解读顾客需求，并做出判断。这就要求店长和员工存在双向沟通，而非命令式管理，但这又和传统零售企业的管理模式有很大区别，因为这样的管理模式很容易导致沟通和决策低效，这点其实书里没有明确说解释，不过可以看出是因为企业把决策权很大程度上放给员工，并且支持员工学习。 这是典型的学习型组织和自驱型组织的思想。这个文化扩大到全球市场其实也非常适用，等于优衣库在本土化经营的时候就打下了全球化的最关键的基础。 5. 全球化的优衣库 优衣库的全球化道路几乎是教科书级别的：设置了全球统一的品牌标识，Uniqlo这个英文单词为主标识打造一整套视觉系统和店铺模型，并打造了全球产品体系，以高科技材料创新为主（比如HeatTech和AIRism），再把产品版型本土化设计。 柳井正还要求日本总部员工都要会说英语，留给他们足够的时间学习英语，并且立下了世界第一的战略目标。当有了这个战略目标之后，很多决策就变得清晰，野心虽大，却坚定朝着目标前行。 但是这点也给优衣库造成了一些影响，最重要的就是柳井正本身在企业的角色很难被替代，好几次更换掌舵人都以失败告终，但老人家已经八十多岁，还是需要考虑如何交接班保证优衣库能够持续经营，坚持走自己的道路。

看本书之前，刚好读完一批国内外知名创业者的商业故事。中国第一甚至第二代企业家，往往是抓住中国腾飞与政策红利顺势而起，是既定主题框架下 “能者上、勇者胜” 的故事。海外知名企业家们，大多数是行业拓荒的“创世纪”传奇。这两类成功，本质上都依托于国家与行业上升期中，充满可能性的增量叙事。 优衣库故事却截然不同。它起步于泡沫经济时代下衰退期的日本，赛道是一片红海的服装市场。它没有任何风口加持，仅依靠创始人的智慧，就在充分竞争的市场下逆势崛起。 优衣库成长有太多反教科书的地方。在公司各项经营数据都良好的情况下，就发觉公司哪里不对；在开店开哪不是赚钱的情况下，觉得能否带来效率的提升以及是否深度挖掘当地市场更重要，否则就没有开店的意义；分店对总店的绝对服从，会带来效率的提升，但是柳井正认为独立思考、自主性更重要（超意外），他认为分店不是单纯的卖货渠道。 服装行业推陈出新太快，优衣库也不例外，成长之路死亡气息弥漫。屡次三番遭遇停滞期，最终都能被拉回正轨，而这背后多数来自于“柳井正”极具个人色彩的决策力，哪怕当时非常有争议。 看完本书对“柳井正”充满好奇心，果断将书中提到的《一胜九败》《一天放下成功》加入书架再研究一下。

《优衣库：经济衰退期的二十年增长奇迹》 月泉博 117个笔记 序章　逆势增长二十年 ◆ 进入1990年，泡沫经济崩溃，股价暴跌。那一年终收盘时仅为23848点。在短短一年时间里，股市缩水四成。 ◆ “失去的20年”，从经济学角度解释就是“连续20年的通货紧缩” ◆ 在其他企业为“失去的20年”痛苦挣扎时，优衣库的销售额增长了约160倍，而经营利润整整增长了1500倍。 ◆ 优衣库不仅接受了这一变化，而且可以说它还更近一步，主动挑起了“通货紧缩”。优衣库用独特的“生产+采购”方式，率先向广大消费者提供了大量价廉物美的休闲服装 ◆ 90年代泡沫经济崩溃后，各行业的市场规模都缩小了，还出现了通货紧缩的趋势。 ◆ 据说现在全世界都面临着一个危机——Japanization。 ◆ 1989年的泡沫经济，使日本最先爆发Japanization，直至今日仍没有好转的趋势。近年，日本银行始终采取零利率的贷款政策，可经济依旧没有好转的迹象。而且日本已成为世界第一负债国，财政赤字足有1000万亿日元之多，是国内生产总值的两倍。数额之高，令人咋舌。 ◆ “人口减少社会”，这样的人口结构，会导致消费市场的过度成熟和市场需求的不断降低。 ◆ 优衣库就是巧妙利用了20年通缩，实现了飞跃性的大增长。而且它独特的市场创造法，在成熟的服装市场体系中开拓出了一片新天地。而现在，优衣库正朝着“称霸世界”的宏伟目标一步一步地迈进。 ◆ 2022/09/14发表想法 通缩比通胀难受多了，这让我联想到拼多多2022二季度逆势增长的财报，在人们消费意愿低下时，性价比之王才能活下来 原文：优衣库的经营秘密，能够简单地归纳为：利用日本国内的通货紧缩，疯狂赚取日元；用强势的日元去采购原料，压低海外制造成本；以充足的现金流为武器，前往以亚洲为中心的其他国家开店；用强势的日元寻找并购海外企业的可能性。在全球经济不景气的局面下，这正是最有效的良性循环模式。 ◆ 优衣库的经营秘密，能够简单地归纳为：利用日本国内的通货紧缩，疯狂赚取日元；用强势的日元去采购原料，压低海外制造成本；以充足的现金流为武器，前往以亚洲为中心的其他国家开店；用强势的日元寻找并购海外企业的可能性。在全球经济不景气的局面下，这正是最有效的良性循环模式。 第一章　这是一家没有“弱项”的公司 ◆ 国内优衣库事业销售额占据集团整体销售额七成，它的低迷拖了整体业绩的后腿。而“海外优衣库事业”却势头正劲。因此，迅销集团董事长兼社长柳井正在说明会的演讲台上宣布：“今后优衣库将把增长重心转向海外。” ◆ 优衣库是一家没有弱项的公司。因为无论是销售额还是利润，所有能提升的地方，都会得到最大程度地开发。换言之，优衣库拥有完完全全的冒险精神，愿意承担风险，只要前方还有路，它便会勇往直前。 ◆ 值得一提的是，眼下优衣库的最大竞争对手H&M（Hennes & Mauritz，瑞典）与ZARA（西班牙），这两家公司也是因为本国的市场规模有限，很早便进军世界，最终成了毫无争议的国际零售业巨头。 ◆ 原因三：出身地方小城市，给柳井正带来了强烈的自卑感、渴望感及焦虑感。柳井正本就是个自尊心强、不愿服输的人。在这些因素的催动下，他自会抖擞精神，化自卑为动力，化焦虑为能量，引领优衣库勇往直前。 ◆ 但优衣库与之前提到的H&M，还有近年在日本备受追捧的宜家（IKEA）、开市客（Costco）都是新型的低价格企业。它们的商品与销售方式让新的市场浮出了水面，孕育出了新的消费观，还扩大了内需。从这个角度看，它们分明站在通缩的对立面上，至少它们绝非简单的降价贱卖。退一步讲，它们所带来的也应该称为“良性通缩”。 ◆ 几十年前，“小中产”一词成为流行语。小中产就是对“有点小钱，安于现有体制的势利小人”的蔑称。不知不觉中，日本人沦落到了“1亿人全是小中产”的地步。可见经济衰退已是显而易见的了。 ◆ 没有一个行业能连续发展几十年。所以应该根据当时的市场状况，改变自己所处的行业与市场。 ◆ 我们虽然是低科技零售业，但走的也是科学经营的路线，并能将经营效率提高到和高科技企业一样的水平。前沿技术并不只为高科技企业服务，受惠最大的反而是较为落后的行业或企业。只要能充分活用这些技术，就能让生产效率实现质的飞跃。 ◆ “早在创业初期我就想彻底颠覆这一产业了，论这种念头，没人比我更强。”正是柳井正的这些坚持与理想，才使得处于服装零售行业的优衣库以极快的速度追赶世界的步伐。 ◆ 优衣库的经营理念，足有23条之多。这也被称为优衣库的“宪法”。据说它的初稿是在柳井正30岁左右时完成的，理念起初只有8条，但随着企业规模的扩大，理念也越来越多，最后便成了23条。 ◆ 柳井正的一贯主张是：“对公司的概念、对人与工作的思路，必须让全体员工达成共识。”换言之，经营理念规定了公司的经营目的、行动方针、工作的推进方法和企业的态度。 ◆ 满足人类最根本的，也是实际的需求，才是21世纪买家主导型市场的本质，也是最关键的成功要素。 ◆ 优衣库与专为贫困人群提供贷款的孟加拉国格莱珉银行展开合作，在孟加拉国成立了一家制造、销售服装的新公司，取名为“格莱珉优衣库”。该公司是所谓的“社会企业”，主要面向孟加拉国的贫困人群，T恤的均价不过1美元，还有各类廉价内衣。 ◆ 优衣库在世界上最贫困的国家之一生产、销售超低价服装，并通过这一实验摸索出解决贫困问题的有效办法。眼下全世界仍有40亿贫困人口，而这些人的消费，才是最广阔的市场。 第二章　创造新市场 ◆ 当时优衣库已经开始致力于高品质产品的制造与销售了，比如在产品中使用蒙古产的开士米山羊绒、意大利产的美利奴羊毛等。他认为： 优衣库的品质绝对比同等价格的产品要好，但还是有很多人认定优衣库卖的只是便宜货。我们必须尽快消除这样的误会。 ◆ 男装商务衬衫也不例外。以前的主力产品是1990日元的牛津布衬衫，但现在则变成了2990日元的精纺衬衫。 ◆ 它通过独特的产品（Product）、销售策略（Merchandising）、销售渠道（Place）、广告促销手段（Promotion），竭尽全力将潜在的需求可视化，创造出了一片新的市场。身在日本这样的不景气且消费成熟度很高的社会，这才是根本必胜法则。 ◆ 按柳井正的定位，优衣库并非快速时尚，而是站在快速时尚的对立面上。 ◆ 换言之，快速时尚之所以广受日本年轻人的欢迎，正是因为它们“价格便宜，又能带来最前沿的时尚”。人们甚至能将时尚用作一次性的享受，也就是说它们引出了日本前所未有的“一次性时尚消费”市场。这就是它们创造出的新市场。 第三章　服装就是信息 ◆ 二、何为服装：服装就是信息。 收集顾客对信息做出的反应：购买信息、穿着信息、满意度信息。 收集最好的信息，以独特的视点进行编辑，以最快的速度将信息与商品和店铺一体化。 只有提供这种服务的企业才能实现增长。 ◆ 第一代服装零售企业以20世纪80年代后期崭露头角的美国企业GAP和LIMITED为代表。它们依靠牛仔裤、休闲装等单品取得了成功。 第二代服装零售企业包括ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）等欧洲企业，主打流行时尚，从20世纪90年代中期开始飞速增长。 ◆ 但柳井正不同于他的同行，他不认为服装等于时尚。至少他的一贯主张是“流行时尚不是购买服装的唯一原因”。那人们是为了什么买衣服的呢？答案是：“功能、材质、舒适度、轮廓……即那件衣服所拥有的信息。” ◆ 包括功能、材质、舒适度、风格、手感在内。换言之，就是“附加价值等于信息”，比如HEAT TECH的功能就是“轻薄，但是很暖和，冬天穿很舒服”。 ◆ 何为最强的产品？那就是，向顾客展示“购买的理由”。 ◆ 正如柳井正所说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只可能是信息。而且在零售业界信息才是最大的收益源。 当然，这里所说的信息并非数据或知识，而是“让消费者发现超乎商品功能的价值的源泉”。 ◆ 在传统业界，总是先有商品，再有店铺，市场营销和促销都是紧随其后的。 然而在今日的消费市场，信息已成关键，两者的关系也随之逆转。商品和服务不过是容纳信息的容器，而店铺与店面的员工则是发送信息的媒介。而且我们还需要采取逆转战略，为了有效发送信息，开发出最合适的经营模式和店铺。优衣库在世界各大城市开设的全球旗舰店就属于这种形式。 ◆ 总而言之，今后光靠“把好东西做得更便宜”绝对无法取得胜利。在今后的零售业界，大胆创造新市场以推动消费的企业是必不可缺的，而优衣库就是这方面的排头兵。 ◆ 优衣库将从零售业企业变为营销与策略计划型的企业。” ◆ 优衣库要创造一种独特的产业，不是传统的制造业，也不是服装业，更不是零售业。 ◆ （传统产业中的）现有市场几乎被瓜分完了。所以我们不能指望着去争夺现有的市场，而是应该主动创造市场。比如苹果公司就没有被以往音乐行业和手机行业的秩序所束缚，他们开发了iPod、iPhone，还创造出了在线音乐销售、智能手机等一系列新市场与新产业。 第四章　要做适合所有人的服装 ◆ 优衣库初期的成长舞台是地方城市的郊外公路边。 ◆ 优衣库的产品概念是“休闲便捷”。它故意不锁定消费者的年龄与性别，以“Noage·Unisex”为目标，专做受众广、不会过时的基础款，并以拥有绝对优势的低价格，确立了在小商圈也能站稳脚跟的、十分独特的企业定位。 ◆ 而郊外的小商圈是一片“空白市场”，连竞争对手都没有。这就是“先入者优势”，优衣库就这么轻而易举地掌控了这片市场。 ◆ 优衣库主打不锁定目标人群的基础休闲装，它仿佛黑洞一般，吞噬着日本国民大众的服装需求，最终证明了柳井正的话。 ◆ 优衣库最大的竞争对手H&M与Forever 21在东京的银座、原宿等市中心闹市区开设了大型旗舰店。两者的店里虽然有一些男装与童装，但10～39岁的年轻女性顾客却占了九成之多。 而优衣库的店铺遍布大城市与中小城市。店里男女老少都有，有一家三口一起逛的，还有年轻的情侣，完全看不出优衣库的“主要客户群”是什么。反过来说，它的市场规模与销售机遇的确会比竞争对手大出不少。 ◆ 优衣库特有的战略其实是偏离了现代营销理论的，甚至可以说它完全背离了营销学的常识。 众所周知，说起商品开发中的营销战略要点，首先就是明确自身的STP，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）。也就是说，先对市场进行分类（市场细分），再明确要把商品卖给谁（目标市场选择），最后决定要如何将自身的产品与竞争对手的区分开（市场定位），通过这几个步骤发挥出商品的特性，确立竞争优势。 ◆ 那我们该如何解释其中的矛盾呢？ 其关键在于“现代商品战略中的差异化陷阱”。市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了“同一化”。现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种“刻意保持差异化而没有差异”的倾向在服装行业尤为明显。 ◆ 优衣库与那种盲目的差异化竞争划清了界限，而是踏实进军了“所有年龄段与性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。仔细一想，这个市场早就存在了，而且规模非常大，不过也许正是因为这个巨大的市场出现得太早，反而成为其他商家的盲点吧。 ◆ 不锁定年龄段、性别的“Noage·Unisex”这一理念进化成了以日本所有国民为对象的“National Clothing（国民服装）”，接着又打破了民族与国家的壁垒，发展成了“Global Clothing（世界服装）”。 ◆ 优衣库还在2010年的年报（见下页）中加入了“优衣库的服装，是‘MADE FOR ALL’（创造给所有人）”这一标语。 ◆ 世界上有各种服装：有流行的服装，有源自成衣定制的昂贵服装，有快速时尚服装，还有反映各国历史和传统的民族服装。优衣库的服装，优衣库想制造的服装并不属于上面的任何一种，优衣库的服装是“MADE FOR ALL（创造给所有人）”。 第五章　最理想的模式是少品种、多库存 ◆ 让如此彻底的“少品种大库存量”体系形成良性循环，正是优衣库最大的优势，也是优衣库成功的关键。但这种模式也隐藏着巨大的风险。成功了，便是一本万利；卖不出去，库存就会堆积成山。因为它的产品种类少，但是产量巨大。 ◆ 优衣库的产品销售战略，是指“绝对品牌战略”，也就是通过商品传递信息，传递出企业本身的态度。从这个角度看，优衣库已经不是普通的零售商了，反而更接近制造商。 ◆ 优衣库商品的主要采购、生产地是中国。即使是在现在，优衣库正在推进产地的多元化策略，但它的八成左右的产品还是“MADE IN CHINA（中国制造）”。 ◆ 在中国，优衣库最初就设立了采购事务所，这样就能不通过中间商，直接与中国的缝纫工厂交涉了。这么做的目的是为了构筑起稳固的订单体制。日本的生产部门负责人还频频前往中国，亲自负责管理产品和生产品质等工作。 ◆ 优衣库在中国共有七十多家合作工厂（优衣库将其称为伙伴工厂），而普通跨国服装企业一般会有几百家工厂。由此可见，优衣库在这方面也进行了大胆的“筛选”。 ◆ 能完成数量这么大订单的工厂，在中国也十分稀少，主要都是员工人数过万的巨型服装生产企业。这些企业中，不乏在合作过程中与优衣库共同成长，从合作之初到现在规模扩大了十余倍的例子。 ◆ 这些大规模生产企业提供的是一条龙服务，从布料的制造到染色、印花、缝制，再到产品质检都一手包办。 ◆ 普通服装的生产模式是采取分工体制的，像这样进行整合性生产的企业实属罕见。优衣库之所以坚持整合性生产，有减少库存和物流等环节的考虑，也是因为这样做能提高产品的生产效率，但更重要的是，整合生产有助于保证产品的设计与品质。 ◆ 我们没有工厂，但我们的意志能明确传达到制造过程中的每一个环节。这其中的关键是要让对方（伙伴工厂）明白我们的理念。与欧美企业相比，我们的要求会更多一些，所以我们的合作条件也是十分严格的。 ◆ 我们会尽量将优衣库的产品份额控制在工厂生产总数的50%以下。 ◆ 优衣库原则上不对伙伴工厂终止合作，工厂的总数也没有增减，但每隔5～10年，会有两成左右的更新。在选定新工厂时，“能完成大额订单的规模”自然是必备条件之一，且新工厂还要达到优衣库的商品制造标准才能与优衣库签约。 ◆ 最重要的签约条件是经营者的人格与志向。我们的目标是实现世界第一的完成度与品质，这超越了企业盈利的层面，我们需要工厂的经营者与我们站在同一战线上。 ◆ 有些厂商只要说一句“我们是优衣库的伙伴工厂”，那欧美生产商的订单就会络绎不绝。所以工厂也能从与优衣库的合作中获益。 ◆ 优衣库也在加紧推进生产基地的全球化。现在优衣库的生产国有中国、越南、孟加拉国、柬埔寨、泰国、印度尼西亚、斯里兰卡、印度、韩国和日本本土，但在中国的生产数量仍占到总数的八成之多。 ◆ 眼下优衣库正与东丽等大型原料供应商一起，致力于将孟加拉国培养成仅次于中国的第二大生产地。 为什么选择孟加拉国呢？国井圭浩列出了四个原因。 一、政府有意发展纺织业，正举全国之力扶植（孟加拉国的出口总额中有85%为纺织制品）。 二、从员工到经营者人才辈出。 三、劳动力丰富，人力成本仅为中国的1/5。 四、孟加拉国是印度的邻国，而印度有望成为下一个全世界的生产、消费基地。 第六章　用自己的理念影响合作伙伴 ◆ 三大合成纤维（尼龙、聚酯、丙烯） ◆ 战略合作伙伴关系的结成也改变了东丽的经营态度，让他们将更多的注意力转向消费者（末端用户）。小川彰表示： 我们曾是一家典型的B2B企业。但签署合同之后，我们就变成了B2C企业。换言之，东丽掀起了一场意识革命，我们意识到优衣库不再是我们的顾客，而是我们的合作伙伴，真正的顾客其实是消费者。 ◆ 2003年HEAT TECH刚进入市场时，只有发热、保温这两项基本功能，但到了2004年就多出了抗菌、干爽这两项功能，2005年加入保湿功能，2007年加入伸缩性，2009年加入防静电、不变形这两项，2011年加入了除臭、更轻薄……每一年都有新功能。 ◆ HEAT TECH之所以能实现这么多附加价值，正是因为它是“用合成纤维做成的”。如果是100%棉、羊毛、麻等天然纤维，绝无法实现如此之多的功能。 ◆ 日本的经济高速增长期就是合成纤维的全盛时期，而合成纤维的最大卖点就是它的多功能性。耐脏、防皱、机洗、牢固、轻巧……这些特点深受大众的喜爱，也正因为如此，合成纤维成了服装原材料之一。 ◆ 表6-2　不断进化的HEAT TECH  第七章　五次变革，重新洗牌 ◆ 第三次是1998年，位于东京的原宿店开业及摇粒绒促销活动开始。摇粒绒热潮滚滚而来，优衣库顿时成为红遍全日本的著名品牌连锁店。 ◆ 从这份“履历”看得出，优衣库从不安于现状，也不满足于过去的成功经历，总是蜕变成结构截然不同的新企业，并依靠这种蜕变，突破每一个时代。当然，这种蜕变的力量离不开苛刻的自我革新和坚持不懈的努力，更离不开对增长与扩大的强烈意志、追求与执着。 ◆ 零售业尤其费神，进货、上架、整理库存、接待顾客、销售、查账、清扫…… ◆ 因为生意的基础就是“独立思考，自主行动”，而这特别合柳井正的性格。 ◆ 2024/03/23发表想法 回转寿司直呼内行 原文：店铺的入口放着旋转台，上面摆着金属材质的购物篮，选完商品之后再去集中收银台结账。在当时的休闲装业界罕有如此完全的自助式店铺。 ◆ 那么优衣库初期的成功要素是什么呢？可以总结成以下五点。 一、发展初期便确立了低成本的海外（中国）采购型服装经销体制。 二、面向广阔的目标人群，构筑能在小商圈成立的“便捷消费”市场。 三、减少产品种类，扩大交易量，将品质与价格的“价值感”提升到极限。 四、贯彻“总部主导型销售”的模式，通过《员工业务指南》实现店铺的“自动贩卖系统化”。 五、在郊外的公路边大量设立统一规格的标准型店铺，率先抢占市场。 ◆ 优衣库总能在2～3年内迅速回收初期投资。 “如果不能在第一年度创收，就没有在那个地段开店的意义。”这是柳井正常说的话。优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。现在，“可持续式经营”已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”正是柳井正。 ◆ 现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。 ◆ “优衣库要成为世界企业，就必须完成店铺的大型化”。 ◆ 但优衣库最不怕的就是通货紧缩，也最擅长利用通货紧缩为自身创造有利条件。所以对优衣库而言，通货紧缩就是机遇。 ◆ 以摇粒绒、HEAT TECH为代表的人气商品，带来了优衣库热潮，同时也带动了其他商品的销售额，于是优衣库就顺势增加了商品种类，并扩充了时尚潮流类的商品。渐渐地，这类商品占据了店面的主要位置，而优衣库引以为傲的基础商品则被赶去了角落。如此一来，优衣库的特色就被埋没了。 这种状态的优衣库虽然会受到都市年轻人等部分顾客的欢迎，但针对所有人的优衣库基础商品的营业额就会下跌。为改变这种情况，优衣库就会强化“少品种高库存”的产品策略，孕育出新的超人气商品……如此循环。 ◆ 时尚与基础的平衡，是优衣库永恒的课题。 ◆ 当时迅销的股票市值已经超过了松下、索尼等鼎鼎有名的跨国大企业。4月2日，迅销的股价刷新年度纪录，涨到19150日元，而迅销的市值也突破了2万亿日元，直逼零售业界的“巨无霸”——Seven & I。 ◆ 优衣库仿佛不死鸟一般，多次突破停滞、减速期。那么优衣库的力量源泉究竟是什么呢？ 源泉之一：柳井正的“钢铁意志”与“坚定不移的经营策略”。柳井正的格言是：“不增长与死无异。” 源泉之二：优衣库的坚韧与执着。依旧引用柳井正的话：“跌倒了就要爬起来，之后还要跑得比以前更快。” ◆ 源泉之三：对高利润额与利润率的执着。在“第二停滞期”时，优衣库曾连续两年遭遇销售额、利润大幅降低的窘境，2003年还创下了业绩的新低，但就在那时，优衣库依然保证了415亿日元的经营利润，经营利润率为销售额的13.4%，水平极高。 第八章　正确答案都在一线销售现场 ◆ 传统的日本零售商的连锁模式，都是根据美国式的连锁店理论发展起来的。所谓连锁店理论，就是所有标准化店铺像锁链一样相连，而总部则负责统筹管理，提高经营与管理的效率。 ◆ 优衣库特有的人事制度——“Super Star（超级明星）店长制”与“Franchise Corporation（特许经营）业主店长制”就是这种思路的最终实践。 超级明星店长制度于1999年正式启动。当时优衣库选出了约30位实力派店长（超级明星店长），将库存调整、陈列与分店下单权等自由裁量权下放店长，并将分店的经营利润目标完成情况与奖金直接挂钩，如此一来每个店长拿到的实际收入就会有很大的差距，如果分店的业绩好，1000万日元以上的年收入也绝非遥不可及。 不过这样的超级明星店长已经越来越少了。截至2012年3月，全国共有19名超级明星店长。这是因为优衣库提高了业绩审查标准，并新设了超级明星店长的预备军——“Star（明星）店长制度”。而且店长越是优秀，就越有可能被聘为总部要员，担任店面指导员或片区领导。 再说特许经营业主店长制度。它的审查比超级明星店长更严格。截至2012年3月，全国共有9名优衣库员工出身的特许经营业主店长。因为要成为代理店业主，需要满足五个极为苛刻的条件： 一、进入优衣库10年以上。 二、深刻理解优衣库的经营管理哲学。 三、3年以上店长或店面指导员的经验。 四、特许经营店所在地与业主本人或其家人有一定关系。 五、自有资金约1000万日元。 满足上述条件之后，还要经过董事会的严格审查，最后由会长或社长亲自面试（如果是已婚者必须带妻子一起面试）。这的确是配得上“最高职务”的审查条件。 ◆ 所谓“知识工作者”，是德鲁克提出的一个概念，是指在新时代支持组织运营的员工。其定义为“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交待的工作，并能良好完成的工作者”。 ◆ 总而言之，员工的“知识工作者化”能有效提高零售业的效率与生产性，也能给员工提供发展机遇、工作意义与人生意义。 第九章　优衣库的广告很酷 ◆ “说优衣库的坏话，拿百万大奖。”优衣库希望通过该广告，收集人们对店铺和商品的不满与投诉。广告效果不错，优衣库收获了一万多条意见。 ◆ 我们还与UNHCR（联合国难民署）缔结了全球合作伙伴关系。我们的目标是为全世界的难民提供优衣库的服装。优衣库的年生产量已达6亿件。然而2010年的回收量只有400万件。这么多年的回收总量约为900万件。而全世界的难民共有3600万人之多。我们回收的还远远不够。优衣库的回收再利用计划适用于所有商品。如果您有“还能穿，但不太穿的”优衣库的衣服，请您一定送到我们的店里。这些衣服会飞往世界各地，发挥出它的力量。今后也请大家多多支持我们的活动。从今年3月起，韩国的优衣库也会加入回收再利用计划。今后这一活动将普及到全世界各地的优衣库。 ◆ 优衣库在孟加拉国开展了社会化活动。孟加拉国的识字率仅为50%，国家地势较低，湿地很多，每年都会遭遇洪水、飓风之类的自然灾害。农村地区还有很严重的卫生问题。儿童的教育机会很少，贫困形成了恶性循环。要让孟加拉国人摆脱贫困，不光需要物质上的援助，还需要为他们创造能够自力更生的工作。服装这份工作如何？从原材料的采购、生产、物流到销售，全部在孟加拉国国内完成。优衣库的绝招是——T恤衫，1美元以下。 ◆ 优衣库的服装不歧视任何人，是面向所有人的服装。当然，优衣库的衣服也必须成为所有残障人士心目中的好衣服。对大家而言，什么才是“真正优良的服装”呢？我们坚信，当每家店都把拥有残障同事当成理所当然的事情时，我们定能找到其中的答案。 ◆ 而塑造优衣库的品牌形象，正是佐藤的职责所在。佐藤是为优衣库构思故事的人，当被问到：优衣库能成为世界第一吗？佐藤可士和的回答是： 如果不去想，就永远没有希望。所以尽可能明确“世界第一”的形象，就是我的职责之一。 ◆ 优衣库不光是时尚，也是实用品，还具备“生活必需品”的要素 第十章　要去人多的大城市做生意 ◆ “只想在日本卖衣服，那么恐怕连日本这个市场都保不住。”这是柳井正在2009年9月迅销集团事业战略说明会上的开场白。 ◆ 随着经济与社会体系的全球化，世界开始变成一个单一市场，所以完全本土型零售商则一定会被全球性零售商取代。因此，企业才要打造能在世界市场有竞争力的商品，否则就无法在本土生存下去。 ◆ 那么是什么扭转了优衣库的海外战略？ 这个问题的答案就是“全球旗舰店（Flagship Store）”。这类型的店面面积至少是标准店的两倍以上，而且优衣库在这些店铺中投入了最高水平的产品营销策略与视觉营销策略（Visual Merchandising），是一种全新的模式。它们遍及全世界的各大城市，拥有橱窗的展示功能，有效树立了优衣库的品牌形象。 ◆ 为了处理在美国的剩余存货，优衣库在纽约市中心的商业区租了间250㎡的店面，搞了个类似奥特莱斯的地方，没想到它的生意比之前的三家正规店还要好。于是柳井正总结出了一条经验：“还是得去人多的大城市做生意，因为那些地方的人对衣服更有兴趣、更敏感。” ◆ 对优衣库而言，占领世界发展最迅猛的市场——亚洲，才是成为世界第一的捷径。 ◆ 扭转颓势、将中国业务引向成功的人，正是时任迅销集团首席执行董事、优衣库中国内地与香港事业的CEO，潘宁。 潘宁于1995年进入优衣库，才26岁。他是土生土长的北京人，而后他到日本留学。当他拿下硕士学位之后，本想进入贸易公司工作，却因为年龄太大没能如愿以偿，最后却敲开了优衣库的大门。 我记得最后一轮面试是在总公司进行的，那是我第一次见到柳井正社长。我说：“我想在中国工作。”他竟不假思索地回答：“好，三年之内，我一定让你在中国大展拳脚。”当年的我不过是个正在求职的应届毕业生，可柳井正先生竟然当着我的面，滔滔不绝地讲起了他的未来构想。我心想，也许我能在这家公司找到自己的梦想，便下定决心，进入了优衣库。我做梦都没有想到自己会成为中国优衣库的社长。 潘宁 ◆ 1998年，柳井正将潘宁派往中国广州，管理生产业务和建立生产管理事务所的工作。从那时起，潘宁就开始发挥出了“中国专家”的作用，在中国业务中大放异彩。而且他刚进公司时也在销售现场工作过，还曾经有当店长的经验。 潘宁直言不讳道：“那是个非常大的挑战。”出国留学的中国人大多有精英意识，自尊心很强，更何况拥有硕士学位的潘宁。潘宁说：“我刚进公司就被分配到了销售现场，打扫、搬货物……真是吓了我一跳。”但最终潘宁战胜了挑战，仅用了半年就当上了店长，一年后便回到了总公司。 ◆ “其实中国人真正想要的，就是原汁原味的日本优衣库。”所以在这家店里，除了价签换成了港币，商品、标签和陈列方式都直接采用了日本式，这才是香港店大获成功的原因。 ◆ 相比红红火火的东亚、东南亚，优衣库在欧美的经营情况要低迷得多。 ◆ 在时尚行业，有个不成文的规定，根据品牌的原产国，消费者将其分成不同的等级——欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家。欧美品牌很容易打入日本和亚洲其他国家，而日本品牌也很容易被亚洲其他国家的人所接受，但反过来就难了，除非有什么特殊情况。 ◆ 柳井正最大的武器就是日本的高水平纤维技术。他的理念是使用这些技术，将服装“打造成全世界品质最高的产品”。目前为止，提出这个理念的只有优衣库一家企业。 柳井正的另一个武器是：“日本人的服务精神是世界首屈一指的。”的确，这是日本“最有力的产品”，也是欧美和其他亚洲国家都无法模仿的。 ◆ 为加快海外事业的发展，优衣库从2012年起正式执行“世界五总部体制”，将全世界分成五个大区，将权限下放给每个地区的总部。地区总部分别位于上海（大中华区事业）、新加坡（东南亚事业）、巴黎（欧洲事业）与纽约（美国事业），而东京总部则管辖日本与韩国的事业。 ◆ 迅销以前的做法是在每一个国家设立当地法人，而东京总部则通过当地法人进行指挥。五总部体制启动之后，东京总部会将权力逐步移交给其他总部，让地区法人负起责任，管辖各地区的事业。 ◆ 要实现之前提到的“内外逆转”，就离不开“当地主导”的迅速决策能力。这就是采取五总部体制的根本目的。而优衣库的当务之急有两点：店铺开发与人才培养。 ◆ “第一阶段”指的是在商业区开设旗舰店等大型店面，用于展示型销售，通过广域市场营销活动提高优衣库的认知度、人气。这个阶段，也就是塑造品牌形象的阶段。而第二阶段就是深挖每个国家的市场，在更贴近生活区的郊外和二三线城市大量开设新店，拉开与竞争对手的差距。优衣库必须进入这个阶段，才能发挥出它固有的优势。 ◆ 优衣库最为重视的关键词就是大笘提到的“提高效率”。 ◆ 优衣库的具体策略是在中小城市城市开设1000～1500㎡级别的旗舰店，然后在它周围的近郊地区大量开设标准店级别的卫星店铺。 第十一章　改变服装，改变常识，改变世界 ◆ 日本不同于欧美，全国上下几乎都是中产阶级，所以“谁都能穿的好衣服”的市场才能在日本成立。而且日本消费者对商品品质的要求非常苛刻，日本的纤维产业拥有世界顶级技术。在这些现有基础上，“我们将开发、销售前所未有的‘未来服装’”。柳井正认为，优衣库最大的胜算就在于此。 第十四章　事业，就是很多人在一个想法的指导下，为实现这个想法而工作 ◆ 面对工作，柳井正总是“严于律己，也严以待人”。他最看重的莫过于工作效率。他曾在《一天放下成功》中用略带抱怨的口吻说：“大伙儿的动作都太慢了，工作起来应该像跑步一样快！” -- 来自微信读书

摘抄： ①优衣库特有的战略其实是偏离了现代营销理论的，甚至可以说它完全背离了营销学的常识。 众所周知，说起商品开发中的营销战略要点，首先就是明确自身的STP，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）。也就是说，先对市场进行分类（市场细分），再明确要把商品卖给谁（目标市场选择），最后决定要如何将自身的产品与竞争对手的区分开（市场定位），通过这几个步骤发挥出商品的特性，确立竞争优势。 然而，优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位，从结果看，它的做法完全否定了“为商品差异化而存在的市场营销”。从市场营销常识的角度看，优衣库甚至在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也正是优衣库的最大优势所在。那我们该如何解释其中的矛盾呢？ 其关键在于“现代商品战略中的差异化陷阱”。市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了“同一化”。现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种“刻意保持差异化而没有差异”的倾向在服装行业尤为明显。 优衣库与那种盲目的差异化竞争划清了界限，而是踏实进军了“所有年龄段与性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。仔细一想，这个市场早就存在了，而且规模非常大，不过也许正是因为这个巨大的市场出现得太早，反而成为其他商家的盲点吧。 而且优衣库的一贯主张是，“服装不是特别的消费品，休闲服就更不用说了，休闲服应该是优质的生活必需品”。 1994年，柳井正在提及“休闲服是大众商品”之后，还补充了一些话： 我们做的服装，是适合所有人的服装，是男女老少都能穿得舒服、穿得合适的便装。从这个角度看，衣服和可口可乐、啤酒、洗洁精一样，都是普通的消费品。“面向年轻人的羽绒服”“面向老年人的毛衣”之类的思路本就是错误的。 这正是优衣库在休闲装制造销售领域的一贯态度。 ②人生只有一次，不能从头来过。活着，就是用一生去发现自己，完善自己。我希望所有进我们公司的人都能具备成为经营者的能力。现在日本的经济状况处于低潮，而且还在不断地衰退，前景可谓十分不乐观。年轻人应该憋着一口气，努力改变现状。但是所谓的前景都是人所创造的，所以我们应该着眼于大局，让自己成为能够适应各种环境的人。用自己的双手打造可持续发展的企业，面向未来，创造全新的企业模式。这样，就必须明确“我想变成什么样”“我想做什么”，否则就不可能实现梦想。因为这需要我们理解“工作即是人生”。我希望新员工能尽早当上店长。对我们公司而言，店长是个人事业的出发点，也是最终的目的地。同时我还希望大家能在工作中不断追求自己的希望、梦想和理想，活得更积极，因为自己的命运，终究还是要靠自己去改变。希望大家对自己充满信心，无论条件如何，只要有理想，有方向，有计划，有思考，会实践，就一定能成功。我认为，我们公司仍是一家不断上升、不断进步的企业。我坚信，没有挑战的人生是不完整的。我们公司会继续强化在日本、在全球取得成功的策略，因为只有这样的策略，才可能改进之后适用于未来的发展。

这本书，作为一个门外汉看的话 我感觉迅销在企业成立早期的时候就有建立起一个良好的结构体系，并能随着时间的推移做出一定符合时代潮流的改变和推进，同时关怀社会中需要帮助的人士，并授人以渔，我觉得其中有一个点戳到我，当领导者发现地震后，灾区在解决温饱问题之后，更加需要的是衣服问题之后，他们就开始回收旧衣，并一致保持至今，因为他们相信这样可以帮助更多的人，虽然带着一定的企业宣传目的。但确实解决了一些眼下的问题。 看完这本书时候，我觉得他们的企业领导方面也让我学到了很多生活中受用的道理：1️⃣当你如果发现这件事件不能给你带来利益时，我们应该当断则断，终止合作，寻找新的解决办法。2️⃣在做事情的初期我们应该稳妥大胆（资金充足）3️⃣（最难的）一双识人慧眼，并能够信任于他。 以上是我个人意见 ，站在一个普通人的视角，所学到所认知到的知识。

本书是对优衣库的一次全局瞭望。作者大体分以下几个环节来介绍优衣库。 首先是从宏观背景与数据出发做结束介绍。如何在通货紧缩中逆势发展，以及如何整合自己的资源。不乏需要一些经济学知识才能理解。 其次是纵向分析。从优衣库在郊外的起家开始写起，逐步写到优衣库想要成为世界第一服装品牌的宏图壮志。在这个部分中穿插了不少柳井正曾经说过的话啦，或者是公司几次比较大的决策了。主要侧重对关键事件的罗列，轻对事件的细致叙述也描写。文笔精炼，不拖沓，个人比较喜欢。 再者是横向分析。包括优衣库的几次变革对比，包括几个子品牌的对比，包括同其它同行的对比。这部分介绍的也很精炼，思路清晰。 我不敢评价究竟是时代成就了优衣库，还是柳井正成就了优衣库，还是其他因素。不过正如柳井正所说： 没有一个行业能连续发展几十年。所以应该根据当时的市场状况，改变自己所处的行业与市场。即使是巴士公司与铁道公司，也不可能在完全不改变的情况下存活下去。 优衣库确实开启了一波服装行业的新时代，并且在快时尚的风潮中独善其身，能够应得广泛的亚洲市场，其能力可见一斑。（老实说，打这行字时正巧穿着促销买的一件优衣库t）可是，如何再次开启一个新时代业已成为了行业难题。可惜的是，书末除了一些雄心壮志的flag就没有留下一些比较值得期待的计划了。 总的来说，这本书还是给我了不少启发，并且有机会重新从商业角度审视一番优衣库。并且行文精炼，值得一读。以下是一些比较启发我的笔记： “如果优衣库只是碰巧因为便宜才大卖，那优衣库就没有未来可言。” 想想现在的商家动不动就打价格战，伤敌八百自损一千，享受了短期的市场占有率后，长期还不一定能经得住市场的认可。反而错杀了许多有才华的对手。也许价格战是商业模式的手段之一，但不能当作全部的手段。 现代消费者追求的是“有原因的便宜” 说到心坎上了，虽然贪便宜，但是眼见质量不好的东西送也不要[捂脸][捂脸] 柳井正并不认为商品本身具有多大的吸引力，他认为决定购买的关键反而是商品的形象或是各种信息的价值，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。 在信息时代，酒香不怕巷子深的故事恐怕越来越少了。 在店铺运营方面，GU是不会把衣服叠起来放在货架上的，因为这样需要更多的人手去把顾客打开过的衣服重新叠好。GU把所有衣服都挂在衣架上，以扩大每个员工的责任范围，尽可能降低员工数量，节省人工成本。 原来如此，有被笑到，不过真的想的很细节。

20世纪90年代起，日本开始长达20年经济衰退期。但优衣库却实现了销售额增长60 倍，经营利润增长 1500 倍的奇迹！ 这一切究竟如何诞生？背后隐藏着什么秘密？这本书为你揭晓答案！

日本的关键普通人趋势： 兼职/零工经济、投资海外资产（渡边太太）、省钱技巧（节俭生活）、服务消费（旅游、餐饮）、技能提升（尽管面临就业挑战） 在中国当前背景下的转化： 消费降级/理性消费 银发经济 宠物经济 零工经济/副业 知识变现 全球化远程工作 投资心态转变

从乡村的一家继承父业的服装店开始，到现在的世界品牌，未来也向着世界第一的目标前进，本书短小精练，但处处能感受到柳井正一直在路上的创业激情，只要脚踏实地一步一步做出来，这个世界上没有什么不可能。

起于边缘地区和日本高速增长后期的品牌，却成长为一个在全球最繁华地段开巨型旗舰店和逆势于日本衰退高速成长的服装品牌，书中写了每个阶段战略变化和突破困境的探索和纠偏，对柳井正敢于全盘换掉老人自我革命的魄力及更高维度超越服装本身的品牌理念在全球化过程中得以顺利融入本地文化的扩张方式印象深刻。