波士顿咨询工作法：精准预测答案

日本人的书总是有漂亮的标题，新奇的观点，以及鬼打墙一样的论述。但最终还是想给本书一个推荐。 最近一直在研究如何做好决策，从信息论、复杂性理论还有心智模型下手，差点被各种学术性大部头淹没，反而在这本小册子里得到了简洁有效的how-to。 普通人的智商相差不大，而思维模式就是拉开差距的根源。学校教育的赢者在决策时，往往将信息搜索与根因分析的工作过分前置，大概是源于“考题不会超出考纲”、以及“总有标准答案”的思维束缚吧。 我们对于“实践是检验真理的唯一标准”这句话太过于熟视无睹，实际上往前“5why追问”就会发现真理不能纯粹地依赖大量阅读与学习得来，而要建立在经验与学识之上的“大胆假设”；往后“5so推演”就会发现解决方案不是靠臃肿的“全面分析”得来，而是在不断的实践中逐一排除不奏效的假设，逐渐逼近真理。 当然了，这本书的论证真的是反复又浅显，如果已经引起各位读者的思考，我想引用纳瓦尔的话：“一旦觉得自己已经明白了这个论点，就不再读下去了。”

一本讲分析方法的小书，感觉日本人很喜欢写这类书，市面上看到的咨询类书籍十之七八都是日本人写的。日本的企业也确实很重视咨询公司的这一套解决问题的方法论，以前在711的书（《零售的哲学》，《零售心理战》），铃木社长就反复强调要去观察发现，去做假设，去做验证，书中分享了很多假设驱动增长的案例，确实整个过程很有意思。 回到这本书，这本书逻辑结构很清晰，基本上是按照是什么？为什么？怎么做？来展开的。 假说思考是什么？ 很简单，就是以假设为驱动去分析问题，通过不停假设去逼近问题核心，直到找到答案。 假设——>验证——>假设——>验证.......——>结论——>策略 为什么需要假设？ 第一，假设驱动可以大大提升解决问题的速度，因为假设提供了一个方向，让我们从信息的汪洋中解脱出来，快速定位核心矛盾，相反没有假设就像无头苍蝇一样，不一定找不到答案，但是一定需要耗费更多精力。 第二，假设思考法可以帮助我们培养直觉，所谓直觉就是快速认识事物本质并快速定位问题的能力，直觉的建立需要大量试错，并从中总结和提炼，是个既考验人又十分有趣的过程。 （如何培养直觉？凡事多问so what? 和 why？） 怎么做假设？什么样的假设是好的假设？ 关于怎么去构建假设，书中给了几条建议，①通过分析建立假说（通过对已有信息的掌握）， ②通过访谈建立假说（深入业务一线）， ③通过切换视角（不同角色，关注点不同）， ④逆向思考（我想到当年疫情当开始的时候感染了xg买了一张去西藏的票的狠人，当别人面临医疗资源挤兑的时候，他获得了全省的资源）， ⑤跳出框架（我想到前几天看到的一个小故事，说是斯坦福大学有个活动，赢了的可以获得一次全校演讲机会，活动规则是无资本前提下，2小时挣尽可能多的钱，最后赢的人是把这个演讲的机会卖给了一个品牌方，用于宣传，多聪明）。 什么样的假设可以称之为好的假设， ①可证伪性（这点都不具备的假设就是胡扯）， ②可触发动作（分析永远为决策服务） 如何去验证假设？ 这个其实很简单，捞数据，做分析。

在不确定的情况下，已知条件不足，通过对问题提出假说来解决问题。 方法主要有三: 一通过改变现状，提出假设。 二通过已知的少量要素进行推理，提出假设。 三找到要素，提出假设。 找到要素，可以通过分析，访谈，调查的方式获得。 对确定可以找到原因的问题，通过提出why,寻找原因，问题可以解决。 平时要积极训练自己，养成提出假说的习惯。 对发生的现象寻找原因，或者进一步推测未来走势，不断验证自己的假说。

全球最有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，全面公开波士顿咨询公司经典工作法则——假说思考法，教你如何在信息不充足的情况下，率先找到正确答案。本书运用大量作者经手的成功案例，详细解说如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等方法，让你快速看清问题全貌，抓住问题本质，提出zui优解，彻底消除不必要的工作。

《波士顿咨询工作法》读后感 Fact：AI走入我们的生活。从某种角度来看，人工智能先推算对局内所有可能的变化，再从中选择最优棋步。在现实中也是同样的道理，如果人类采取和计算机一样的策略，用凡事先调查完备的方法做事，绝对不可能比人工智能顺利完成事情。 Fact： 在VUCA时代，我们即使得到了大量的信息，信息也是多变、不确定、复杂、模糊的。在错误的问题上，进行了错误的回答，我们驶向错误的道路更危险。 Fact：当我们工作时，漫无止境地搜集文献与资料，直到期限截止的前一刻才开始动笔，精力已所剩无几，提交期限也迫在眉睫。焦虑感油然而生，人生也立刻不淡定起来。 如今，最大的风险是什么都不做。不断地搜集信息以增加选择项，却迟迟不做出决策，这样是不行的。搜集信息并非要滴水不漏，而是要在有限的信息中，根据假说思考做出最适合的决策。 任何工作都有时间限制，欲将所有可能状况全部调查清楚再提出答案，无异于天方夜谭。以答案为思考的起点，即建立假说的重要性可见一斑。与其滞留原地进行穷尽式思考，更重要的是提出假说，付诸行动。 为什么要培养假说思考模式？培养假说思考能力有何好处？·如何建立假说？·如何验证假说，使假说得以进化？·为提升假说思考能力，平时应如何做？凭借有限信息下结论，乍听之下有违常识，然而，唯有锻炼这种思考方式才能帮助我们成功。 传统上，我们习惯于遵循“收集数据—分析数据—得出结论”的线性思维模式。情况瞬息万变，需求复杂多样，我们往往需要在信息碎片中寻找线索，在不确定性中做出决策。我们需要练就“假设—验证—进化”的思考模式。事实上，解决问题会在两个阶段运用假说：用于确认问题所在的“发现问题的假说”阶段，以及用以解决具体问题的“解决问题的假说”阶段。 绝大多数人都是从能想到的各个层面着手调查与分析，再根据结果得出结论，在考虑或分析完所有情况之前，不会做出决策——这就是所谓的穷尽式思考。它与假说思考的最大差异是，这是一种累进型思考，一旦推演过程中某一次的结论出了问题，则以此为基础进行的次级推论会连带出错。 有效率的做法不是穷尽式思考法，而是把焦点锁定在几个各有对应解决方案的问题（假设）上，并将全部精力用于验证。 假说定性验证分析： 为验证假说而进行分析时，请记得，诀窍在于一开始采取“先求有，再求好”的粗略(quick-and-dirty)方式，针对最基本的要素快速而简略地进行分析。 在信息论的领域中，通常以熵值大表示不确定性高的情况。换言之，当新信息的增加降低了不确定性时，熵值会变小。换句话说，在进行决策之际，能帮助你缩小目前选择范围的信息，才是有用的信息。 好的假说一旦证明为真，就可以立刻发展出可行的解决方案。 假说定量验证分析所需的四种基本方法： 方法一 比较差异分析法 比较差异是最浅显易懂的分析法，即将两三项事物加以比较，关注其差异之处。例如比较市场占有率、营收、成本与价格等。 方法二 时间序列分析法 追踪特定时期的变化趋势时，可运用时间序列分析法。 方法三 散布分析法 要分析种种现象当中是否存在某种相关关系，或是否存在某种特点、异常之处时，可运用散布分析法，这种情况下经常使用散布图。例如回归分析、相关性分析、SVM等等 方法四 因数分解法 分解问题成分以探索真正原因的分析手法，称为“因数分解法”​，指在问题的层层分解过程中，找出最终要点、根本原因。 假说思考法，就像是在迷雾中点亮的一盏明灯，引导我们在信息不足的情况下，勇于提出假设，并通过不断的验证和调整来逼近真相。这种思维方式，不仅提高了我们解决问题的效率，更培养了我们面对不确定性时的勇气和决心。

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《波士顿咨询工作法：精准预测答案》  内田和成 27个笔记 前言 ◆ 优秀的顾问总是能够比别人早一步看出问题所在，或是能迅速提出解决方案。看来，这其中的差异不在于分析能力或信息搜集能力等技术层面，而在于思考模式与工作方式。 ◆ 所谓“假说”（hypothesis），是指在搜集资料过程中、着手分析之前的“暂时性答案”。“假说思考”是一种思维模式或者说是习惯，即从信息还相当有限的阶段起，就不断思考问题的全貌与结论。 序章 什么是假说思考 ◆ 越早建立假说，越能顺利进行后续工作。说得更明白一点，工作效率高的人拥有与众不同的思考模式，那就是即使信息有限，也能比别人更迅速而准确地看出问题点并提出解决方案 第1章 首先，要有假说 ◆ 解决问题的速度倍增 所谓假说思考，是指凡事以答案为起点的思考模式，也可以说是在最短时间内找出最优解的方法。 ◆ 我深刻体会到这样下去不是办法，必须改变做事方式。于是我向资深企业管理顾问学习，学会了假说思考的方法，这才能够开始顺利解决问题。 解决问题不是企业管理顾问的专利，每天都有不同的问题等待职场工作者解决。如果遇到问题后，都要先彻底调查所有可能状况再提出解答，那么无论是在时间还是资源上都不允许。因此，对于所有职场工作者而言，“假说思考”是一项重要技能。如果能在有限时间之内，凭借为数不多的信息求得最优解，顺利推展工作的概率一定会大幅提升。 一看就知道答案是什么 以下是企业管理顾问通过经验累积，有效提升假说思考能力，在短时间内做出解答的例子。 假设目前有一例个案，企业领导者为业绩低迷所苦，于是向企业管理顾问求救，希望能就此提出建议方案。关于业绩低迷的问题，往往可以想到许多理由，例如产品比不过竞争对手、失去了消费者的支持，或是因质量问题失信于客户，又或是价格过高失去了竞争力、广告宣传出现问题、业务体系有待检讨……除此以外，问题也可能出在企业领导者本身，或是产业整体的衰退等。 对一个初出茅庐的顾问而言，如果没能彻底检视所有可能性，进而厘清真正原因的话，往往会觉得哪儿都不对劲。然而，随着经验的累积，再应对诸如此类问题时，只要和经营者聊过，到现场看过，对于问题所在就能掌握七八成。事实上，往往在项目正式开始之前，就会知道答案是什么。 例如，我们对于产业现阶段处于成长期还是已迈入成熟期，最近全球市场上的潮流趋势等，已经有一定程度的认知，无须重新检视业绩差是不是受到了产业整体变化的影响。至于其他可能的问题，究竟哪个才是真正元凶，则需要视个别企业的状况而定，通常必须经过一番详细检验才能厘清。不过，随着诊断个案的不断累积，往往可以从一些细微之处一眼看出问题的症结。 ◆ 如果想要以精神战胜无法预料的状况，并且在绵延不断的战事中获胜，必须拥有两大特质。一是身处黑暗之中仍保有一线光明，持续探究真相的智识；二是向此一线曙光迈进的勇气。” ◆ 面对信息，舍弃重于搜集 ◆ 有效率的做法不是穷尽式思考法，而是把焦点锁定在几个各有对应解决方案的问题（假设）上，并将全部精力用于验证。 ◆ 相较之下，针对某一议题深入剖析的报告，不仅更有机会贴近问题本质，也更有助于经营问题的对症下药。 ◆ 拟定项目计划的进度时，按照计划表执行，期限截止时正好达到目标，这称不上理想的进度表。应该在期限到达一半之时就做出大致的结论，用剩下的时间进行局部修正。采用这种思维方式，有助于大幅提升工作质量与效率。 第2章 运用假说 ◆ 事实上，解决问题之际，会在两个阶段运用假说：用于确认问题所在的“发现问题的假说”阶段，以及用以解决具体问题的“解决问题的假说”阶段。 ◆ 重点在于先要锁定问题。一旦问题被锁定，即便相关主题庞杂，仍能掌握重点、扼要处理。与其说建立假说是思考问题、探索答案的过程，更贴切的说法是“有效率地舍弃不重要的问题，或舍去对解决问题无用的方法”的过程。 第3章 建立假说 ◆ 关键在于能否打破砂锅问到底 ◆ 访谈的重点在于让对方吐露真言。为达目的，有时要使出意外的招数，一针见血、直捣核心，让对方一时语塞、答不上话。例如，假设商品开发的负责人认为产品滞销的原因出在广告及宣传效果不彰、业务部门怠惰上。如果在访谈时你对该负责人说：“产品滞销的原因恐怕出在竞争力不足上吧？”接着再毫不留情地补一刀：“情况看来是这样，关于这一点您有什么看法？”这么一来，负责人就会说出内心真正的答案。 ◆ 换言之，每完成一次访谈，就必须反复探讨结果，并对照访谈的目的，思考是否需要调整访谈内容，之后再进行下一回合的访谈。好的访谈必须像这样做到让问题深化。同时，很重要的一点是，在访谈过程中不需要死守原先设定的问题顺序，应该视对方的回应方式、回答内容随机应变，调整发问。以这种态度探究事实，比较容易建立好的假说。有时在访谈过程中提出自己的假说，也能让假说得到验证、进化。 ◆ 对角思考；两极思考；零基思考。 ◆ 如果平时就能养成这种习惯，一定能更有效地提出成效显著的解决方案。 ◆ 条件一　能够往下深究 ◆ 条件二　与行动联结 ◆ 好的假说有两大要件：能够往下深究；能与具体解决方案或策略相联结。 第4章 验证假说 ◆ 企业管理顾问在提供咨询服务的过程中，有时会直接向客户提出假说。在这种情况下，不可单凭一时兴起的想法贸然向客户提出假说，必须先经过分析。 ◆ 分析时不必讲求严谨绵密或规模庞大，能否提供决策所需的判断力才是最大重点。 ◆ 像这样一味关注数字细节而忽略数字背后的本质，结果可能会造成误判。 第5章 提升假说思考能力 ◆ 训练一　不断思考“所以呢？” ◆ 反复自问“为什么” 结语 本书总结 ◆ 在信息量少得可怜的情况下勾勒整体架构，多少让人感到痛苦，同时也在考验人的胆识。 ◆ 商务中关注的不是你做了多少工作，也不是你的调查分析有多么精确，重点是你能否在短时间内交出“好答案”，并立即付诸实践。 -- 来自微信读书

本书想传达的内容可以简要概括成九个字：结论先行，提出假说，验证假说。 作者先花了大量篇幅论证为什么假说思考优于传统的穷尽式思考模式，为什么在现实情景中它是效率最优的。这之后他引入了建立假说的三个思考方法：对角思考、两极思考、零基思考。这些方法提供了建立雏形假说的切入点，在此基础上，我们还需要深化和完善假说。一个好的假说应注重阐释，由问题指向具体对策，而非单纯对现象的描述。如何做到以上标准作者给出了介绍一个简化的思考方法——议题树形图（Issue Tree Diagram）。议题树形图可以将论点结构化，将假说以系统化的方式组织起来。在此简要概括一下议题树形图的应用原理：首先你需要针对你的研究主题提出多种主要假设，再在每个假设的情况中列出相关的子题或影响因素，并继续细化列出相关分支，最后用树形结构串联。如此一来通过建立议题结构和验证缩小假说的范围，再针对可能的假说建立下一层次的假说，我们预想的假说能得以被完善并进一步进行验证。 接下来作者也引入了一些验证假说的方法论，这包括实验验证——传统的市场测试即属于这一类；讨论验证，常见方法比如焦点小组和客户访谈；最后是分析验证，这一部分我的理解是storytelling，为假说建立一套可以经由检验说服自己的叙事再用以说服他人。此外，分析验证中，作者提及了四种定量分析的基本方法——比较差异，时间序列，散布分析和因数分解法，详情可参见第四章第四部分。 这本书的主干内容基本就是这些，和其他咨询方法的书相比并不那么注重理论模型工具的教授，案例分析比较粗浅，可以简单略读。最后，好的假说也源于经验衍生的直觉，所以也需要我们在日常重复练习这种思考方式和积累提出假说的情景，反复自问，不断完善思考框架才能培养出诊断问题的精准直觉。6.5/10

波士顿咨询公司的高级咨询顾问是怎样思考的？是否拥有的信息越多，就越能做出好决策？优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。 假说思考是指在信息还不充足的阶段，率先找出最可能是正确答案的思考方式。假说思考的步骤包括假说的建立、验证与进化。在本书中，作者通过分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通过假说思考称霸零售行业”，以商务中常见的问题为例，如“提升化妆品营业额的解决方案”，介绍了如何迅速提出有效假说、如何验证假说是否正确等具体的假说思考方法。 本书作者是BCG日本前总裁，他一开始是只会埋头分析问题的新手顾问，在边学边做中成长为善用假说思考的顶级顾问。从假说思考出发，可以大大减少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住问题本质，快速推进工作，找出最优解。同时还能提升个人的前瞻力、决断力与执行力，成为更具竞争优势的职场工作者。

在只掌握少量信息的前提下，先对结果做预测，再寻找支撑材料，这种执果寻因的思维方式不仅能更快地找到答案、减少不必要的付出，还能预测未知事物，从而比别人更快占领先机。 这种以终为始的思维方式，就是作者所说的“假说思考”。 一、假说思考都有些什么套路（方法论）？ 1、以能够快速落地执行为导向 大胆建立假说，“看似可行”就出手，做了再说、错了再改，不要等到滴水不漏地确认所有可能性之后才做决策。 2、聚焦于某个点，不要追求大而全 相较于多管齐下，不如把焦点集中在非改不可的某一点上，切实改进，这样反而更有成效。 针对某一议题深入剖析的报告，不仅更有机会贴近问题本质，也更有助于解决问题时对症下药。 比如企业进行改革之际，与其提出十项二十项个别解决方案或策略，不如规划一个“本公司将推行以现金流量为终极指标的营运方式”之类的大方向来得有效。 3、学会取舍信息 面对信息，舍弃重于搜集，能帮助缩小选择范围的信息才是有用的信息。 4、做之前先梳理架构 思考整件事情的架构，把主要过程写下来，大致框架如下： “分析过现状后会得到……的结果，其中问题关键应该在于……针对分析结果，可以考虑几项策略，最有效的应该是……”。 只要掌握大的架构（事情的核心），工作多半就能顺利进行。 比如可以用PPT梳理思路，没想好的点这页PPT可以留空，也可以只写一句话。 二、好的假说有什么特点？ 1、可以继续深挖 比如业务表现差，好的假说不会只用短短一句“业务人员的效率低下”交代过去，而是深入探讨了效率低的原因，比如“业务人员忙于写文字材料，没空外出拜访客户”导致了效率低。 2、可操作性强 一旦假说被证明为真，就可以立刻发展出可行的解决方案。 三、如何提出好的假说？ 1、多思考 思考可从以下三种角度进行思考：客户、消费者的观点；第一线的观点；竞争对手的观点。 第一线指的是“实地、现场”，避免总是坐在总公司办公桌前闭门造车、闷头苦思。 2、采用结构化的分析方式 比如用树状图层层分析。 3、多问为什么 打破沙锅问到底，多问为什么、会怎样。 4、在日常生活中训练 预测某件事未来的走向，等事情发生后再和预测对比，看自己做对了什么、遗漏了什么。 四、如何验证假说？ 1、先解决有无 一开始采取“先求有，再求好”的粗略（quick-and-dirty）方式，针对最基本的要素快速而简略地进行分析。 2、定量分析 常见的包括比较差异分析法、时间序列分析法、相关性分析法、因素分解法等。 差异分析：和同行比，看彼此之间优劣势在哪些方面。 时间序列分析：分析过去十年、二十年的数据，找规律。 相关性分析：一个指标的变化是不是由另一个变化导致的？ 因素分解法：总营收下降了，把营收来源逐个分析，看哪些产品营收下降、哪些上升。 以终为始的思维方式在做决策时能收到很好的效果，它让我们不再对未知充满恐惧，更快地采取行动。 本书拓展了我对该思维方式适用范围的认识：在工作中也适用。 虽然篇幅较短，但是内容依然不够精炼，比较啰嗦。 于 2025-12-14 周日