企业经营分析：揭秘商业本质，提升管理效益

花了几天时间认真阅读了，还是有不少能吸取的经验。不算点评，应该是自己对照着读书笔记做的一个对自己有用的点组成的知识框架，以后再倒回来的时候看看自己记录的框架能回忆起整本书在讲啥。 一、采购中的经营分析 理念：总成本最低，除了传统采购成本，还要考虑资金占用成本、质量成本。 （1）如果降采购成本： 1、业务手段：谈判、集中或分散采购（衍生：集中采购适用性，在产品设计时注意考虑物料的通用性，同一类物料用量大方便集中采购；注意考虑地理位置便利性，供应市场的垄断性） 2、管理手段：与供应商达成战略合作，帮助供应商改进工艺，共享降低成本收益（供应商分类管理：从采购量和资质方面将供应商分类，尽量缩减供应商总体数量，方便管理。） 3、技术手段：价值工程法，改善产品功能和原材料结构，减少原材料用量和降低生产复杂性（前期技术研发忽视非核心参数，会导致后期采购被动） （2）自制or外购 一般的财务教材只考虑经济因素，实际操作中考虑的因素是多方面的： 1、战略因素：核心技术不泄露、重资产行业壁垒会倾向自制 2、质量、交期因素：担心质量不过关、交付不及时会倾向自制 3、充分利用内部生产能力：闲置或利用率不足时倾向自制 4、与供应商关系：与供应商的战略合作关系 5、经济因素：关键因素。 （3）库存管理 1、库存周转率对比口径问题：没有绝对好坏，注意与同行业、商业模式类似的标杆企业对比，或者与企业自己的历史数据对比。看趋势，自己企业的周转率越来越慢，要警醒。还有，不仅要分析总指标，还要关注库存的构成，即原材料、半成品及产成品之间的比例关系，以及各自的周转情况。 2、安全库存：各种理论算法都要在自己的企业试验6个月，要进行合理性验证。 3、供应商管理：专门对供应商进行评估打分，不同的内容由不同部门进行打分，质量部门、生产部门、财务部、研发部，评级对重要供应商现场走访 二、生产中的经营分析 如果财务部门不去现场、不了解产品的生产工艺，就不能真正做出对生产有帮助的分析，不能识别出生产中的差错。（车间统计员出身的财务人员适合）。要有侧重点，根据企业自身情况，哪一块成本占比高、与其他同行相比差异大，重点分析这一块。 （1）材料成本差异： 1、分解为量差和价差，找准原因 2、改善材料成本差异：做好现场管理，库存基础管理 3、消灭历史遗留问题：盘点，盘点还是盘点，坚持三个月，帮仓库管理人员养成良好的习惯，仓库管理水平将大大提高。能静态盘点尽量静态，盘点一定要细致，盘点完一定要看盘亏和盘盈的原因，不要忽视差异分析，完善盘点的闭环管理 4、断舍离：盘点分析出库存质量，不要因为舍不得丢弃已经没有价值的库存而增加更多的管理成本，历史原因不追究，新的一定要管理好。 5、BOM（物料清单）需要动态管理：设计降本。 （2）人工成本分析与管控 1、计件制or计时制？工艺工序简单、对员工要求低的适合计件，要注意加强品控，需要在生产时品检人员巡视。但需要两者结合使用，保底工资、淡季等。 2、工时管理：影像基础数据确定标准工时 3、人效管理：横向不好比较，企业内部比较。 （3）制造费用的分析 1、能源管控：专人管理、仪器仪表齐全、能源消耗台账、消耗定额、奖惩制度制定和履行 2、制造费用精细管理：分解价差和量差，分别找原因。作业成本法分配制造费用，反映真是的成本（从产品的成本异常占比看出问题）、消除不增值作业，降低成本。（一些信号提示要评估成本信息的准确性：与竞争对手价格明显差异、生产难度系数高的产品有很高的盈利水平、产品毛利率波动较大但无法解释原因、产品提价后客户不抱怨） 3、本量利分析下的盈亏平衡点产量的追踪，及时追踪，达不到预计的要引起重视。显化经营风险。尤其在市场情况不好的情况，一定要奔着保本点去努力，争取生存下来。 4、质量成本：适中就好，质量太好太差都不行。内部损失成本核算看上去是一个技术问题，实际上是生产现场是否愿意暴露问题和解决问题，是个关于人的问题。 5、固定资产投资专项决策：不要做完就结束，测算完上马以后有可能预计指标有些与实际相差较大，要跟踪，对差异较大的指标要立马找到原因以及采取措施改善，不能决策的预计数就这么摆着，任由实际情况踩西瓜皮。 三、销售业务的经营分析 （1）定价策略 行情好，采用成本加成方法定价没问题。但是当市场竞争激烈，对手能给出低于我们成本的价格，倒逼企业用目标成本法去缩减成本。 （2）应收账款管理 1、信用政策体系的建立：在历史资料的基础上客户分类，财务要监督客户信用额度使用情况和回款情况。半年重新评估一次，调整信用额度和期限，保证授信安全。 2、注意应收账款账龄和周转速度下降的情况：销售部财务部定期对账，保证信息沟通到位，对超期的应收账款及时催款，逾期账款与销售部绩效挂钩。 （3）销售费用的预算控制 1、销售费用也要按性态区分，固定销售费用和变动销售费用。变动部分与销售额挂钩。 2、容易超标的销售费用怎么管理：对不同指标设置权重，比如销售额目标设置为80%，费销比控制目标设置为20%。不能一刀切对于预算外的销售费用完全不批。费用系统对费用比达到一定比例时自动对销售总监预警，提醒提前进行预算外审批。 3、销售费用的构成分析：对异常变动的构成项目进行分析，反映企业未来需要改善的方向和重点。 4、促销怎么做？促销返利也要体现人性，把年末一次性达到销量的返利分解到月度、季度和年度，提升经销商的积极性。 四、产品研发管理的经营分析 （1）全生命周期的综合毛利率：一般只计算产品产生销售收入第一年的毛利率，但是随着时间推移，一般来说售价会下降，人工成本等会上升，产品毛利率会下降，计算产品上市后滚动的毛利率。来做出产品相关决策，是否降价售卖？整个生命周期盈利水平。是否需要在后续继续进行降本设计？ （2）研发人员需要将材料的成本考虑进去 （3）研发成本管理的难点：研发费用在多个项目之间的分配 （4）防止研发成本失控的要点：要追踪、及时改善和纠正。 五、经营分析汇报的方法 （1）从业务和管理者的视角出发 （2）四步法 1、聚焦主题（从发现的问题中，找到对影响收入或利润最大的那个问题作为主题） 2、调研分析（与销售、生产等一线部门进行访谈，实地调研） 3、改善措施（从调研中吸取到好的建议，加上自己的思考提出改善措施） 4、风险挑战（预设可能存在的风险和问题，提前想好预案，） （3）会前准备 1、初步数据分析和调研后，设计出经营分析报告的思路框架 2、期间和关键人员确认主题和内容，倾听对方的想法和需求 3、完善整个经营分析报告，精炼内容 4、汇报前预演，再次查验（从对方视角去思考） 5、考虑会上可能发生的各种情况，准备应对方案 （4）做好会后跟踪 1、经营分析报告改善措施的跟进情况，检验和成果确认 2、改善措施的经验总结，复盘，邀请重要人做分享，总结成果和失败的经验， 六、如何培养经营分析人才 延伸到自己怎么提升能力，用目标-路径-能力，倒逼自己。

《企业经营分析：揭秘商业本质，提升管理效益》重点回顾 1. ​​写作目的与定位​​ • 作者通过多年为企业诊断的经验，希望帮助财务与业务人员学会“从数据洞察到行动落地”的经营分析闭环，从而找到企业真正的效益增长点。 • 书籍配套视频课，侧重实务操作，面向财务人员及所有想学习经营分析的读者。 2. ​​企业经营的本质​​ • 书中首先明确“经营”的核心是用企业全部资源向社会提供满足需求的产品或服务，并通过“增收或降本”获得利润，是后续分析框架的出发点。 3. ​​经营分析的系统方法​​ • 以战略为导向，结合年度经营计划，先做全面预算，再通过数据拆解、对比、根因分析，找出问题症结，最后协同业务部门落实改进——这一流程同时覆盖战略、采购、生产、销售、项目管理等关键环节。 4. ​​价值链视角与业财融合​​ • 书中强调“事前算赢、事中赋能、事后推动、过程防控”，把财务深度嵌入价值链各环节，通过立项测算、执行分析、效益评价与风险管理，实现降本、增效、控风险的统一。 5. ​​利润驱动与风险控制​​ • 分析的最终目标是弄清“利润从哪儿来”并确保可持续盈利；为此需要建立内部控制与风险预警机制，把风险防控贯穿经营管理全过程。 6. ​​工具与实践亮点​​ • 提供 ABC 分析、价值链分析等多种分析工具，并配合真实案例与视频讲解，帮助读者将方法论快速迁移到实际工作中。 7. ​​读者收获​​ • 通过学习本书，读者能够： 1. 迅速搭建企业经营分析体系； 2. 拆解经营数据，定位问题并提出可行方案； 3. 与业务部门形成业财融合的工作模式； 4. 在降本增效的同时，建立风险防线，持续提升管理效益。 综上，本书以“利润来源—问题诊断—闭环改进—风险控制”为主线，结合工具、案例与视频，为想系统掌握经营分析的读者提供了一套可落地的方法指南。

第2章 企业战略和经营分析 1. 企业战略管理中存在的问题 1）战略不清晰：不清晰、缺乏连贯性和体系性。 2）战略无共识：战略在层层传递中存在丢失和误解，不同职能人员对战略认识存在很大的偏差。 3）战略有共识却未下达：战略属于公司机密，中层及以下人员不清楚。 后果：战略不清晰的企业往往发展到一定规模后，要么停滞不前，失去前进的方向；要么实际路线与预定路线偏离很大，陷入发展的困境。 2. 战略管理流程 战略管理分为战略规划、战略执行、战略评估和战略反馈四个环节。 3. 经营分析为战略规划提供重要支持 战略环境扫描 1）销售业务分析（客户数量、结构、单价分析），判断议价能力变动，为销售预测提供依据； 2）采购业务分析（供应商数量、结构、单价分析），判断采购议价能力，为采购成本预测提供依据。 SWOT差距分析 1) 毛利分析、应收账款周转率、库存周转率对标分析，通过与竞争对手对标，从财务角度开展差距分析、找出竞争优劣势、找出核心竞争力。 2) 行业政策、财政政策解读，明确政策变化对经营带来的机会和挑战。 战略制定 1）财务三角平衡：增长性、盈利性、流动性 2）财务战略的选择：高速扩张型、稳定增长型、防御型、收缩型 4. 企业战略目标的八大领域 市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任 5. 经营分析如何促进和保障战略目标的落地 绝大多数公司的失败（约占总案例数的七成），其问题出在贯彻执行方面，而非战略本身的拙劣。 在战略执行阶段，通过经营分析可以实时监控战略目标和实际执行的差距，能够显示公司的战略方向有没有发生偏离，并能够提供决策建议供管理者参考。

实用！ 摸索着做完三大工序的标准成本后再来看这本书，对于书中提到的一些管理会计理论有一种奇妙的熟悉感。 从工艺设计、物资采购、生产制造到质量管控，没有一个环节不影响着产品成本，而要想精确降本，还就得需要透过经营分析数据的表象看清成本高低的本质。 做标准成本的过程，像是一次跟着产品经历其全生命周期的奇妙历险记，现在是真正体会到了业财融合的价值！

值得一读的书，有了一些新思路了：启发经营分析人员更新过往的认知，引发更多的思考，用成长性思维为企业开拓新的未来；最终从“打磨专业技能”到“从工作中悟道”，为企业创造价值，更为自己的人生创造价值，最终实现自己的人生意义。

读了《企业经营分析》，我打破了经营分析等同于财务报表核算的固有认知。书中结合大量实操案例，串联战略、采购、生产、销售全业务链条，清晰区分传统财务分析与经营分析的差异，提出完整闭环分析思路。 作者强调数据不能只做简单罗列，要深挖数字背后的业务根源，用指标支撑经营决策、落地改善方案。当下市场环境多变，仅凭账面利润极易误判企业真实状况。这本书教会我跳出财务视角，以全局思维审视经营问题。在现实工作中，财务人员可以把这套分析方法运用到业务复盘，透过数据找准管理短板，以分析驱动企业提质增效。

咨询行业的人写给企业内部经营分析基层和中层从业者的，前面章节从业务模块细分入手提供了一些具体的分析思路和案例，应该说总体上还是很基础的东西，强化一下分析和业务、战略的强关联这个意识。最后两章从经营分析人员工作全流程和成长全周期做了一些更笼统总体的讲述，沙里有一点金。

通过阅读这部企业经营分析书籍，我感受到了作者不仅有业务实践经验，还有把读者带入业务场景中进行引导，并举例说明，建议对于企业经营分析人员可以进行阅读，从中产生共鸣和从中获得期待

2024 NO.11 多角度分析

总体打三颗星，作为经营分析的入门书籍，可以为实际经营分析工作提供了思路和可行的方案，值得一读。 书中对目前新的商业环境下的经营分析变化、财务分析及经营分析的需求进行了阐述，并对从公司的企业战略、采购业务、生产业务、销售业务及产品研发等方面怎么做经营分析结合案例进行了指引，并对经营分析结果的汇报方法，提出了撰写经营分析报告的框架，有助于思考和理清经营分析的整体脉络，以及在经营分析上所需要做出的改善，最后对企业经营分析人才的培养提出了一些思路和建议。