3倍速培养：让中层管理团队快速强大

2024年阅读的第2本书：《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》，作者：李祖滨、 李锐。 本书共七章。第一章阐述人才培养速度决定企业成长速度；第二章引出本书的关键——3倍速的人才培养模型，涉及4个维度：培养对象、谁来培养、培养什么、怎么培养；第三章至第六章分别阐述4类培养对象的培养模型；第七章提到培养计划，其实这一章有点奇怪，个人觉得可以和第一章进行融合。 有幸做过人才培养的项目，因此对人才培养相关的书籍容易产生共鸣。那次项目的培养对象是管培生和优秀骨干，我们根据“冰山模型”提炼岗位的特质，我们共识“冰山下通过招聘筛选，冰山上通过培养精进”，人才培养，是在选的基础上再进行培育的，坚持“721”针对性的设计培养方案。我们的思路与作者的思路是吻合的，只是作者的模型更加直观。 这是最坏的时代，也是最好的时代，现在企业经营管理面临新课题从“增量经济时代”转向“存量经济时代”，这个时代将拼的是企业经营和组织能力，经营其实大同小异，在组织能力上见真章，中层管理人才队伍的培养速度是企业成功复制、并购的保障，对企业经营能力和组织能力的发展起到重要作用。 多数企业扛起了“人才是第一生产力”的大旗，但对如何培育，培养什么内容，如何形成可持续的人才合力，其实没太多概念。甚至出现甩锅给人力资源部。人力资源管理大师戴维·尤里奇一直强调的：“人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部。” 建议结合《人才池》进行阅读，可能更有感觉。

还不错，比预想的好-也许是刚好在发愁、思考这几个问题：现有中层管理者的筛选、优秀骨干的培养以及一线员工好何促其成长等，遂觉得多有启发，予我以一些框架和理念，可用以指导方案制订与部分实操。作者系列书中最好的一册。 然此册框架简单、前后多有反复与雷同，书中案例，疑有拼凑、杜撰成分。 摘抄于我有启发语： 管培生必须“大胆自信”。内部优秀骨干必须善于“影响他人”。现任管理者必须具有“持续奋斗”的精神。外部新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。 我们认为，一个优秀培养者需要具备以下几个方面的素质： ·对他人积极的预期。相信他人经过努力能够提升，能够突破自己。 ·帮助他人成长的热情。愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐心观察、分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助他人成长中获得快乐和成就感。 ·打造组织能力的“造钟”意识。具备为组织培养人才、增强组织能力的责任感和能力。心理学特质论认为，进入职场的人年龄基本在18岁甚至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成形，几乎无法改变。因此，企业对人才能够培养的只是冰山上的知识、专业、技能和经验。企业要精准选择“冰山下”（价值观、素质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的“冰山上”（知识、专业、技能和经验）。事实上，高效的人才培养方式，培训发挥的作用只有5%，企业更需要做的是，将重心放在实践中培养。在原则上，遵循3倍速人才培养模型，深刻理解“培养谁”“谁来培养”“培养什么”和“如何培养”这四个关键命题，让人才培养工作事半功倍。 ·在时间上，敢于以超前于业务发展的模式培养人才，而不是等业务发展遇到困难时才想起来培养。 ·在数量上，敢于在中层岗位上做到“饱和配置”、良将如潮，而不是捉襟见肘。 ·在投入上，无论是经费预算还是包容试错的机会，都能以几近浪费的魄力大胆尝试。 ·在起点上，选拔高潜的优秀种子人才，以培养中层为基础要求，以发展高管为深层目标，为企业建立起强大的人才供应链。建议对关键岗位采用“饱和配置”，即在数量上满编甚至超编，在质量上必须都是明星级优秀员工。人才数量上的“饱和配置”主要指两方面：一方面是指关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都由胜任的人担任；另一方面是指关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者。这样的“饱和配置”降低了人才风险，能够持续有效地支撑企业战略的实现。对人才的培养，除了看得见的经费投入，更重要的是敢于给予人才轮岗的机会、扩大工作职责或赋予挑战性任务，换言之，能在实践中大胆试错性用人。将军是战场上打出来的，人才是在实践中成长起来的。·对人才培养的投入，除了看得见的经费，更重要的是敢于给予轮岗的机会、扩大工作职责或赋予挑战性任务，换言之，能在实践中大胆试错性用人。丹尼尔·戈尔曼的情商理论指出，一个成功的个体，首先要经历自我认知以及情绪控制的阶段，具体表现为为了实现目标可以将个人愿望搁置一旁，使工作不受情绪干扰。其次，如成长为管理者，应具备一定的同理心，理解他人，帮助他人成长，同时善于运用自己内心深处的倾向或愿望推动并引导自我实现目标。最后，若能做到影响他人、感召他人和领导他人，便是一位卓越领导者。企业家需要具备先人后事的理念和先公后私的用人标准，重视对人才培养的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的气魄，发挥人才培养第一责任人的作用。在培养对象成长的过程中，企业家、直线经理、思想导师、专业导师都扮演着重要角色。素质特征来看，这些培养主体必须具备先公后私的价值观，认同企业文化，真正愿意帮助他人成长，向员工传递正能量。直线经理在人才培养上的主要职责如下。 ·将人才培养工作作为团队的关键任务，监督落实人才培养工作专业导师的配置不仅适用于业务或技术型岗位的人才培养，同样适用于后台支持部门人员的培养。最好的做法是每个岗位都有相应的专业导师，以便最大限度地帮助个人提升能力。企业在衡量团队培养能力是否欠缺时，也可以通过以下几个方面做出判断。 ·团队整体绩效是否出色。 ·团队成员每个人的绩效是否显著提升。 ·团队成员中是否有合适的接班人。 ·团队人才结构是否合理。 ·团队的敬业度是否不断提升。冰山上的素质主要是指专业经验及水平，如学历、专业知识、操作技能等；冰山下的素质主要是指素质能力，如先公后私、聪慧敏锐、学习突破、成就动机、团队协作等。不同的管理学派，从能力资质、潜在特征和个性特征三个角度对素质做了说明。各个学派都表明，素质是一个个体的基本特征，包含动机、个性特征、自我认知、知识和技能等，决定了一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，是区分高绩效行为和低绩效行为的关键。我们将培养方法分为两大类：一类是培训和自我阅读学习；另一类是借用各种方法和渠道进行实践，常见的方法有轮岗、扩大工作职责、导师带教、行动学习等。从全面素质能力要求来看，培训和自我阅读学习对于冰山上应知、应会的知识技能的习得更有效。对冰山下能力，如战略规划能力、沟通影响能力等，则需要在实践中去提升。不同的群体，对应不同的能力，应该选择不同的培养方式轮岗一定要有特定目的、有计划地实施，不能盲目地将员工放置在无关的岗位上，即前后岗位间落差、跨度不能太大，否则无法达到轮岗的目的，甚至可能适得其反。需要注意的是，适合轮岗的培养对象，是那些未来定位为全方位且核心岗位的人员，不是所有的人员都适合轮岗，不同的个体轮岗的计划也需要定制化设计。 另外，轮岗的培养效果比较显著，但其实施成本较高，企业需要有一定的容错能力才能让轮岗计划顺利开展。根据岗位的不同，扩大工作职责有着不同的关键事件任务，可以是拓展当前任务、临时代理任务、横向职务调动或是赋予新岗位任务，无论是哪种方向，都需要保证任务实现具有一定的挑战性，能够培养出一种或多种关键能力，或者帮助培养对象认识到关键能力的不足，进而持续地保持学习与进步，逐步实现不同阶段能力上的突破。我们在关于管理人员培训的过程中归纳出了高效的十六字方针：“先说不做，边说边做，我做他说，他说他做”，以期真正地在专业技能提升辅导方面产生作用和价值。 对于难培养可培养的能力，企业应重点考查培养对象的意愿和需要花费的时间，当培养对象没有自我提升和改变的意愿或需要花费的时间和精力过多时，企业应果断放弃。具体来说，管培生冰山下的素质除了要满足前文提到的先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备“大胆自信”的特质。了解新员工的家庭情况、知识结构、价值观与性格特点，解答新员工遇到的问题。 ·月度面谈：传递企业文化、核心价值观、行为规范、领导的工作作风等。 ·关注管培生周报、月报，定期面谈：解决培养对象成长过程中的思想困惑，如生活需要问题、工作压力问题等。俗话说：“管理就是通过他人来完成工作。”从业务骨干可能面临的挑战看，培养内容的重点是沟通影响能力、计划统筹能力和团队管理能力；从培养方式看，有效的培养方法是导师赋能、承担管理职责和参加管理会议。在从优秀骨干中选择后备管理者时，应结合上述优秀骨干培养模型，将培养资源优先向专业过硬、高潜力和具有沟通影响能力的个体倾斜。影响他人的能力是可以培养但难以培养的素质能力，在挑选可培养的优秀骨干时，除了关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作的特质外，还需要将影响他人作为筛选条件发现了“重要对话”的共同特点和行为，并分层次分析，总结提取了处理重要对话的四种方法。重中之重是要在关键时刻克制住内心做出非此即彼的应激反应的原始冲动，避免由情绪引发的傻瓜式选择。 第一大关键是明确并牢记对话目的。在进行关键对话前，我们可以通过问自己四个问题让自己明确谈话的意义：我的目的是什么？我希望为对方达成的目的是什么？我希望我们的关系达成一个什么样的目标？我应该怎么做？通过自我提问，我们要确保自己处在冷静状态，并牢记对话的目的。 第二大关键是拥有“双核”思维，营造安全的对话氛围。在关键对话中，很多人的大脑只有一个“核”——负责谈话内容，更重要的另一个负责谈话氛围的“核”却经常被忽略。而往往谈话氛围比谈话内容更重要。因为只有在安全的对话氛围中，人们才可以畅所欲言，达成共识。如果在对话中，发现对方不说话了，或者是情绪越来越激动，这就证明对话的氛围已经没有了安全感。这时要做的，不是继续喋喋不休地表达你的观点，而是要重新建立安全的对话氛围。具体可以通过道歉、对比说明、创建共同目的三种方式实现。 第三大关键是从事实入手。除了要让沟通对象的情绪水平降下来，控制自己的情绪水平也极其关键。作者给出的技巧是从事实入手，而不是表达观点。情绪ABC理论告诉我们，我们的情绪都是由自己的观念引起的。陈述事实而非表达观点，可以让自己在沟通过程中保持冷静。 第四大关键是了解对方的真实意图。在很多对话中，不是我们不愿意开诚布公地交流，而是对方不愿意敞开心扉，这样也会让沟通陷入僵局。所以想要成为沟通高手，不仅自己要会沟通，还需要帮助和引导对方积极参与对话。具体可以通过询问观点、确认感受、重新描述和主动引导来安排这样的对话。 掌握沟通的主动权，借助刻意训练习得的对话方式，如倾听的方式、肢体语言、语气等，可以辅助达到沟通的目的。 作为个体时，业务骨干往往将个人执行力视为最可倚仗的抓手，在具体任务上投入大量的时间和精力。而作为管理者的整体推动执行能力和作为个人贡献者的高效执行能力并不能画等号，个人执行力强并不意味着团队执行力就一定强。所以，很多新晋管理者在走上管理岗初期时常常没做好角色转换，投入大量的时间和精力在具体的事情上，陷入每天“瞎忙”的状态，工作结果却不理想，自然也不会得到上级积极的评价。因此针对任务执行的维度，新晋管理者需要认知转型和能力升级——积极思考如何发挥团队的执行力，通过合理的任务安排以完成整体目标的能力，即计划统筹能力。在实际工作中，新晋管理者在团队管理方面会遇到很多障碍。通常情况下，作为之前专业领域的精英、优秀骨干，新晋管理者在相似的情境中往往迫不及待地想要发挥自己原来的专业优势。有管理意识的新晋管理者会先努力教下属如何完成任务，但当下属遇到困难，或工作效果、进度达不到自己预期的时候，他们更有可能跳出来自己做。还有部分新晋管理者可能会手把手指导下属按照自己的经验和思路去完成工作。无论哪种情况，都有可能造成这样的怪圈：下属缺乏足够的机会去找到最适合自己的方式完成任务，结果能力得不到锻炼，管理者本人也会因为将精力放在解决本不属于自己的问题上，疲于奔命。时间一长，管理者也只会重复自己擅长的事情，而无法挑战新的工作模式，培养新的工作能力，最终导致自己的“优势”异化为“紧箍咒”。管理者首先要认识到培养他人为企业、团队以及本人带来的长期价值，这种突破的具体含义如下。 第一，从短期主义转向长期主义。管理者需要明确认识到，具体工作任务即时体现的短期价值可以带来成就感，但管理和培养他人的长期价值很难做到，因此才会让潜在的管理者来承担这项长期而重要的责任。新晋管理者在面对管理任务时，需要时刻提醒自己做好短期与长期的平衡，并确保长期价值的最大化。 第二，从个体价值视角转向整体价值视角。管理者需要明确自己“造钟者”而非“报时者”的身份，要从过去以完成工作任务获得嘉奖和认可为目的的行为模式转变到以整体价值视角采取措施的行为模式，要适时考虑怎样做才既能保证短期任务的完成，又能让团队的能力得到最大化的提升。 第三，从“我会做什么”转变为“我应该做什么”。新晋管理者需要暂时搁置自己擅长的专业能力，明确那些不是“非我不可”的工作项目，在遇到那些自己之前习惯性迫不及待想要完成的任务之时应优先选择激发他人去完成。例如，进行头脑风暴或会议时，鼓励团队成员优先充分表达意见。 具体来说，培养他人能力是指灵活地运用激励、沟通、指导、树立榜样等方法，激发团队成员的自我能动性，打造高绩效团队，持续为组织输送人才的能力在选择现任管理者时，冰山上的条件是业绩达标，也是现有岗位胜任度的体现，冰山下除了关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作方面的特质外，还需要有“持续奋斗”的特质。从培养的主体来看，人力资源部、导师和直线经理都发挥着重要作用；在培养内容方面，差异化体现在其需要持续地跟上组织发展的要求，真正弥补现任中层管理者的短板，因此他们的精力主要应该放在学习并应用新知识、新技术、新的管理理念及方法上。新知识和新技术能进一步提升他们的专业表现和业绩产出，新的管理理念及方法则能够直接帮助他们拓展之前所不具备的，但对优秀管理者至关重要的管理意识及相关的管理技能。而从培养方式来看，有效的培养方法主要有轮岗和外派充电学习我们倾向于培养资源向业绩持续达标者、高潜力和持续奋斗的个体倾斜。 好好学习，努力贡献，一定要跟上队！要有驾驭工作的能力，否则没有人同情你！华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护！”不止华为，大部分企业中层干部发展到一定阶段后，积累了一定的财富、荣誉、成就感，不少人会逐渐出现懈怠现象，往往会从原来的拉车人，变成坐车的人。对于华为而言，放弃的不是年龄大的员工，而是那些失去奋斗激情的人员。只要企业在发展，就需要个体以更快的成长速度去引领发展，而作为中坚力量的中层干部更应如此。中层干部比普通员工更直接地面对企业发展中的新难题、新困难和新挑战，如果没有强烈的持续奋斗精神，那么在角色转换、时间投入及工作重点方向的切换上都将面临重重困难，也就无法满足企业更快的成长速度需要。他们得过且过甚至放之任之的心态不仅会影响自身的转型，还会影响整个团队的发展，也会让组织陷入困境。 表5-3　持续奋斗素质模型分级判断标准  对应发展中的企业，持续奋斗的提倡行为如下。 ·无须他人要求，主动承担更多职责和任务。 ·遇到难题和复杂的问题主动接受、调整并极力克服。 ·利用组织资源，带动周围人实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 ·承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 ·相信可能性，主动尝试看似困难的事。 ·为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人或组织资源支持。 不具备持续奋斗精神的人则呈现以下行为。 ·安于现状，满足现阶段取得的成就，甚至抵制变革。 ·回避他人的请求，能推脱就推脱。 ·专挑简单无风险的事情去做，遇到压力、风险就退缩。 ·躺在功劳簿上享受，攥着组织资源不分享。进入心流状态并持续维持的实现路径有很多，但不可或缺的有以下五个：热爱所做的事；具备一定的技能，对做的事有主控的能力；对有挑战性，但不会太有挑战，难度微微超过当下的事情有控制能力；要有阶段性的反馈和奖励；要有明确的目标，并且知道大致的步骤。对现任管理者来说，思想不经磨炼，就容易钝化。持续奋斗就是在思想上不断地炼钢，企业确保其持续奋斗的前提是要建立起让现任管理者被激活的机制，从培养机制的角度需要更多地锻炼其全局思维意识和给予新的挑战，在完成挑战性任务的过程中，让其不断地进步与发展。在实践中培养是更有效的方法：其一，通过轮岗，现任管理者可以提升全局思维的意识，养成更全面的战略思维；其二，通过外出学习新知识，现任管理者可以获得新的观察视角与思想冲击，从而在实际工作中有能力应对新的、复杂的挑战。无论是培养个人的周边经验与复合型能力，还是打破组织板结，破除山头与惰怠，轮岗制都是一个已经被证实行之有效的好方法。不少企业常见的“一岗定终身”和“多年媳妇熬成婆”的现象让很多管理层感到前路渺茫，因毫无希望而消极，思想禁锢老化，丧失活力与创造力，工作状态常常是安排什么就做什么，不安排就不做，敷衍了事的不在少数，或者即使做了，也毫无效率。正所谓“人挪活，树挪死”，通过轮岗，现任管理者的积极性被充分调动起来，他们可以更好地掌握企业的总体业务，站在不同的岗位上思考，更具有全局思维，更有能力解决实际工作中遇到的问题；与此同时，他们更有机会学习到最新的知识、技术、管理理念和方法，也有更多的可能性将其应用于不同的领域，进而在实践中得到进步与提升。对于现任管理者而言，导师对其辅导的重点是不断提升他们持续奋斗的精神，并在轮岗、处理挑战性的工作任务、外派学习等过程中为其赋能，提升其解决问题的能力。一定比例的中高层人员需要从外部获得，是要发挥外来人员的“鲶鱼效应”或补足组织当前能力短板，尤其是组织在战略转型期、技术突破关键阶段、管理变革阶段或多元化发展阶段，引进外来管理人员不失为企业变革和重塑组织能力的一服良药进入一家新的企业后，新进管理者同样也会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期四个心理阶段越是成熟有序、规模领先的企业，组织、体系所发挥的价值越大，越需要判断其本人的素质与能力选择外部新进管理者，除了看重已有的成功管理经历，我们更加强调未来的融入性和成长性。从未来可成长性的需求看，冰山上有成功的团队管理经历，冰山下除了前文所提到的先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备谦虚开放的特质吉姆·柯林斯研究发现，具备“谦逊与意志”双重人格的第五级经理人，正是公司跨越优秀、成为卓越的关键。对照案例研究中，2/3以上的公司走向毁灭或持续平庸，共同点是拥有才华横溢而又以自我为中心的领导人。谦逊是一种与新的观念、环境、关系进行融合的智慧。新进管理者可以采用管理者读书会、团队协作工作坊形式，探索团队协作的突破点，提升团队建设的质量。 在新进管理者加入的前6个月，企业要重点通过认知、人际、业绩、反馈四条线全面帮助新进管理者安全着陆。企业一把手应亲自参与针对中层管理者的培养活动，遵从“领导发展领导”的哲学理念，实现人才培养能力的向下复制。（2）关注优秀骨干培养。参与优秀骨干的选拔、面谈与发展过程。 （3）督促现任管理者进步。参与现任管理者的选拔、面谈与发展，对不合适的现任管理者果断淘汰。 （4）包容新进管理者的成长。用愿景吸引新进管理者，关注新进管理者融入的过程，参与新进管理者的培养过程。例如：“高、中级干部任职资格最重要的一条就是能否举荐和培养出合格的接班人。”类似的要求还有：“不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。”在两个机制约束的情况下，所有不能进贤的干部，或者只是自己尽力的干部，都被替换下来了。直线经理在人才培养计划落地方面，需要充分夯实主体责任。 ·高标准用人。中层管理者的第一角色是领导者，而领导者的成功体现为能够驱动团队的成长和发展，这也是领导者区别于“工兵”的关键。企业发展更依赖领袖以及能够引领组织发展的人才，因此直线经理人要严格按照公司的标准招聘人才，引进那些至少比现有团队优秀20%的人才。另外，在中层管理者的成长过程中，直线经理人应确保其个人的成长速度不低于企业发展的要求，应提高工作标准，倒逼员工成长。对于那些暂时跟不上组织发展的人才，直线经理人要及时指出、提供辅导，帮助其提升。对于那些真正跟不上组织发展的人，企业要做到及时替换，以保持组织的活力，激发留任员工持续奋斗的热情。 ·抓住一切机会大胆培养人才。优秀的销售人员从来不只是一个“思想家”，更是一个具有敏锐嗅觉的“猎手”“行动派”，为了销售目标，往往可以做到处处是营销，即抓住一切机会销售。同理，直线经理人作为人才培养主体，除了要具备培养下属的意识和内在动机，还需要捕捉每一个可以培养下属的机会，小到带领下属参加会议、撰写会议纪要，大到解决公司层面的管理事宜等，这些都是培养人才的绝好机会。

2026年个人成长目标读书50本，今天完成第21本《3倍速培养，让中层管理团队快速强大》 ​《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》 招聘基层，培养中层，选拔高层 ​高效人才培养模型的四个方面： 第一，培养值得培养的人。 第二，让有培养能力的人来培养。 第三，培养能够培养的能力。 第四，在实践中培养。 ​中层管理团队有四个来源：管培生、内部优秀骨干、现任管理者、外部新进管理者；他们必须符合“冰山下”五个共性标准：·先公后私·聪慧敏锐·成就动机·学习突破·团队协作。 ​人才培养在时间上要超前，数量上要饱和配置，投入上要大胆，起点上要有高潜力。

抖音推广找过来的书。 道法术中的术。 看得出作者有一定成熟的咨询机构的工作经验，对信息和框架的整理整合很好。从选用育留的维度展开，有一定指导作用，也明确指出了职责上直线经理和总经理的责任。 但是一年培养一百个管理者，三倍速这种说法有点营销噱头了哈

非常实用的工具书，我觉得很多人可能会被书名误解，然后以为只是给企业主和老板看的，其实如果是一名渴望晋升的员工，也很需要看这本书。能够站在公司视角，站在人事部门视角看待自己所处的位置和外界对于自己工作能力的评估标准，能更好的帮助自己进行职业之路的方向校准。

“招聘时，放宽冰山上，坚守冰山下；培养时，选择冰山下，培养冰山上”。也就是说，企业要精准选择“冰山下”（价值观、素质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的“冰山上”（知识、专业、技能和经验）。 只有这样的人才培养才能收到3倍速培养的效果。

主要是概念和框架讲得多，围绕管培生、优秀骨干、新进和现任管理者展开，实操内容较少。当然了，总结的人才地图，素质能力培养难易程度的数据等等还是值得一看的，落地不容易，还得看企业的实力。

作者是咨询公司老板，想通过快、准、狠破解中层培养痛点，近期的思考有：1、培养“对的人”，意愿大于能力，意愿是培养的前提，按着牛头喝水会被牛头拱飞；2、培训不是万能的，冰山以上的部分是培训的重点，冰山以下需要大量时间还未必有效；3、培养人早已不是多米诺骨牌，而是乐高的多种拼搭，选择合适于企业的内容、节奏与方式是培训部门的重点。

挺全面的，但是不适合人力资源新手，需要你有一些基础框架在看，比较有收获。小白可以绕，大拿也可以绕，适合有一点工作履历的总结经验较好的从业者

这本书适合有一定体量的企业，掌握一定的人才培养理论和方式方法还是有用的，但我认为一个企业尤其是私企民营企业，人才培养应该综合企业的制度来统一规划制订。没有永远忠诚的人才，需要用适合企业的制度来培养人才，达到长久发展的目标