第一次做生意

我好奇在网上查了下作者，丹牛，原名李志锐。 “2005年，我毕业于暨南大学国际经济与贸易专业。毕业后，进入格兰仕集团工作，一路跌怕滚打混到了空调海外销售总监的职务，兼任独立核算的墨西哥子公司常务副总经理，驻守海外两年。 就职于墨西哥子公司期间，最大的变化就是从外销变成了『内销』，眼睛不再只盯着工厂这一亩三分地，而是渐渐看到了市场和客户，懂得了FOB只是一切的开始，懂得了只有客户把货卖出去了我们的销售链条才算完结，这一浅显但容易被国际贸易从业人员忽视的道理，也由此懂得了市场营销，国际贸易领域的市场营销。 之后创业，从家用电器起步，进而拓展到LED领域，再而又进入无人机领域。”这是他的简介。 对于从事传统外贸兼跨境的我来说，真的是干货很多，特别是将实际案例拿来分享，有一些商业理念虽然与我不同，但是我还是真心佩服的，真的将创业中涉及的方方面面都理清楚，整合成系统知识，这都得于他的学历。中国缺少学院派的企业家，不管企业做的多大或多小，但是都是为后面的伟大企业家在铺路，为整个中国商业进程在领航，因为他们不复盘过往。很多企业营销喊得响响的，套路搞得多多的，其实大多数沉下心反思，沉下心总结的少之又少。 我觉得普通人能够践行知行合一也不少，但是最具挑战性的为数不多，其中最佳的方式就是创业，因为只有在变化的过程中不断完善自己，才叫挑战。不变且安逸的环境，这些不能使人真正得到修行。没有各种挑战，怎么能检验一个人操行，人品，学识呢？所以古人有云，大道隐于市。 我是开车听完的，所以还想温一下这本书，找个时间将书的精华提炼一下。其实很多企业家都是拿着一些书籍和材料东拼西凑的理论，但是已经很不错了，就像乐高，能完成创意的作品，而且还赏心悦目，难能可贵。给自己一个目标吧，在我创业平稳期后，花点时间整理一下自己过往的经验，分享一下自己理解的理论知识，分享一下，图个乐，贻笑大方一下，抛砖引玉一下，这个时代真的很缺摸爬滚打出身，而且能理论总结过往的人。那些商界大佬的传记，自传，很多都是听个乐，听听故事，真的能应用到我们实际生活的太少。当然他们的故事也是对我们普通人起到激励的作用。 最后我想说，或多或少都夹些私货，我觉得没有完人的，人之所以不完美，才是可爱之处，著书立言，那肯定要打一个人设，可以理解。但说实话，真心帮助到我很多！感激不尽！会找机会跟作者见面的。

花了不少的时间看了这本书，但是这本书作者确实写的很好，给了我很多的触动。 我读这本书的动机是我想知道：1.一个创业，从0到1是如何开始的。2.第一次创业我们需要考虑什么事情。3.这本书能不能帮助我分析一些商业上的运营模式4.如果我有创业的念头，我需要考虑什么事情。 这本书主要从创业前的思考，创业期管理，和创业期经营三个角度来写的 一、创业前的思考： 1.如果我们需要创业，我们首先考虑我们的机会成本，如果放弃的大于获得的，那么就不是好的创业，反之则是（没有最好的选择，只有最满意的选择） 2.如果确定创业，那么我们要找市场，找需求。要记住需求是一直存在的，只有解决方案的不同（不要在空白找市场，要在市场找空白）。如果有了好的需求解决方案，那么我们就需要问自己能不能解决三个问题：能力，供应端，客户端。 （1）能力：想法不珍贵，珍贵的是能不能有足够的能力资源让他落地。我们看考虑我们有没有人（合作伙伴，招聘）。钱能不能支撑（盈亏平衡点计算），如果失败能不能再来一次（自己的资源能支撑多久），我们要判断这个市场是大市场还是小市场（小市场考虑是没人做还是做不了），大市场肯定避免不了竞争（竞争格局，竞品，替代品，自利性偏差），那么我们有没有核心竞争力如何竞争（我们的优势是什么），我们在市场细分中解决的是什么问题？（竞品优势中的固有劣势） （2）供应端：我们怎么找到有优势能力的供应端厂家，如何获得优质的价格（谈判，工厂本身有竞争力，减少复杂度，次级供应商管理） （3）客户端：我们的目标群体是什么（客户画像），我们去哪里找他们（画像决策原因），我们如何让客户成交（积极性客户plan a；消极性客户探需，问题，后果意识痛点，解决方案，风险解决，找对决策人），客户愿意购买是因为满足需求（痛点，痒点，跟需求迭代）且他觉得值（消费者剩余，价格，宣传） 二、创业期管理 我们创业前期思考都思考好了，资源都有了，现在我们要开始开公司了 1.员工管理 （1）岗位招聘：要使用卖岗位的意识，如果你不想让你的应聘者只和你谈钱，那么你就不要只给他谈钱（福利，前景，培训） （2）人员选择：初创公司招聘的人员肯定不会太好（选择内驱型人），但是不要觉得员工做的不好就自己做（比较成本），对于不同阶段的员工要工作放手（高低授权，高低指导）。员工做事肯定会混乱（流程标准化），且能力不够（培训，引导方向但不要自己做，让员工犯错），并且心态混乱（重点放在如何解决事情而不是情绪） 2.合伙人管理：做事的比永远比光出钱的重要，伙伴的选择要是：你需要的我有，我需要的你有而不是讲人情。并且要保证工作积极性（股权分配要保证各自积极性），伙伴不一定合适（退出机制书面制定） 3.公司方向：公司战略目标是什么（可量化，有指导性），公司的规划是什么（行动路径，通过什么达成方案），怎么执行（具体细节怎么做），注意要做对的事情而不是容易的事情，一旦确定战略目标就不要轻易更改（不要在没有能力的时候追逐风口） 三、经营期管理 所有的竞争，归根到底都是供应链的竞争，产品流，信息流，资金流构成了整个供应链，想要公司经营的好，那么就要向上游要成本，向下游要效益 1.向上游降价格：降低复杂度（使用工具，产品复杂度：只有客户买单的复杂度才是好的复杂度，客户需求引导），降成本（次级供应链管理，流程管理，物流，仓储，成交） 2.向下游要效益：客户愿意花更多的钱购买（降客户成本，客户感知价值，营销，产品不可替代性） 整体大概就讲了这些内容，这么一看，我当时看这本书的疑问大概都解决了。 对于我来说这本书让我改变了什么呢？ 以前自己不是没有创业的念头，但是没当自己有一个想法的时候却不敢去尝试，总觉得却很多东西但是说不上来，现在知道了自己应该往哪些方面考虑了，其实想法不重要，能落地的能力和资源才是最重要的，毕竟谁的钱都不是大风刮来的，不敢赌。 建议大家尤其是新手有创业的念头时，都来看一下这本书，对比自己考虑一下

2023第48本【企业管理】 本书主要讲了创业——管理——经营 过程中的一些经验。指引读者从创业者蜕变为管理者。 本书节选的一些知识点: 1.财务测算、固定成本、变动成本、盈亏平衡点、B2B、B2C、核心竞争力、痛点、沉淀、战略目标、战略规划、战略实施 2.人们从来只相信他们愿意相信的事情。 3.基于“信任”的考虑，许多人在选择合伙人时，会优先考虑亲戚或认识多年的朋友。但这种做法有着严重的问题。 4.各方的权利是什么？ 各方的义务是什么？ 违反协议的后果是什么？ 在什么情况下，需要给予创始人团队多少的工资补回？ 在什么情况下，需要怎样开放期权池以吸引新进人才？ 在什么情况下，谁必须以什么样的价格出让股权并退出？ 在什么情况下，股东必须以什么样的价格追加股份投资？ 5.任何与战略目标相违背的“进步”，本质上全部都是弯路。 6.不要用战术上的困难去否定战略上的必要。 7.要从市场和客户出发，先有客户再有产品。 8.战略解决的是企业未来5～10年的发展问题，那么利润解决的就是大多数企业接下来1～2年的存续问题。 9.什么是次级供应商？譬如我们去麦当劳消费时，麦当劳是我们的一级供应商，可乐就是我们的次级供应商。 10.在供应链中，有三种要素的流动：信息流、资金流和产品流。 11.采购是一个容易滋生腐败的岗位。 12.No Pain, No Change. 13.我在还没开始创业时，每天都会有各种各样的想法在我的脑海出现。我渴望跟人讨论，但是又害怕跟人讨论，实在不得不跟人谈起的时候，我都恨不得跟对方签一份保密协议，因为我担心消息走漏之后，我的“绝妙想法”会被人偷走。但假如一项工作别人在知道后能够轻易地做到，这难道不是我们核心竞争力的缺失？ 14.假如你作为老板离开现在的公司，你还能东山再起吗？假如你作为业务离开当前的平台，你还能复制成功吗？ 15.在天桥底下挂上“祖传贴膜”的招牌是创业；在小区门口开一家24小时便利店是创业；在社交媒体上做微商卖货也是创业。 16.没有竞争不一定是好事，可能是没有市场；有竞争也不一定是坏事，至少意味着这件事情发展空间。 17.成功是设计出来的。 18.一千个人眼中有一千个哈姆雷特。除非必要，否则真的不要合伙创业。 19.朋友，可以不计成本地付出，可是商业不一样，在商业世界里我们永远讲究有条件地交换。 20.如下两种人并不能称为创业合伙人:资源承诺者、兼职创业者。 21.任何承诺都一定要落到纸面上，同时说明假如承诺无法达成时的后果，合伙创业也一样。 22.什么样的股权比例比较合理呢？我的观点是:（1）“我”的股权上限，要能够保证“你”的工作积极性；“我”的股权下限，要能够保证“我”的工作积极性。 23.真正意义上的“产品”有着五个层次的概念：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。 24.质量从来都是和需求以及成本相挂钩的，被市场需要的质量才是真正的质量，市场愿意且能够支付的质量才是真正的质量。（满足顾客需求） 25.真正的服务，是能够给客户创造价值的，例如：（1）.给客户60天的财务账期，是服务。（2）.比其他供应商更懂得客户的需求，是服务。（3）.给客户多样化的设计选择，也是服务。 26.圈定目标客户的过程，我们称为客户画像。 27.真正的销售能力，其实是一套完整的逻辑，它可以细分为如下几个方面： 筛选并评估客户价值的能力。 破冰并建立客户信任的能力。 挖掘并引导客户需求的能力。 匹配并呈现客户方案的能力。 评估并解决客户顾虑的能力。 28.怎样才能写出别人感兴趣的案例呢？如下是写案例的通用逻辑： 问题——我们有个客户，曾经遇到什么样的问题？ 影响——这个问题，给他带来什么样的影响？ 人物——这个影响，主要是针对客户公司里的哪个岗位？ 方案——我们最终提供了一个什么样的方案？ 价值——这个方案给客户带去什么样的价值？ 评价——受影响的人，如何评价这个方案？ 29.想法是创业道路上最不值钱的东西。实现想法的能力，比想法本身更重要。 30.自利性偏差”：自己的成功，人们往往倾向于归结为自己的能力出众；别人的成功，人们往往倾向于归结为别人的运气出众。自己的失败，人们往往倾向于归结为自己的运气不好；别人的失败，人们往往倾向于归结为别人的能力不行。 31.答案不言而喻，假如我们要在销售冠军中选择管理者，等同于期望这个人能够成功从P型转化为M型。 32.管理重点要解决的是三个效率的问题：劳动效率的最大化，组织效率的最大化，个人效率的最大化。 33.《怪诞行为学》：我们同时生活在两个世界里，一个世界由社会规范主导，一个世界由市场规范主导。在社会规范中，人与人之间的关系受情感驱动，友好且界限不明。在市场规范中，人与人之间的关系受利益驱使，冰冷且黑白分明。 34.内部驱动型、外部驱动型。明却自己是内部驱动型的人还是外部驱动型的人？（zhangxing好像是外部驱动型的人，外部驱动型的人不存在自律，皆为他律） 35.但是在经济学领域，人是自私、贪婪的；在行为学领域，人是懒惰、不上进的。 36.作为管理者，当我们发现下属的行为和结果不如我们的期望时，千万不要一味地“改正对方”，让对方根据我们的要求来做。而要去探寻“为什么你会出现这种行为或结果”，先从认知的层面进行统一，再从能力的层面做纠正，最后再给予对方工具和方法，只有这样才能够真正解决问题。 37.虽然你是企业主，但你却干了员工的活。（事必躬亲？？？） 38.领导者要让自己只是担任引导者，而不是决策者，更加不是执行者。 39.管理”一词总会有一些“上级管理下级”的味道，但我认为管理和领导不一样。我对管理的定义从来都不是上级对下级发号施令，而是通过沟通、协调、促进等手段，最终实现增益提效的目的。专业岗位和管理岗位，只不过是分工的不同而已，前者负责冲锋陷阵，后者负责协调促进，并无明显上下级之分。 40.大家都会给自己设定：我明年的营业额要实现多少万元，但应该很少有人会给自己设定：我明年要让企业拥有什么能力。 41.坚定不移前进，即使牺牲当前利益也在所不惜，称为战略实施。 42.当我们谈及“业务”这个词时，应该从市场的角度出发，应该是一个满足顾客需求的过程。 43.愿景是一种目标陈述，解决的是“做什么”的问题。使命则是愿景的一部分，它阐述的是我要怎样做才能够实现愿景，解决的是“怎么做”的问题。 44.信息不对称的消亡正不断挤压着贸易中间商的生存空间。贸易中介靠的就是信息不对称性。 45.很多时候我们总以为客户的成本就是我们的价格，其实不然。对于客户来说，真正的成本一定包含：采购成本，一般指产品的价格；链条成本，指产品在链条上流动时所产生的成本，譬如物流成本；交易成本，指客户在促成这笔交易时需要付出的成本。 （实习十五周三，于中山）

书里的内容非常扎实，很多肺腑之言。 第一部分创业篇，企业家需要评估自身拥有的创业资源（市场、能力、供应），评估市场的需求和方向。 比较关键又容易被忽略的创业前准备是财务测算，创业者需要明确的知道盈亏平衡点在什么地方，以及盈亏平衡要求的销售额是否符合现实情况，知道自己每个月要花多少钱，现有资金在最差情况下能支撑企业多长时间，评估企业的固定成本和变动成本。 产品侧需要明确核心功能是什么，客户的期待是什么，客户不会为痒点付费，所以要去找有痛点的客户，产品MVP的时候也要谨慎评估有调整意见但是不会为此付费的测试者。 企业运营管理做好成本（上游）和支出（下游）的平衡。 第二部分管理篇，这个是我自己目前的短板点，大部分的员工都只是普通员工，只知道自己不要什么，不知道自己想要以及能要什么（同时反思自己），所以在管理过程中需要从初期就尽可能寻找高潜、有自驱力、匹配的员工，然后在特定能力和工作流程上进行梳理和培训；正确看待员工的心态问题，沟通是管理工作中很重要的一部分，几乎没有一个员工会主动敲开老板的办公室大门，说：​“我有个困惑想和你探讨一下”​，一般他们只会敲开你的门说：​“不好意思老板，我想辞职。​”所以企业家要走下神坛，既去主动多沟通，也表达态度。 什么是真正的管理？作者反复强调：统一认知、目标管理、明确路径、建立措施、监督执行。初看只觉得向堆砌了一堆名词，细品要把每一步都渗透下沉做到位并不简单；统一认知，需要不停的去说说说，前期保证大家共识，知道目标和标准是什么；明确路径，需要让员工知道如何达成目标，而不是把目标悬于半空；推进过程中，需要有措施和机制能推动、监督，确保项目稳步推进。所谓管事，是通过建立制度和标准，让自私、贪婪、懒惰和不上进的人，没有任何犯错的机会，而非寄望于他们能够做到利他和伟大。 关于“不要和员工做朋友”，应该是每一个初级创业者的坑，和员工的相处模式及距离很难把控，工作关系应该纯粹一些。团队积极性不高怎么办？公司常见的激励手段一般都是两种：基础保障和激励因素，激励因素的设置要考虑除了要让员工感知到完成某一件工作对于他的价值外，还需要让员工相信这一件工作是有可能完成的；同时也意味着，我们在一开始的时候，就得刻意招募那些“内部驱动型”的员工，然后再针对他们设计行之有效的绩效考核方案，而不将过多的精力浪费在那些“外部驱动型”的员工身上。 针对绩效考核体系的建立，“法治”虽然不容易实现120分，但至少可以实现保底的80分。当企业到达只要80分就能够接受的阶段，我们就应该开始设计较为完整的绩效考核体系，而不要想着继续依靠感性的“人治”​。量化作品的标准可以看这项工作实际能够带来的直接价值以及看这项工作外包出去的实际成本；可以根据目标的完成度来制定提成的比例，只有这样才能实现个人和公司的双赢，切记一刀切确定固定的提成比例，譬如公司今年做了许多订单，但是由于利润不高或经营不好，年底一算账发现公司没挣多少钱，但是销售却因为销售额高挣得盆满钵满，这种做法就是“国穷民富”​。最好的做法，是将薪酬体系与企业的运营状况挂钩，将提成分为两段。第一段是月度/季度的提成，第二段是年度的奖金。月度/季度的提成与目标挂钩，年度的奖金与企业最终的经营成果挂钩。公司经营得越好，挣得越多，员工的奖金越多。 关于下属执行力，需要评估执行出现问题的原因对症下药，是认证/意愿问题，还是能力问题，还是方法/效率问题。不要将员工的“猴子”背到自己身上，要培养员工自己做决定的习惯和能力，眼里容的了沙子，有些火该烧就让它烧，并明确向下开放时间。在我们接到一项工作并且需要对工作的责任和目标进行分解时，一定要把责任和目标定在对方的能力范围之内。超出这个范围的，要么由其他人承担，要么由我们自己承担。这意味着，假如工作的责任本来就在某个员工的权责之内，那我们不应该过分插手。工作中的调整则是我们应该随着实际工作的开展对目标、方法和责任进行实时跟踪与监督，该调整的时候就应该出手调整，毕竟计划总是赶不上变化快。 在管理过程中企业家要考虑个体的独特性，不同阶段、能力、意愿的员工需要不同的管理方式。 第三部分战略篇，战略目标设计不只包括常见的业绩目标（利润率、周转率、增长率、市场占有率等），还有能力目标（销售能力、采购能力、营销能力等）和社会贡献目标（提高质量、降低价格、提升服务、增长工资等）。 战略规划如何做？阶段、顺序和取舍。判断企业处在什么阶段、应该做什么以及做事的顺序。困难永远都存在，假如我们因为困难的存在而推迟战略目标的推进，这是一种战略实施工作的停滞，也会让自己继续停留在低维度的重复上。 产品其实并不重要，它只是短暂的、承载某项功能的载体而已，只有需求和顾客才永远存在。这就是为什么我们要从市场和客户出发，先有客户再有产品。而不再是从产品出发，先有产品再去找客户。感知市场的变化，跟随市场迭代更适合的产品。 关于企业利润部分，利润=价格-成本，要不断的去挖掘这两个变量，成本由复杂度决定。复杂度可以细分为产品的复杂度、组织的复杂度和流程的复杂度，企业家需要在这三个维度不断的将复杂度降下去；同一个生意不同的老板有不同的运作方式，作者介绍一个肠粉店的案例，两家店相似的平米数，运营流程、员工数量截然不同，通过数字化、动线优化等方式降低运营复杂度的小店实现了更低的成本，这意味着同样的生意，这家店的成本更低，抗风险能力更大。 最后，企业的转型和核心竞争力是一个需要不断思考、不断保持警觉的话题，无他，唯坚持尔。

为什么你那么累，公司却做不大？ 很多创业老板都有这个困惑：公司里最忙的人是自己，最累的人也是自己。业绩靠自己谈，客户靠自己跟，出了问题靠自己扛。手底下明明有人，但总觉得他们干得不如自己好，干脆什么都自己来。 结果呢？老板累得半死，公司却始终做不大。 《第一次做生意》一书里把创业者分成了两种类型，看完你就知道问题出在哪了。 第一种是P（Professional）型，也就是专业型。指那些靠自己就能创造价值的人，比如技术、销售、会计出身的人。他们的特点是：自己就能创造价值，不太需要依赖团队。一个人能干几个人的活，能力很强。 第二种是M（Managerial）型，也就是管理型。指那些通过组织、协调、激活团队来形成价值的人。他们的工作不是自己干活，而是组织、协调、激活团队，让别人把活干好。 书中提到，在创业初期，P型人更容易活下来。因为这时候公司要“向外部要效率”——活下去最重要，没时间搞管理。老板自己冲锋陷阵，一个人顶一支队伍，这是对的。 但问题出在发展阶段。 很多P型老板习惯了凡事自己上，看谁干活都觉得不行，担心下属搞砸，于是把所有工作揽在自己身上。不敢放权，也不懂得怎么放权。结果就是：老板掌握80%的业绩，累到筋疲力尽；手底下几个人只创造了20%的业绩，还觉得自己不被信任。 再能干的人，也只有一双手，一天只有24小时。 所以，到了发展阶段，P型创业者只有两条路：要么找一个M型的人来替你管理，要么逼自己从P型转型成M型——学会放权，学会复制能力给团队，把自己从具体事务中抽出来。 否则，你永远只是一个大号业务员，而不是一个企业主。

合伙人之间是一种长期的、深度绑定的强关系。这意味着，如下两种人并不能称为创业合伙人。 第一种人，资源承诺者，譬如承诺提供人脉资源、管理资源、客户资源、供应链资源，乃至金钱资源，但是并不参与创业过程的人。 第二种人，兼职创业者，譬如白天忙自己的工作，晚上再忙和你的工作，或者“我先兼职干着，公司发展好了我再辞职过来”的人。 对于这两种类型的人，可以做利益绑定，譬如给予对方固定工资、项目分红、销售提成。但是，慎重给予他们公司股份，“合伙人”这三个字更是提都不要提。 合伙创业我认为就跟结婚找伴侣一样啊，真诚，互补，包容，取长补短，从头坐到尾的思念

写的很棒的一本书，想要创业或者厌烦了打工的人一定要看 也许我们不一定真的想向往创业，只是向往创业成功后的生活和财富。中小企业平均寿命2.5年，每年超过100万家企业倒闭，创业成功都是小概率事件 第一次与人合伙时要明确 1、合伙人概念：有创业能力、有创业心态、能全身心投入较长时间的工作（3～5年）（并不是只出资源不参与创业、非兼职） 2、合伙四象限：我需要什么？我能给什么？你需要什么？你能给什么？ 3、书面落实合伙机制：双方权利+义务时什么？退出机制是什么？违反协议的后果是什么？什么情况给创始人团队多少工资补回？什么情况下开放期权池吸引新进人才？谁必须以什么价格出让股权并退出？股东必须以什么价格追加投资？ 波特竞争力模型 1、供应商议价能力越强，我们的竞争力越弱 2、购买者议价能力越强，我们的竞争力越弱 3、新进入者越容易进入，我们的竞争力越弱（行业壁垒有多高？） 4、替代品威胁越大，我们的竞争力越弱 5、同行业竞争越激烈，我们的不可替代性越小竞争力越弱 抓住风口，将想法变成具现化的能力更重要 任何目标都要符合SMART原则 S：Specific明确性 M：measurable可衡量性 A：Attainable可实现 R：Relevant相关性 T：Time-bound时限性 贸易性公司没必要拥有自己的工厂，拥有自己的工厂就一定能解决交货延期问题吗？就一定能保证产品质量没有问题吗？就一定能降低成本吗？ 成本的高低并不在于你是工厂还是贸易公司，而在于成本控制能力的高低。许多工厂都缺乏对供应链的管理能力，在采购与供应管理、生产与运营管理、产品与物流管理还有非常大的降本提速空间，找到这些空间，会获得足够的利益： 1、寻源方面找到在采购和供应链管理做得出色的工厂形成长期战略合作关系而不是找私人关系好的老板（加入对方没有竞争力的话） 2、教育和赋能供应商-采购降本： 1⃣️谈判降本：大部分都只做到谈判降本，但成果非常有限，因为工厂的毛利15%～25%净利5%～10%，让利空间非常狭窄过多压榨只会逼跑供应商or供应商只好偷工减料 2⃣️流程降本：用订单倒逼供应商改变，需要像咨询师去发现问题-提出方案-解决问题，流程优化是谈判优化降本的2倍，且不伤害供应商的利益。 3⃣️VA/VE 3、次级供应商管理： 4、供应链的最优配置：利丰模式-/rtf分别采购统一到人力成本低的地方（甚至国外）安装

这本书真是一本难得的好书。 首先是结构合理，从第一部分你该如何开始你的生意，到第二部分如何进行内部管理，到第三部分如何能让你的创业变得更加稳固，向产业链的上下游渗透。 其次是阅读快感十足，作者一看就是既有经验又有思考，第二部分的内部管理，虽然也是常见的管理学内容，但是结合作者的经验一看，就会有很多心的思考。 第三是，作者真的很用心，你能读到他的诚意，既不是虚头巴脑的一些套话，也不是晦涩难懂故意设置一些障碍，就是为了让你读懂。 我本身不是国际贸易行业，也还没有开始创业，就我自己的管理者经验来说，这本书打开了我的很多眼界，作为一个P型人，在管理里我也只是个“超级兵”的角色，这本书真是让我醍醐灌顶。 在开会时候，忍不住写这篇书评，可能有些凌乱，但真是好书，我还会买实体书放着，常看常新。

本书作者在创业之前，在中国500强企业工作多年。他根据自身十多年的创业经历和缜密思考，从创业、管理、经营三个维度，详细阐述创业者以及新手管理者可能遇到的各种重大问题，包括如何找到帮助公司渡过生存期的客户，如何解决团队执行力不高的问题，如何持续提高企业利润等。书中介绍了28套方法，47个案例，121个生意经，带你安心度过企业初创期、团队管理期和转型升级期，实现从0到亿元营收的跨越，第一次做生意就成功。本书适合创业者、企业管理者阅读。

麦穗那个，我看了下，第三个人把它分成了三份。我总感觉有点点不对？怎么分？真是的麦田长什么样子。我脑中构建了几种中国土地不一样的麦田，想出了根据不同麦田设计出了不同的方案。脑中感觉还是很疑惑。我去百度搜索了苏格拉麦穗的动画片，看到得出了，第三个人连麦田都没有走完，这可能就是这本书的前端核心：成本！机会成本吧！第一个人和第二个他们的心态不平衡，造成他们的思维不端正？这个该怎么解释呢？因为我现在的精神就是极度不平衡的。所以我非常能够理解第一个人和第二个人的状态。第三个人运气好！所以，如果说非得加上这些成本的话，那可能也有其他的成本？？？？