重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力

组织最宝贵的资产不是优秀人才，是对优秀人才的管理。每个老板都知道，至少听说过，也宣称是这样做的。但是现金或流动资产也是重要的。不过，有意思的是，当危机发生的时候，最先砍掉的是人，最先削减的是培训的预算。 这本书想修正的，是传统人才管理的实践。往往它们都是先从人入手，而不是从战略入手。比如给人才的待遇、关注度、资源，围绕的是职级、工作年限等要素，而不是基于执行战略所需的战略能力来决定职位价值。 ✨ 作者指出，企业需要对战略性的关键职位进行重点投资，确保把A级人才配置在A类职位上、为A类客户创造价值。核心就是说，你企业先搞清楚当下对自己最具备战略价值的目标是什么？哪些人对于实现这个目标，必不可少？然后你应该聚焦资源在他们身上。聚焦什么资源呢：钱、名誉、安全感、培训、锻炼的机会。 这就是最核心🍑 的内容。这就是差异化的人才战略。 由职位等级和资历决定的薪酬体系、对内部公平的过度重视、对严格绩效评估天生的反感以及法律合规性上的要求，这些都会导致“无差异化的”人才管理策略持久存在。 作者的一个重要逻辑是：如果没有差异化的战略，那就只能被模仿，最终获得平庸的效益。 我觉得关键点在于，组织需要反思：组织存在的目的是什么？关键就看组织的目的是什么，如果组织的目的是为了打仗，那你应该采取的是一套标准。如果你组织的目的是为了大家好好的生活愉快，那是另外一种选择。 好，方法是什么：🍑 第一条，组织文化。你想，让老干部能上能下，这么容易的？政治啊。这也是最关键的一条。 🍑 第二条，我认为是人才盘点。你得清楚手里有哪些牌可以打，才知道能让谁上。 人才才是企业真正的的护城河，以及最不容易被对手模仿的东西。✨ 差异化管理是任何管理的极致，是永远应该追求的，能不能做得好，取决于技术和手段的限制。

今天读完了《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》一书。作者基于长期研究和实践经验，提炼出了“战略目标——战略能力——A职位——A类人才——人力资源策略和体系”的战略人才分析框架，为企业HR更加紧密地支撑战略达成提供了深入见解。 长期以来，企业HR因为人才管理距离企业财务成功的价值链条太远，难以直接证明人才管理工作对企业战略的价值而苦恼，本书从“让A类人才，在对战略影响最大的A类职位上，发挥最大价值”的角度，为创造和出书人才管理工作的战略价值，提出了独特视角和方法。 此外，本书对标杆学习、人力资源战略、人才分类管理等热门管理工具，也提出了独到见解和案例，对我这个“人才发展研究与实践者”颇有启发。 如果说本书有所缺憾的话，那就是没有针对“如何影响和辅导企业高管真正重视人才价值，用更多的战略眼光、精力、魄力和耐性关注人才管理”提出更多的见解。而众所周知的是，这是很多企业难以全局、坚韧、持续推动人才工作的根因。

战略为先，差异为要 找到对战略执行至关重要的环节，进行重点投资。唯有如此，你才有望获得最大的回报。 战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。只有聚焦于战略能力，人才策略才能具备战略性高度。 战略目的→战略能力→A类职位→A类行为→HR管理政策和实践

从战略制定到执行，确实不是所有企业都有资本采用此法。 是好书，已购买，但阅读体验不佳。

感觉一般般，罗嗦且不清晰，不知道是不是翻译问题。

最近刚好在做关键岗位关键人才识别，基于关键岗位的差异化人才管理来源就是这本书。 这本书为我们提供了一个基本的差异化人才管理的理念：人才放在 A 类岗位上，提供 A 类的资源，做出 A 类的成果。 内容上主要介绍了整个关键人才体系几个方面，第一是基本识别方法过程，从战略、关键岗位、关键人才，第二个需要建立一套差异化的人才管理理念和体系，第三个业务管理者需要在工作中承担责任，第四个，如何去衡量你的人才管理体系的效果。 本书对于构建从战略岗位到人才的管理理体系，有一定的理念指导意义。但是在具体实操环节，需要结合公司职责、岗位、管理体系的情况进行适配，以及如何识别关键人才上不够详尽。

本书致力于研究“为了建立竞争优势，企业该如何管理人才”这一主题。 结论是把重要的人才放在重要的岗位上，对人才实行差异化管理。 差异化有什么好处？怎样才能实现差异化？什么是重要的人才？什么是重要的岗位？ 企业存在的目的是创造价值，只有差异化发展才能最大限度地创造价值，差异化发展需要对人才实行差异化管理。 实现差异化，要求企业以战略为先，对那些具有战略性价值的员工，进行倾斜性投资。 先确定公司的竞争优势在哪里，再界定关键职位，最后讨论应该招聘或培养什么样的人才，整个过程涉及人才管理体系的变化。 战略决定企业文化，企业文化决定人才管理理念，人才管理理念决定人才管理体系，人才管理体系具体定义了如何选人、育人、用人。 重要的人才不是要求高学历、经验丰富或技能出众，而是要契合公司发展战略。 岗位也一样。 在迪士尼看来，清洁工是重要岗位，它花了很大力气来挑选和培训清洁工，因为迪士尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”​，为游客创造独一无二的快乐体验，是迪士尼的核心组织能力之一。 在公园内，与游客接触最多的是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略绩效。 由于人才管理是高度实践性的活动，理论懂再多，如果不能投入实际应用那就是纸上谈兵。 所以读完本书只需要记住一句话就够了：理想的教育模式是因材施教，理想的人才经营模式也应该有所侧重、差异化管理、重点方向重点投资。

人才差异化策略就是对那些具有战略性价值的员工，进行倾斜性投资。设计人才管理策略时，从战略目的→战略能力→A类职位→A类行为→HR管理政策和实践 一、识别A类职位 ①战略影响力。 ②绩效变动性。 ③顶级人才影响。 ④难以获得。 二、设计人才管理体系 从人才管理理念到人才管理体系 1、人才管理理念 “ 差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。有效的战略性人才管理体系必须确保：将顶级人才配置在那些为公司创造最大价值的战略性职位上，因为这些职位能够驱动公司战略能力并能直接创造客户与投资者财富。这一体系运转的一大前提就是明确直线管理者的人才管理责任，并让他们切实担当。 2、人才管理体系 要实行人才管理差异化，首先要对两点有清晰的认识：第一，在企业战略的执行过程中，每个职位发挥的作用是什么；第二，员工在这些职位上应当提供什么样的绩效。 “战略性人力资本规划”的流程包括：确定企业的战略能力→评价能力状况→识别执行战略所必需的战略性职位或A类职位→对每个职位进行人才盘点→制订人才发展行动计划。最后，要明确人才管理责任，并将这些责任的完成情况纳入对每一位管理者的绩效评价中。 差异化人才管理策略诊断：是否在员工队伍管理、效果评价、评估指标设置以及评价结果应用等方面进行差异化的管理。 三、强化直线领导的人才管理责任（领导力） 有效的战略执行始于优秀的领导团队——领导者们能够深刻理解企业的战略追求以及那些能够体现战略、增加客户价值与公司收益的工作。领导者要有勇气传播战略，使员工能够清晰理解并且接受战略，进而实现这个战略。领导者还要有勇气推动变革——为了持续为客户及投资者创造价值所必须推进的变革。而这种变革需要领导层在对待他们所管理的各项资源时采取差异化的管理策略，其中也包括人才资源。 管理者们需要关注五大类人才管理实践领域，包括雇员甄选、能力发展、绩效评定与激励、工作设计以及战略性人力资本规划。

国外直译的表达让人抓狂 如何实现操作也是大难题

这本书好晦涩难懂。。尤其后面aha的举例🥲