别让猴子跳回背上（新版）

【概述】 比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论---“背上的猴子”。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。” 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。 当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。 经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。 翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！ 【章节】 法则一：说明 除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处： 第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。 第二，它可以促使员工采取行动。 第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。 法则二：所有人 经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到他们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。 把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。 要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。 法则三：保险单 在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为他们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。 赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。 但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。 法则四：照料与检查 企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为他们做检查，维持他们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。 猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。 这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。 翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。 ——读书群の作业✨

在一个阳光明媚的冬日暖阳下午阅读完这本书，生动形象的比喻让管理者从浅显中明白书中的道理，没有专业术语，却是有趣的管理手册与行动指南，可实践，虽然也阅读了很多本管理书籍，这本书以有趣的书名成功吸引了我阅读的兴趣，它也不负所望，让我在读中反思与总结，在工作中也开始执行，收获良多，感受到了知识的力量，更是增加了学习的乐趣。我总结以下书中几点： 这本书的实质是：处理时间管理（作者父亲提出的管理关键点），这也是对猴子的管理 1.认识猴子：就是所有管理活动中对进行过程中临时阻碍的问题要实施解决的下一步行动。 2.筛选猴子（避免因能力或资源不足饿死真正想要喂养的猴子），以公司自身的条件与目标为前提依据 3.有效训练下属喂养猴子的能力（独立行动） 4.明确猴子的归属与喂养时间、喂养内容（行动内容、责任人、完成时间） 5.上司给下属喂养猴子尽可能铺好路 6.让猴子一直跟着下属（必要时协助下属喂养猴子） 7.安排好追逐猴子喂养情况的会议时间表（监督确认行动内容执行情况） 8.尽可能面对面沟通，这是有效培训的途径与方法 我觉得这就是一本能提高团队效率，更好的各司其职，不会累死将帅的好书，这也是让管理者能够更有信心与能力有效管理更多的员工与大型企业！我一直坚信：只有正确的认知➕有效的方法🟰更好的结果；感恩所有书籍的遇见，总会有所收获！

开始的时候，不知道猴子是什么意思，看得云里雾里。后来逐渐知道了，猴子是“责任”，看到好多以前自己犯下的错误。 1. 不要把猴子都抓到自己身上。下一步动作，一定是给下属的，不能什么都“我想想”“等会告诉你”“写个总结给我”。 2.不能饿死猴子，要定时喂养猴子，所以上司下属一定要约好下次喂养猴子的时间地点。如果没有进展，也一定要按约定喂养。不能因为没有进展而延后约定。在约定时间以前，不要提前看到问题就提前喂养猴子，会搞乱进度。 3. 不能冒出一个idea就给下属随机一直不断分配猴子。下属一周能照顾的猴子数量有限。每周添加新的，旧的还没finalize，又加新的，结果什么项目都完不成。 4. 如果在约定时间前看到下属工作出问题，但距离下次喂养猴子太久，不要越级管理当场对一线员工指出问题，一越级管理不好，二指出单个问题只是解决单个问题。可以约到直接下属/监督一线员工的负责人，提前喂养猴子，监督人就会意识到问题，把所有可能的问题自查一遍。等一起喂养猴子时候，把下属汇报的全部记下来，一起到现场验证完成情况。会发现下属把原本其他问题也一起治理好了。 5. 员工有5个层级。第1-2级只知道接收指令，请示上司如何处理。第4-5级就有很大的自由度了。能力和自由度一定要匹配。希望下属能自主解决问题范围越大，就要给予更大的自由度和权利。 这本书提到很多现象，是我们存在的问题。可以引起反思。如果一个管理者天天忙得觉得时间不够用，一定是没有把猴子分配妥当。

☠️规避风险是人的天性。只要推卸责任，便能转嫁风险，何乐而不为呢？这是人类在几万年的进化中形成的生存策略，在组织和团队协作体系中会成为效率杀手。 👹主题，在这样一种卸责的传统下，作为管理者，如何让员工自发地对工作负责、对自己的成长和未来负责？ 🤡重点，关于如何做好团队工作中的责任划分，怎么厘清领导和下属责任的边界，如何更好地带动员工，唤醒他们的自我能动性，一起实现组织目标。 🤗《别让猴子跳回背上》，适合被杂务缠身的新手管理者及对推动组织变革，提高工作效率、发挥团队产能，有兴趣的高级管理者阅读。 📖亮点。本书帮助管理者避免因过度敬业负责，导致背负了太多不该由自己负责的任务，使得自己私人时间被下属/老板/客户过度占用，造成工作效率低下。 🤖案例:书中第二章讲了一个故事，便描述了管理场景中的责任倒置的现象。 【不想翻书找的，可以直接看推荐序一，里面就引用了这个故事】 下属通过求助"动作，将任务所有权从自己（执行者）转移给领导（决策者），完成责任置换。 表面是尊重权威，实质是操控权威，用"服从姿态"绑架领导者承担责任。 下属请示→领导延迟回复→下属反向催促 在沟通过程中，责任转移了→ 🤔为什么责任转移会蔓延？ 一方面跟我们人类设置的管理制度缺陷有关。人类制定的规则，本质上都是不完全合同，总会有空子可转。 而且推功揽过的事情大家都爱干。从绩效考核的角度出发，员工也必然专注"证明自己无错"而非解决问题。 系统惩罚失误， 员工用请示"获取"决策背书"，实质是规避了风险。而且下属不靠谱，领导便会事必躬亲，久而久之下属失去决策能力，也没有自主能动性，愈发形成路径依赖 。

本书揭示了一个被忽视却致命的管理真相：问题并不会消失，只会在组织中不断转移，而管理的核心，就是“锁定责任”。 书中反复强调，“当你说‘让我想一下’时，猴子已经跳到你的背上”，这句话精准点破了管理者的困境——不是事情太多，而是接手了本不属于自己的问题。很多管理者忙到最后却困惑“我今天都做了些什么？”，本质正是责任错位、精力被无效消耗。与此同时，“下属向上司报告时，唯一正确的发言方式就是说‘我有问题’”，则进一步明确了责任表达的重要性，只有边界清晰，系统才不会混乱。 更深一层来看，这本书并不是在讲技巧，而是在讲机制。比如“不要让猴子过量”“毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口”，这些规则本质是在建立节奏与约束，让任务始终处于可控状态。而“管理者不应该自己去寻找濒临饿死的猴子”，则提醒管理者，过度介入只会制造依赖，削弱团队能力。 在实践层面，书中给出了极具操作性的路径：要求下属“至少要想出一个可行的建议方案”，并在分派任务时提前约定“事情进行得怎么样了”的检查时间。这些动作看似简单，却能从根本上改变组织的运行方式，让问题始终停留在该负责的人手中。 最终，这本书传递的不是如何更努力工作，而是如何让系统替你工作。正如其核心思想所指：真正高效的管理，不是多背猴子，而是让每只猴子都有主人，并且被按时喂养。

这篇书评看完，这本书我觉得可以不用再看了。 这本《别让猴子跳回背上》所有的内容可以用一句话来概括：作为管理者，与其什么事情都自己做，还不如好好地将工作指派给下属。 用作者的话说，“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤，传统管理者用的是“任务”这个词。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决问题者与监督者。管理者应该做监督者，而不是解决问题者。 当下属有问题找你求救时，他们大部分的目的不是寻求一个解决方案，而是找到一个能解决问题的人。下属向上司报告时，唯一正确的发言方式就是说“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖。 管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。 管理者要让下属明白，任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。 不要教下属怎么做，而是让下属自己汇报，对于喜欢依赖别人的下属，可以不停地问问题，但不要给答案。管理者只需随时插入6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。” 专业管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过直属下属直接对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。 书中提到了六个规则和五个自由层级，我觉得还挺有意思。 规则1:要么干，要么删除，不要拖。 规则2:不要让下属任务过量。 规则3:解决任务必须落在下属身上。 规则4:毫无进展不能作为重新安排工作的借口。 规则5:要及时面对面沟通，避免遭到误解。 规则6:做好报告或摘要，以便展开即时对话。 五个自由层级：1、等待指示；2、请示要做什么；3、提出建议，按照裁决的结果行动；4、行动，但需立即请示（报告频率超出例行程度）；5、独立行动，例行性报告。 优秀的管理者一定会把把下属往第五层培养。

这篇书评看完，这本书我觉得可以不用再看了 这本书显得非常罗嗦，全篇一直用猴子来做比喻感觉看的很累，但是感觉还是可以学到不少东西的，我是通过《小强升职记》了解到“猴子法则”所以来搜索学习一下，接下来我来总结一下我通过这本书学习到的知识。 首先需要明白猴子管理法是什么，为什么要使用猴子管理法？怎么使用猴子管理法？ 什么是“猴子管理法”？ 这个方法的核心概念是把”猴子“比作需要管理的任务或者问题，而”猴子管理法“就是帮助管理者明确谁应该负责这些任务。”猴子“代表了需要完成的任务或者问题，每只猴子应该有一个明确的负责人。管理者不应该替员工背负这些任务，而是要确保员工自己负责和处理。 为什么要用”猴子管理法“？ 主要是为了解决管理人员时间不够用，帮助管理人员做时间管理。管理人员之所以时间不够用，一个很重要的原因是没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作招揽到自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度。 让管理者专注于宏观管理，而不是在日常琐事中陷入细节，从而提升工作效率和团队的整体表现。 为什么管理者没有时间，下属没有事做？ 每只"猴子"总有两个参与者介入，一个是解决问题者，另一个是监督者。所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。 当下属有问题找你求救时，他们大部分的目的不是寻求一个解决方案，而是找到一个能解决问题的人。因此，当下属有问题来找你时，首先应该弄清：问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果我们把下属所有的猴子都放在自己身上，那么你必定无法达成对下属的所有承诺，那么这就是拖延。但是如果你希望你的下属做的事，他没有做到，那么就不是拖延这么简单了，而是不服从。 你将如何摆脱这种情形？ 很简单，抓起所有下属交给你的猴子，接着，把它们交给你的下属。此时，如果他们不处理，他们就是“不服从”。如果你没有把猴子交回去且什么事情都没做，那么你将获得“延迟”的罪名。 “任何你所鼓励的行为，都会受到强化。”如果我鼓励下属把他的问题拿来给我，让我帮他解决，他将来找我协助解决问题的频率与难度将会有增无减。你做得越多，别人给你的任务就越多。 怎么使用"猴子管理法"？ 与其要经历这种痛苦，不如在决定猴子属于谁之前，根本就不要让猴子跳到你的背上 对下属确定基本规则 因为一旦你的问题变成我的问题，那么，你再也没有问题可言，而我也无法帮一个没问题的人去解决问题，虽然我很想帮助你。所以，会议结束时，问题怎么来，就怎么去——在你的背上。任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。 协助的真正含义 如果你要培养出一位神枪手，你必须尽可能地协助他，但是你的手千万要远离他的“扳机”。如果你帮他“扣扳机”，那么，谁的打靶技术会日益精进——是你，还是他？ 让员工明白协助的真正含义，他们可以将时间有效的运用在找出对策上，而不是将时间浪费在领导的办公室。管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。 喂养猴子的六大规则 规则1：要么做，要么删，不要拖 作为管理者，你必须对待每个任务（猴子）采取明确的行动：要么全力投入资源和支持，确保任务得到顺利完成；要么果断放弃或终止任务，不让其拖延或无所作为。 规则2：不要让下属任务过量 你的下属会尊重你所要检查的部分，而非你期待的部分。管理者在处理任务时，应该避免将过多的任务压到员工身上，而是要确保每个员工的任务量是合理的，能够在可控范围内完成。 规则3：解决任务与跟进任务必须落在下属头上 管理者的角色是引导和支持，而不是替下属完成任务。任务（猴子）一旦交给了下属，责任就应该完全归属下属，管理者不能接手他们的工作。按照喂养进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，管理者不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱喂养。 请注意：专业管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过直属下属直接对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。 规则4：毫无进展不能作为重新安排喂养的借口。 如果有冲突发生，预定喂养猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口。 规则5：要及时进行面对面沟通，避免遭到误解。 无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂养过程，但不能替代面对面的对话。 规则6：做好报告或者摘要，以便展开即时对话。 超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时对话。

《别让老油条把猴子甩到你背上》 【开场】 （轻松、聊天式语气，带点无奈的笑意） 你有没有过这种感觉—— 团队里明明不是你一个人在干活，但回头一看，所有事都是你在追、在推、在兜底。下属拿着问题来找你，你顺手接了，给了方向，甚至帮着润色了方案。然后你就开始惦记——他弄了没？进度怎么样了？怎么还没给我？ 最后变成你在追着他要结果，他反而成了那个"等领导指示"的人。 这不是管理。这是你给自己找了个老板。 大家好，我是XX。今天想跟你聊一本很薄、但后劲很大的书——《别让猴子跳回背上》。以及，我怎么用书里的方法，治好了我那个甩锅成性的老油条下属。 ------ 【引入书的核心概念】 先说这本书在讲什么。 作者威廉·安肯三世，美国的管理学顾问，这本书1974年就出了，到现在五十年了，还在被反复推荐。为什么？因为人性没变过。 书里有个核心比喻——猴子。 猴子不是问题本身，不是项目，不是计划。猴子是——解决问题、推进项目的下一个行动步骤。谁背猴子，谁就负责推进。 听起来简单对吧？但坑就在这儿。 你的下属跑来说："老大，有个问题。"你顺口说一句："让我想一下。"——好了，猴子跳你背上了。 然后角色就颠倒了。本来该你检查他完成得如何，变成他来问你："领导，你想得怎么样了？"他在检查你。 书里有一句话特别狠，我直接念给你听： "任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。因为一旦你的问题变成我的问题，你就没有问题可言了——我也无法帮一个没问题的人去解决问题。" 你品品。他没问题了，你有问题了。他轻松了，你窒息了。 ------ 【我的真实经历】 说回我自己。 我带的人不多，就一个。但这一只猴子够我受的。 他是老油条，能力不差，经验也有，但精明得很。每次碰到卡点就来找我，空手来的那种——"老大，这个怎么办？" 我脑子转得快，当场就能给他方向，甚至直接给方案。他拿着就走，我继续忙别的。听起来挺高效的对吧？ 但过两天我就发现不对了——我脑子里多了一堆"他的事"。我得惦记他那个方案落地了没，那个客户跟进了没，那个文档发了没。我变成了一个人追着一个人跑的项目经理，而他优哉游哉，反正有人兜底。 书里把这种现象叫"往上指派的工作"——下属占用的时间会啃噬管理者大部分可支配时间。老油条就是这方面的顶级玩家。 而且书里还有一句话，我读完直接沉默了： "你面对的将不是众多成功的机遇，而是更多失败的可能。因为你总是没有足够的时间与精力来完成你的项目。" 我的精力全被他的猴子吃了，我自己的事反而没时间做。这才是真正的成本。 ------ 【分析老油条的本质】 那为什么他敢这么干？ 因为老油条不是不会，是不想。 他算得很清楚——找你成本最低、收益最高。你给的方案比他自己想的靠谱，你推进比他自己盯得快，而且你从来不拒绝。那他干嘛不找你？ 书里说："任何你所鼓励的行为，都会受到强化。" 你每次接，就是在告诉他——来找我是对的，我能搞定。你以为你在帮他，其实你在训练他依赖你。 所以对付老油条，靠讲道理没用。你得靠一个字——贵。 让"找你"这个选项变贵。贵到他自己干更划算。 ------ 【具体怎么做——5个方法】 下面说我是怎么做的。书里给了很多工具，我挑了五个最管用的。 第一，卡死入口。 他再来问"这个怎么办"，我不接了。直接说： "你先给我三个方案，标一下你推荐哪个，明早碰。" 书里说管理者的口头禅应该是——"你打算怎么处理？"让他空手来、满载走。 前几次他果然磨蹭、试探。我扛住了。因为书里也说了——"除去他们其他的替代方案。"他没得选，就只能自己干。 第二，让他写下来。 老油条最怕白纸黑字。我让他把方案发消息给我，别口头聊完就走人。两个好处：他自己写的时候能判断靠不靠谱；有了记录，后面出了问题责任锁死在他身上。 书里管这叫"物归原主"——猴子原来在谁身上，就锁定在谁身上，不能让它乱跳。 第三，打回去，别代劳。 他交出来的东西质量差，我不再顺手帮他改。告诉他哪里不行，让他重做。 书里有个比喻特别生动——管理者不是猴子急救中心，别一手抓住垂死的猴子强迫灌食再还给下属。你越代劳，他越依赖。 规则3写得很清楚：喂养猴子的责任必须落在下属身上。 第四，偶尔让他撞墙。 可控范围内，让他自己扛一次后果。比你说十遍"你要自己想"都管用。 书里说管理者的目标是培养下属自力更生的能力——而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持才能获得的后天特质。你得给他这个机会去摔一下。 第五，你的手远离他的扳机。 书里这句话我划了重点，念给你听： "尽可能地协助团队成员，但你的手一定要远离他们的扳机。" 你可以给资源、给方向、帮他铺路，但扣扳机的人必须是他。协助不等于代劳。 ------ 【心态建设】 最后说几个心态上的东西，也是书里让我印象最深的几句话。 有人问作者："你怎么让员工自动自发地找事情做？" 他回答："除去他们其他的替代方案。" 说白了就是——你别给他退路，他就只能往前走。 还有一句： "管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。" 你越埋头替下属干活，你的判断力越没有用武之地。你的价值不在于自己干了多少，而在于让多少人能自己干活。 这两句放在一起，就是这本书的底层逻辑——你不是在管人，你是在管边界。 ------ 【预期管理+结尾】 最后说一下预期。 前两周他肯定不适应。可能消极抵抗，可能交得更差，可能跟你闹情绪。这是正常的——他之前的舒适模式被打破了，肯定要挣扎。 你稳住，别心软接回去。一接，前功尽弃。 书里说大概坚持3到4周，行为模式会开始改变。我还在过程中，但已经能感觉到——他来找我的频率低了，来的时候手里开始有东西了。 猴子还在，但至少不在我背上了。 ------ （语气放缓，收尾） 读完这本书最大的感受，我写在笔记最后一句： 它不是在教你"管人"，是在教你"不被人管"。你以为你在管他，其实他才是那个拿捏你的人——只要你还在接他的猴子。 好，今天就聊到这儿。如果你也在带人，也在被下属的猴子压得喘不过气，去翻翻这本小书，一个下午就能读完，但可能改变你接下来几年的管理方式。 我是XX，我们下期见。 ------ （片尾可加一段轻音乐淡出，约5-10秒） ------

# 读书笔记《别让猴子跳会背上》 “猴子”这个比喻的定义：双方谈话结束后的下一个步骤。每一只猴子都意味着时间的消耗。 传统管理者用的是“任务”这个词。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决问题者与监督者。管理者应该做监督者，而不是解决问题者。所以作为管理者，与其什么事情都自己做，还不如好好地将工作指派给下属。 当下属有问题找你求救时，他们大部分的目的不是寻求一个解决方案，而是找到一个能解决问题的人。下属向上司报告时，唯一正确的发言方式就是说“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖（把自己的问题当做团队的问题）。 管理者要让下属明白，任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。 协助的真正含义：如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，那么千万不要帮他们做他们分内的事。如果你要培养出一位神枪手，你必须尽可能地协助他，但是你的手千万要远离他的“扳机”。如果你帮他“扣扳机”，那么，谁的打靶技术会日益精进——是你。 不要教下属怎么做，而是让下属自己汇报，对于喜欢依赖别人的下属，可以不停地问问题，但不要给答案。管理者只需随时插入6个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里和何时。” 陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达，这样执行必要措施时的不确定度才会降低，才能达成目标。 专业管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过直属下属直接对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。 # 六个规则： 规则1:要么干，要么删除，不要拖。 规则2:不要让下属任务过量。 规则3:解决任务必须落在下属身上。 规则4:毫无进展不能作为重新安排工作的借口。 规则5:要及时面对面沟通，避免遭到误解。 规则6:做好报告或摘要，以便展开即时对话。 # 五个自由层级： 1、等待指示； 2、请示要做什么； 3、提出建议，按照裁决的结果行动； 4、行动，但需立即请示（报告频率超出例行程度）； 5、独立行动，例行性报告。 优秀的管理者一定会把把下属往第五层培养。

《别让猴子跳回背上》 书比较短，几小时即可看完，且具备一定实操性。 书里把每个人该承担的工作任务比作“猴子”，拆解职场管理的难点。很多管理者都有个通病：下属一遇到问题就来请示，自己如说出“我想想再回复你”，这只“猴子”就跳到自己身上了。原本该下属解决的事，最后变成下属天天追着问进度，自己反倒成了干活的人，下属倒成了监督者。久而久之，自己忙到分身乏术，下属却越来越依赖，等着领导给方案。 这本书的核心干货，就是教大家守住责任边界。核心原则只有一条：谁的猴子谁负责，绝对不能乱跳。下属来问问题，别直接给答案，更别接手任务，而是反问“你有什么想法？”“你打算怎么解决？”，逼着下属主动思考，把责任牢牢锁在他身上。 安肯自由量表：它把员工做事的主动性分成5个等级：1级是等着指令，2级是问怎么做，这两种最消耗领导时间；3级是自己想方案提建议，4级是直接做定期汇报，5级是全权负责。管理的核心，就是把员工从1、2级往3级以上推，逼他们自己思考，别让他们养成伸手要答案的习惯。简单说就是：员工越依赖领导，领导越累；只有让员工自己提方案、做决策，才能真正解放自己。 喂养猴子的六大规则： 1.要么喂，要么杀，不能让猴子饿死：每只猴子都必须有明确的归属和下一步计划，不能让任务烂在手里。 2.不要让猴子过量：你分配给下属的猴子总数必须是他有时间喂养的。否则，你无法检查的部分，下属会选择不去处理。 3.喂养猴子的责任必须落在下属身上 4.毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口 5.尽可能面对面喂，避免遭到误解。 6.展开即时对话：如书面报告配摘要 管理者真正的价值，从来不是自己埋头苦干，而是懂得授权和培养人。哪怕下属做得不完美，也别插手，忍住帮他“扣扳机”的冲动，让他自己试错成长。