管理的博弈

​管理的博弈，也是对博弈的管理，引导企业主动把握机会，超前管控风险，形成规范、坚定、高效、灵敏的决策与执行机制。在诱惑与陷阱中探索，在机遇与挑战中前行，在风景与初心前坚守，在利益与情怀下抉择。在不确定性中引领我们走出混沌，更笃定地推动计划、组织等管理工作，最终获得好的结果。

我们要意识到，一条江河里是否存在礁石阻碍航行，与礁石的大小无关，而与江河的水位有关。水位高时，大的礁石也不构成威胁；水位低时，小的礁石也会为航行带来风险。与其与礁石较劲，不如提升水位，因为我们的目的是航行而不是清理河道。 如果一定要说企业真的有什么核心问题，那只有一个——发展。管理者必须心无旁骛，始终聚焦于发展这个核心问题。很多问题都只是发展过程中暂时出现的，发展是企业的根本问题，也是解决各种问题的根本手段。

如果一定要说企业真的有什么核心问题，那只有一个——发展。管理者必须心无旁骛，始终聚焦于发展这个核心问题。

（蹲在晒谷场石磨上，拿草帽扇风）话说咱村前年闹出个大笑话！癞头炳不知从哪个城里培训班学回来一套"科学种田法"，非说咱祖祖辈辈的耕作方子都是老黄历。这老倌子拿着个会发光的铁板子（后来才知叫iPad），蹲在田埂上嚷嚷："要搞OKR！要搞KPI！" （学癞头炳扶眼镜）您猜他整出啥幺蛾子？ 第一出：癫鸡公追风种洋芋 癞头炳开春召集全村开会，把烟囱灰往黑板一泼就当PPT："今年咱不种甘蔗改种'七彩马铃薯'！城里专家说这玩意亩产抵三头老水牛！" （拍大腿笑）这不就是书里说的"管理时尚化"？跟咱村二愣子非要把土狗染成豹纹一个路数！结果种子钱花去两万八，种出来的洋芋还没耗子蛋大，气得老支书直骂："这叫七彩？我看是霉斑七重奏！"  第二幕：老黄历斗不过PPT 眼瞅着洋芋烂在地里，癞头炳又出新招。他从镇上请来个穿西装的"战略顾问"，非要给全村耕牛戴计步器，美其名曰"精准控制劳动效能" 。村东头养牛大王阿福叔当场掀桌："我家黄牯子走三步拉泡屎也要写报告？你当牲口是办公室小妹！" （模仿阿福叔叉腰）这不活脱脱书里说的"舍本逐末"？跟非给土灶安抽油烟机结果熏成黑脸包公一个道理！ 第三折：土地公大战Excel表 最绝的是癞头炳给每户发二十张表格，从鸡下蛋到猪打鼾都要填日报。村西头刘寡妇拿着《母猪情绪管理登记表》找上门："后生仔，母猪发情要填'异常波动'，那我家老光棍半夜唱山歌算不算'人力资源失控'？" （学刘寡妇甩围裙）这不就是书里说的"过度管理"？跟给蚂蚱腿绑秤砣还要量弹性一个德性！ 大结局：粪叉子终胜指挥棒 眼看全村要散伙，九十岁的太公拄着龙拐来救场："后生崽，种地不是打麻将——东南西北风乱碰！"当下拍板三条铁律：一按节气下种，二凭经验施肥，三让老把式带新人 。您猜怎么着？那年甘蔗甜得招蜂引蝶，连镇上糖厂都来抢购！（敲烟杆）要我说啊，这《管理的博弈》就跟咱村祠堂供的公似的——看着玄乎，说穿了就八字真言："看天吃饭，靠人干活！" （突然压低嗓门）不过听说癞头炳偷偷把Excel表改成了《母猪产后护理宝典》，去年竟养出五百斤的超级大肥猪...（挤眉弄眼）所以说啊，管理这玩意就跟腌酸菜似的——甭管黑陶缸还是不锈钢桶，最后还得看手气！ 

一本不错的工具汇总书，可以直接找到很多到手即用的管理分析模型，理念，工具，其中有些观点很接地气，很受启发，中评是因为全书和“博弈”二字没什么关系。

后疫情时代的管理学提醒——回归基本 之所以强调“后疫情时代”，并非书中所述观点只适用于疫情防控政策调整之后的企业管理，而是在经历了社会的巨变、形势的不确定性之后，管理者们要逐渐认识到，面对学派繁杂众说纷纭的管理时尚，能够让你在变化中游刃有余的管理手段，还是要回归到管理最基本的原则和规范。 《管理的博弈》一书作者南开大学商学院副教授、院长助理吕峰认为，“管理包括五项职能，即计划、组织、控制、领导和人员配备”，把握了这五项基本职能，也就把握了管理的核心要义。 计划 《礼记·中庸》中说：“凡事预则立,不预则废。” 虽然“计划赶不上变化”，但制定计划仍然是最基本的管理职能，是事先对外来应采取的行动所做的规划和安排。“企业的成功经营或持续成长，都是精心计划而来的”。 制定计划可以有很多的工具，书中介绍的是5W2H分析法，也叫七问分析法，也就是抓住做什么(what to do)、为什么做(why to do)、为什么做(why to do)、何地做(where to do)、谁去做(who to do)、怎么做(how to do)、需要多少成本(how much to do)这七个问题，就可以很好地完善计划，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 关于计划，书中还提到一个容易被忽视的重要观点，即计划还有一项重要任务是“清晰地界定做什么，不做什么”。也就是说，做计划的过程，也是取舍的过程。“取舍背后，其实是对能力和目标的权衡，是否能持续发展才是取舍的根本标准。” 组织 何谓科学合理的组织结构，在现代企业中，可谓见仁见智。作者总结：“一句话，能够有效实现目标的组织结构就是好的组织结构。” 各种组织的结构通常由两个基本系统（两个部门）构成，即直线部门与职能部门，也就是我们通常说的业务部门与管理部门。作者提出要挖掘职能部门的价值，为此，在企业内部就不能把职能部门简单地定位为可有可无的辅助机构，尤其是面对具有高度不确定性的经营环境时，组织必须加强对职能部门的建设，职能部门应该拥有更大的权力，参与更多的决策。 我在企业中就是一个职能部门的负责人，这一观点真是深得我心。当然实际工作中，职能部门要想发挥其应有的参谋作用，还是要确保各部门之间的合理分工、高效协作。 控制 有了计划，也有了执行计划的组织，如何确保计划的执行是沿着既定目标进行的，就要靠“控制”了。 这里提炼作者的两个关键词“复盘”和“精进”。 “复盘”是当今在企业中应用较为广泛的控制手段，然而有效的复盘，要包括四个步骤：回顾目标、评估结果、分析差异及原因、总结经验。最重要的是通过复盘找到更有效的方法实现突破，否则也只是形式主义的复盘而已。值得注意的是，复盘的结论通常表现为一些判断，但这并不意味着它一定是正确的。 “精进”在企业管理中的出镜率应该比“复盘”要低一些，然而说起“1.01的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03”这个励志公式，大家应该都不陌生。关于“精进”，稻盛和夫有一本《六项精进》的书，也很想一读。 领导 “领导力”感觉已经是一个被用滥了词，先是各类线下培训机构一些没有任何领导经验的讲师侃侃而谈如何提升领导力，随之某招聘平台显示“领导力”成为求职者个人简历中使用频率最高的词汇，然而如何施展真正的“领导力”，恐怕是一个领导者一生的课题。 还是回归本质，作者的观点，四个词：确立愿景，团结下属，沟通交流，跟进激励。 其实想想，这四个词，又恰巧与本书管理的本质不谋而合了，“确立愿景”对应“计划”，“团结下属”即为实现愿景找到合适的执行组织，“沟通交流”是控制的手段，“跟进激励”体现了领导力。 人员配备 把这一章拆解出来，是人力资源管理这一庞大课题。 只介绍一些关键观点吧，详细内容，留待还没有看过这本书的朋友自行学习：必须采取动态的人员匹配理念、因人设事、运用四象限法管好关键少数人、用好PDCA模型每一步都可以精进一点点。 上述关键点并非章节小标题，只是对我个人比较有启发的地方。 这样，作者用五个关键模块总结出了管理的核心本质。经历了疫情的洗礼，企业管理者应当认识到，要学会与不确定性共存，将不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。 最后，非常喜欢作者在序言中的一段话 “阅读本书时，如果抱着开放的心态，或许更容易就管理实践中面临的问题找到共鸣，触发对实践的反思，进而真的把管理基本职能弄明白。” 任何读书学习，又何尝不是如此呢。

有句话很有名，叫做，一个人要活得像一支军队。 《管理的博弈》这本书系统介绍了当前大环境下如何做好管理工作。个人感觉这本书把管理的每个环节，以及应该有的预想，都写得很详细。也提供了很多优秀的管理案例。里面得很多话也都很有见地。 第一章 管理的基石 1. 是因为有潜在的新增长点，当一个管理时尚被越来越多地关注与讨论时，时尚体验的先锋者已开始尝试寻找下一个管理时尚，这样管理时尚的提出和传播不断交替进行。 2. 管理时尚的周期性常常让管理者更关注某种管理方法带来的短期效果，而忽略了其对组织的长期影响。 3. 管理时尚无法满足真正的管理需要。回溯管理理论的沿革，回归管理的基本职能，更冷静地整理管理思路，才是企业长久、健康、稳定地发展的基础。 4. 在霍桑实验的基础上，A. H.马斯洛又进行了更深入的研究。他的激励理论强调两个基本论点：第一，人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需求能够影响行为，已被满足的需求不能再起激励作用；第二，人的需求有层次之分，某层次的需求得到满足后，另一层次的需求才会出现。 5. 如果想激励某人，必须了解对此人而言目前处于主导地位的需要，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 6. 只有尚未被满足的需要才具有激励个人的力量，假若其已被满足，则不再具有激励个人的力量。 7. 或许一些新的理念能让人兴奋，或许企业也可以通过新的管理工具吸引很多眼球，但企业存在的目的，是收获踏踏实实的效益。 8. 什么是本，本就是管理的底层逻辑；什么是末，末就是各种管理手段。 9. 如果对本没有认真的思考，没有夯实管理的基础，一味追求管理手段的时尚化、新鲜化，那么企业这一大厦就仿佛建立在没有地基的沙滩上。 第二章 成功是可以计划的 1. 计划是最基本的管理职能，是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排。 2. 好的计划是成功的一半。 3. 虽然成功者总说自己“运气好”，但企业的成功经营或持续成长，都是精心计划而来的。 4. 在复杂多变的市场环境下，企业的日常管理经常会出现这样或那样的问题，遇到突发情况或极端事件时，一套全面的、带有应急预案和具体实施步骤的计划方案，或许将成为让企业活下来的救命稻草。在关键时刻，充分且必要的计划管理绝对能让企业有所缓冲或扭转局势！ 5 计划的一项重要任务是：清晰地界定做什么，不做什么。这对于面对种种机会的企业来说就意味着取舍。 6. 制订计划时，要想对未来进行取舍，其中的一个关键点在于企业是否愿意对此进行学习并付出代价。 7. 如果学习只停留在口头，我们仍然保持一种“赢者通吃”的心态，认为凭借曾经的成功，即使在不熟悉的赛道也能轻易成功，企业恐怕就要付出惨痛的代价。 8. 动态学习能够促使目标和能力产生正向循环，也能够让组织在取舍方面更从容。 10. 钢铁大王卡内基说：“可以把所有鸡蛋放到一个篮子里，但是一定要看好这只篮子。”这句话称得上是对计划工作最明确的注脚之一。 11. 一旦进行取舍，计划就产生了约束作用，会让我们把该做好的事做好。 12. “计划赶不上变化”为很多人所熟知，相当多的管理者在经营中也确实把这句话奉为圭臬。其直接后果就是对计划工作的漠视。 13. 所谓变化，就是与预期的差异。 14. 如果在做计划时，对各种可能出现的情形进行充分准备，让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。 15. 所谓“依计而行”主要在于能对未来可能出现的变化预先进行准备。 16. 随机应变和按计划工作并不矛盾。个体在工作时要有一定的随机应变能力，但从整个组织的角度来说，如果没有一个严格的计划和总的行动指南，必然如同一盘散沙。 17. 如果再有人说计划赶不上变化，那你可以告诉他：好好计划吧，你只是还需要一块橡皮，擦掉计划，修改计划。 18. 万变不离其宗——沉着应变、灵活计划对于发生的变化不必过分解读，管理者在变化面前需要保持沉着的状态。 19. 沉着不是保守，它要求管理者基于一定原则，在缜密分析和认真构思后坚定地行动。管理者的稳定心态源于对变化本身的认识。 20. 不可胜在己，可胜在“敌”——计划点亮未来。 21. 正所谓“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆” 22. 外部环境具有不确定性，因此企业不可能将对未来机会的洞察作为战略的驱动力，而应该通过强化自身，让自己拥有更强大的能力，提高对未来的适应能力。 23. 使命不是表面功夫，它必须来自企业家内心的执着，并且这一执着一定是与社会价值牢牢绑定的。伟大的企业、崇高的事业所追求的东西往往都超越利润。 24. 个人“利他”更容易获得美好的人生，企业“利他”更能拥有“长寿的基因”。 24. 长久经营的企业之所以能够奋勇前进，很大一部分原因是它们有着指引、激励企业全体的价值观与超越利润的归属感。 26. 对于熟悉的领域，一张地图就能告诉我们应该怎么做；对于不确定的环境，使命就是行动的指南针。 第三章 1. 一句话，能够有效实现目标的组织结构就是好的组织结构。 2. 职能人员应“多谋”，直线人员应“善断”。 3. 不管怎样，直线人员才是决策的主人，需要为整体目标的实现负责。 3. 只要权力存在，就有权力分布这一问题，这是一个没有标准答案的问题。 4. 但权力毕竟是工具，它只是实现最终目标的阶段性目标。 5. 在面对集权和分权的博弈时，将企业长远规划目标与价值观作为根本的指南针，可能更容易解决这个问题。 6. 为了完成共同目标，组织的各部分之间必须紧密协作，将相互依赖转化为默契协作，从而构建真正的“有机体”。 7. 如今，企业的特点是具有更科学的分工和更缜密的协作，这需要通过组织职能建立内部的协作体系，从而有效控制分工带来的问题。 8. 互联网技术和数字技术给组织管理带来三个最根本的变化：一是效率不再源于分工，而源于协同；二是绩效的核心是激励创新，绩效不再是简单的考核；三是创立了一个全新的文化——互为主体、共创共生。 9. 人们之所以助人为乐、对他人保持善良，不单纯是为了利他，更是为了通过这样的利他，完成真正的自立，利他是更高境界的利己，利他让人更能获得美好的人生。 10. 企业的“利他”何尝不是如此？正是在“利他”与“利己”之间的转换、博弈、互动中，企业也创造了社会价值。 第四章 精准控制 1. 欲速则不达，成长会带来控制方面的问题，为了追求成长而失去控制，这与组织的根本初衷相悖。 2. 在病灶未起或初生时及时进行干预，可以避免病情发展甚至恶化，将可能发生的风险控制在一定的范围内。 3. 预先控制的原理也是如此，它的目标是将风险控制在初始阶段，这一直是管理者追求的目标。 4. 应“不打无把握之仗”，漫无目的地射击只能浪费弹药。 5.“先射击，后瞄准”仍然是一种预先控制，是一种在特定条件下更积极的做法。 6. 在某种程度上，控制，就是从内心建立对经营的敬畏，谋定而后动，保障经营效益的最大化。 7. 没有条件，创造条件也要上——计划就意味着执行。 8. 对于个体来说，复盘可以改善认知，纠正错误的行为，强化正确的行为；对于组织来说，复盘有助于不断积累经验、知识、能力并形成记忆，有助于组织的成熟和未来的成长 9. 有意识地复盘是典型的刻意学习，是提高组织效率的重要途径。 10. 只有建立了明确的因果关系，才能更有针对性地提出改善行为的方法。 11. 持续改善这一管理理念由日本质量管理专家今井正明在《改善》一书中提出，是指从高层的管理部门、管理人员到员工“逐渐、连续地增加改善”。 12. 它甚至成为一种生活理念：只要不断进步，我们就可以拥有更美好的人生。 13. 1.01的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03。 14. 每天进步一点点，累积下来会有显著的进步；每天退步一点点，累积下来就是巨大的失败。 15. 持续改善可以直接带来现场控制，带来新的行为、想法、执行的环境，无论在时间上还是在空间上反应速度都更快。 16. 持续改善需要持之以恒，是克服浮躁与激进的好方法。 17. 回顾“精进”一词的演变过程，可以发现精进既包括对过往的继承，又包括通过永不满足地学习与创新实现对过去的超越。 18. 刻意学习强调带着明确的意图，在活动中创造、获取和转移知识，这样就能更有效率地生成相应能力或实现相关能力的跃迁，完成实质性的认知提升。 19. 控制的根本目的不是约束，而是让整个组织运转得更有机。 第五章 从管理力到领导力 1. 与其把重点放在一些信息传递的技巧上，例如演讲、倾听、PPT制作等，不如重视对沟通本质的思考。 2. 任你说得天花乱坠，如果没有真正带来让人满意的回报，对方是不会产生行动的。 3. 判断沟通是否有效的根本标准是对方是否产生了预期的行为。 4. 从领导者顺利履行职责的角度看，一个领导者应该具备的基本素质包括目标导向、关心下属、精益求精和情商塑造。 5. 领导者并不需要有样样过人的才能，关键是能影响被领导者，并让他们投入实现目标的过程。 6. 在组织层面，如果企业本身提供的薪酬、个人发展路径等缺乏吸引力，单凭领导者的个人魅力，并不足以激发员工的长期追随。 7. 让员工更愿意深度参与工作的，一定是其对企业愿景的高度认同。 8. 在组织的不同阶段，领导者需要使用不同的权力，不能仅因个人习惯或偏好一直使用某一种权力。 9. 工具不会带来问题，使用不当才是问题，领导者需要根据具体的情景，审时度势地使用权力。 10.“君子性非异也，善假于物也”恐怕也是领导艺术的一种体现吧。 11. 专长权基于学习产生，因此领导者必须更认真、严肃地对待学习，不断补充两类知识：一是专业类知识；二是一般、综合、通用的知识，它对于下属视野的开拓、格局的提升及综合素养的提升都有帮助，能够帮助领导者赢得下属的尊重。 12. 信任是领导者必须认真关注的环境要素。 13.下属之所以坚决执行领导者的命令，并不全是因为这个命令是理性的或有道理的，也是因为这是一个信得过的人给出的指令。 14. 事实胜于雄辩，失信者的行为对于信任的修复更有意义。 15. 信任受损后，失信者自愿接受必要的惩罚能够修复信任；失信者自愿引入监督和管理机制，从而降低未来失信的风险，也有助于修复信任。 16. 组织变革是对组织现有状态的调整与改变，是一种“折腾”——是在有明确目标的前提下进行的有序调整。 17. 变革之路从来都不是平坦的，它意味着摆脱旧有的习惯，脱离舒适区。 第六章 一切还要看人 1. 对于中小企业来说，因人设事，有多少人干多少事，是比较务实的做法。 2. 组织有一定的发展后，在市场中就有了更多的主动性，或者由愿景驱动，更积极地进行组织建设，因事设人也就自然而然出现了。 3. 说到底，要将人才管理分为对“人”的管理和对“才”的管理。 4. 对人的管理是降低流动性；对才的管理就是增加替代性。 5. 最好的管理就是恰如其分地具体使用二者，让人才有用武之地。 6. 考核上级通常很难有好结果。 7. 其实，最有效、最简单的考核方法就是上级考核下级，原因很简单：上级了解下级；上级大多做过下级正在做的事；有助于维护上级的权威；等等。 8. 考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多少实际用途。 9. 重要的是把偏差控制在可以忍受的范围内。 10. 没有完美的考核结果，只有大体令人满意的考核结果。 11. 企业需要把考核的重点放在提取与人和工作相互适应关系有关的信息上，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。 12. 换而言之，之所以考核，主要是想为企业的未来培养人员。 13. 对于一个持续工作的员工，特别是企业中的人才来说，内在报酬与外在报酬的平衡必须是动态的。 14. 长期来看，内在报酬对行为的影响会更大一些。 15. 组织内最宝贵的情绪就是人们积极主动的工作态度，能够真正投入工作的人们，一定能感受到工作带给他们的愉悦。 16. 许多人说，组织内的人力资源可以是核心竞争力。 17. 而更准确的说法是：在强烈内在报酬驱动下的员工更有可能成为组织的核心竞争力。 18. 在那样的动荡年代，情怀是中华老字号经营者的“定海神针”，使他们能够始终秉持有益于社会的经营行为。 19. 于是，一种最初仅受企业家个体所关注的美德成为整个企业基本运转的原则，为整个组织打下坚实的价值观基础。 20. 低谷时的蛰伏、高峰时的辉煌，都要求中华老字号企业保持平稳的心态与坚定的意志，冷静地做出抉择。 21. 如今，坚韧已成为中华老字号企业最强有力的发展支撑，也成为其敢于迎接未来的风雨的信心来源。 22. 不断切磋、反复打磨一个领域、一个产品、一项技艺，追求卓越的思想已经深深融入中华老字号的经营理念，使其更受消费者信赖，有口皆碑。 23. 一些中华老字号企业不仅保留着对优秀非遗技艺的强化和传承，更会利用先进的制度和方法将其发扬光大。 24. 博弈或者说是纠结，这个略显消极的心理状态却是一些中华老字号企业长期经营的底色。 25. 情怀、美德、坚韧、精进和博弈，这些沉淀下来的独特基因，应该是其他企业虚心、耐心揣摩的。 26. 只有谋求与环境、社会的长期和谐，企业才会真正关注使命和价值观，才会让自己在盈利性和合法性之间长期处于平衡状态。 27. 持久之道终究是对内心的修炼，至于外在的成就，则水到渠成。 28. 一条江河里是否存在礁石阻碍航行，与礁石的大小无关，而与江河的水位有关。 29. 水位高时，大的礁石也不构成威胁；水位低时，小的礁石也会为航行带来风险。 30. 与其与礁石较劲，不如提升水位，因为我们的目的是航行而不是清理河道。 31. 很多问题都只是发展过程中暂时出现的，发展是企业的根本问题，也是解决各种问题的根本手段。 32. 在企业的经营和管理实践中，特别是在充满不确定性的市场环境中，苦练内功，夯实根基，不断提升企业的基础管理水平，对企业而言有着无论如何强调都不为过的重要性。

看完书，我一直在思考，管理的博弈，是谁和谁的博弈？是时尚管理理念和经典管理理念的博弈？还是管理者和被管理者的博弈？ 一，管理本身的博弈，法约尔的管理五项职能是计划、组织、领导、控制和指挥，到后来的计划、组织、领导、控制，以及本书的计划、组织、控制、领导、人员配备。边界界定不同，概念就会有偏差。所以无论时尚和传统，其底层逻辑不变，一定要用正和博弈的观点去思考，而不要用零和博弈的方式去选。 二，人之间的博弈，也就是管理者和被管理者之间的博弈，人、事、物三者效率的系统提升，其主体是人，再好的方案，没有适合的人员做保障，其结果只能是降低目标标准或者增加用人成本（三个臭皮匠），我想这也是本书把人员配备单独拿出来的原因，管理的本质其实就是人性本身之间的博弈，你如何让人反人性的为你所用，在我看来，大到愿景使命价值观，小到公司制度，法律法规，都是在维护社会效益最大化，只有你说在组织发展强大，你本身才会受益，这也是正和博弈。

有很多根本的理念和方法。当我们在如此纷繁与激烈的时代，关于管理有了很多的浮躁，这本书让我们回归最根本的想法理论。

正本清源，把各种纷繁的东西拉回到了本质。