卓越团队绩效魔方：带团队的九个密码

本书的写作思路是写一篇综述类的论文，把各个书中的观点和一些论文的实验结果缝合。既然都是亮点，那么就显得都不是亮点。 缝合产生的文章，就比较怪，所以为什么有个词叫缝合怪。本书把很多优秀的管理思路汇总在一起，到因为各思路的出发点就不同，产生了前后打架的情况。前文倡导制度的履行，后文倡导包容和接纳，那么在实际的管理过程中，如何平衡处理思路呢？好比学习绘画，了解了天要画蓝的，水也要画蓝的，树木粗壮一点有气势，小树木们集群突现一下有活力，以上都是对，可是考场上这次绘画考试是火烧云，天和水要怎么画？树木到底是画粗的还是画细的，到底该怎么画好这幅画？缺乏一点描绘思考出发点的逻辑。以上思路，还是读毛选更能理解得透彻。 本书的案例，与所在的小标题，有些就比较牵强，有种不是一个概念却组合在一起的感觉。先描述案例，再总结问题，再写启示，思路没错，到案例到总结那，感觉就是数学上的“显然得出”，没有推导。尤其是我作为读者，不觉得是这样。并且很多案例都是实验得出，对实验的背景及应该注明的分析过程，都不提，作为一个理科生看得太难受，为了了解狗的高解释水平和低解释水平还要去知网看看组间组内是怎么做的差异性检验，以及样本是怎么选的。甚至还提到，设计了一个方案，作者觉得切合他的思路，一定可以成功，这是什么案例？总体来讲，案例可不看。 最后就是OKR，我不知道是我没学明白，还是案例确实欠妥当。 总结，书中的小标题和提及的理论，都没问题，但核心的是怎么使用，案例没有很好的做好解释说明。可以当做综述类论文看，没毛病。

肯尼迪问清洁工的工作是什么？清洁工说：“我帮助把人送上月球” 1961年，约翰·肯尼迪在参观航空航天局总部的时候，碰到了一个正在擦地的工作人员，肯尼迪问：“你在这里的工作是什么？”那个人说：“我帮助把人送上月球。” 这个正在擦地的人，是一名清洁工。当他认为他的工作目标是“我帮助把人送上月球”，而不是“把这里打扫的一尘不染”的时候。他的工作就不一样了，他的自我认同感也不一样了。 如果这个时候，团队对他有其他的需要，他会立刻放下手里的抹布，去投身到需要他的地方去。这就是团队成员的愿景目标所起到的巨大作用！ 清华终身学习系列出版物——《卓越团队绩效魔方：带团队的九个密码》这本书中讲到： “团队需要远大的愿景目标，这样团队成员才不会被日常繁杂的工作所拖累； 团队也需要看得见、摸得着的工作目标，这样才知道自己该达成什么样的结果； 团队成员还需要具体指导自己日常工作的行动目标，这样才知道怎么做。” 满足了这些条件的目标，必然是有追求、能落地、有考核的实用目标，可以帮助我们更好的完成工作，更有效地实现自我价值。这样的目标，不仅仅适用于工作中，还适用于人生的方方面面。 现代社会属于VUCA时代，V（Volatility）代表着易变性，U（Uncertainty）代表着不确定性，C（Complexity）代表着复杂性，A（Ambiguity）代表着模糊性。 在这样的时代里，没有人知道下一秒会发生什么，也没有人知道下一刻自己的竞争对手是谁，更没有人知道未来的利润会在哪里。 在这样的时代下，我们只知道，企业面临的经营环境越来越不确定，不确定的事情会频繁的来到我们身边。 也是因为如此，企业需要重新审视团队的定义和结构，需要抛弃工业时代的“科层式”结构，搭建更加灵活的“扁平式”团队。这样的团队人数少，没有固定的管理结构，可能今天成立，过几天就解散了。但是，就是这样的团队，可以哪里需要就打哪里，能够为企业创造出需要的价值。 所以，团队目标的搭建尤其重要。只有目标搭建到位了，团队才能如同切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》这本书中讲到的那样，“组织像一个合作系统一样运作。” 在设计团队愿景目标的时候，需要注重三个原则——“创造价值”、“回报社会”、“造福他人”。 谷歌在做网站生意的时候，营销团队的人员没有感到自己的工作有什么价值，只认为自己是在销售产品。有一次活动中，客户向营销人员表达了自己的谢意。客户说，自己的小生意原本就要破产了，多亏了谷歌的营销才转亏为盈。营销人员意识到了自己工作的价值后，工作热情提高了许多。 当团队的愿景目标设计好后，会增加团队的凝聚力，让目标可以更有效的执行。 除此之外，团队还需要设置工作目标，也就是愿景目标的具体化。工作目标一般具有三个特点： 首先，工作目标指向团队的工作职责，与实际工作紧密相连。 其次，工作目标可以衡量，有客观的衡量指标。 第三，工作目标强调结果。 有了工作目标，在具体执行阶段，就需要设计行动目标，也就是对过程进行管理。 《卓越团队绩效魔方》这本书非常实用。在未来，成为一名好的团队管理者，是每个职场人士的必修课。有团队管理能力的人，有机会脱颖而出，赢得更美好的未来。