华为访谈录2

访谈录对比其他介绍华为的文章书籍，最大的优势是鲜活具体，有血有肉的还原，既有细微处见真实，也通过对象的筛选实现关键核心的覆盖。 市面上华为自身认可的介绍书籍，之前主要是黄卫伟（黄继伟，应该是笔名）的《华为内训》系列三部曲，涉及的内容大概覆盖到2016年。而这部访谈录2最近覆盖到了2022年，这就提供了近年遭受超级大国制裁打压后的华为不断转型、适应、成长，甚至突破、引领的视角。感受其其生命力的强大，和不断羽化成蝶式的升级进阶。 正如对最后一人的访谈提到的，30年前与30年后的差别，跟随与引领，硬件开发与围绕软件，…，其变化天差地别。 看过一系列华为书籍，对访谈提到的好多事很多方法论的东西，都能找到其根源，华为的哲学传承有序，核心底层的东西让它生命力更加旺盛。而任总，应该是一个能够穿越政治周期的人。当然，希望任总之后还能继续“华为”。 补充推荐： 1.好奇任总人生轨迹与成就历程就看这本《大头侃人：任正非》，有不少细节。 2.华为内训书系三部曲，认准黄卫伟编著，华为的价值观与哲学核心：《价值为纲》、《以奋斗者为本》、《以客户为中心》 3.《华为基本法》，早期华为文化核心体系构建的尝试结晶。 4.《华为灰度管理法》，华为的核心不是人才，而是人才管理与激励，还有一本是《华为团队工作法》 5.《任正非：商业的本质》，另外，邓斌写的华为系列书籍也不错如《华为管理之道》

《华为访谈录2》｜田涛 一句话概括 华为的组织能力并不是由少数高层设计完成的，而是由大量研发、销售、财经和供应链干部，在不同国家、岗位与危机中不断试错、复盘并沉淀出来的。 核心逻辑 本书不是按理论章节展开，而是通过10组华为老员工访谈，呈现组织能力的真实生成过程。 其核心逻辑可以概括为： 个人在业务实践中解决问题 → 经验经过复盘形成方法 → 方法通过流程和干部流动扩散 → 不同专业共同对准客户价值 → 组织在全球经营中持续学习和进化。 这些访谈共同说明：华为的制度、流程和文化并非凭空设计出来，而是从研发失败、客户交付、海外经营、财务转型和供应链危机等具体场景中逐步生长出来的。 核心内容 1. 华为依靠真实业务培养干部 访谈中的管理者大多不是带着成熟答案进入岗位，而是在项目、客户和组织变化中成长。他们经常被派往陌生地区或承担超出原有专业范围的任务。 华为培养干部的重要方式，不是只靠课堂培训，而是让人在真实问题中承担责任，在结果压力下形成判断力。 2. 客户导向需要长期实践 客户导向不是一句口号，而是理解客户所处的环境、目标和压力，并从客户角度审视产品、方案和交付。 长期从事客户工作的管理者，会把换位思考变成习惯。真正的客户关系不是单纯维系感情，而是在关键时刻能帮助客户解决问题、创造价值并承担责任。 3. 研发投入需要战略耐心 技术研发具有高度不确定性，财务管理不能只看短期收入，也不能因为项目暂时没有回报就立即停止投入。 海思等研发型业务需要清晰的战略方向、长期预算约束和阶段性评估。企业既要敢于为未来花钱，也要知道钱投向哪里、形成了什么能力。 4. 财经人员必须理解业务 访谈中的财经干部经历了从核算、监督走向经营管理的转变。优秀CFO不能只审核费用和制作报表，而要理解产品、市场、客户和地区经营。 财经体系要回答不同阶段的问题：研发领域关注怎样有效花钱，代表处关注怎样赚钱，地区部关注怎样有序扩张，成熟市场关注怎样控制风险。 5. 财务管理要兼顾增长与风险 海外扩张时期，企业容易只看订单和收入，忽视现金流、合同质量、税务、汇率、法律和政治风险。 财经人员需要参与业务决策，使利润、现金、风险和长期能力保持平衡。其价值不是简单限制业务，而是帮助业务实现有质量、可持续的增长。 6. 系统性思维来自端到端实践 中试、研发、销售和供应链等岗位让管理者认识到，局部做得正确并不代表整体成功。产品能否交付，需要研发、采购、生产、质量、物流和服务共同协作。 系统性思维要求管理者跳出本部门，从最终客户结果反向检查整条价值链，识别环节之间的依赖、断点和风险。 7. 跨文化团队需要组合与互补 华为全球化以后，团队成员来自不同国家和文化。有效合作不是要求所有人采用同一种思维和行为，而是理解差异并利用不同成员的优势。 总部经验、当地市场知识、专业能力和文化敏感度需要相互补充。管理者既要坚持基本原则，也要为本地团队留下发挥空间。 8. 供应链必须从保障部门转向作战系统 传统供应链容易被视为按指令完成采购、生产和运输的“炊事班”。随着业务复杂度提高，供应链必须主动参与预测、资源配置、风险管理和客户交付。 它不仅保障后方，更要成为能快速响应市场、跨部门协同并在危机中完成交付的“突击队”。 9. 干部成长依赖轮岗、复盘和学习 很多受访者经历过研发、市场、财经、地区部等多个岗位。轮岗帮助他们打破专业和部门局限，建立全局经营视角。 个人经历只有经过反思和复盘才会转化为能力。阅读、交流、跑步等个人习惯，也体现了华为干部对持续学习和长期精力管理的重视。 10. 华为文化是一套行动机制 奋斗、客户导向、自我批判和开放进取，不只是价值口号，而是通过干部选拔、责任承担、利益分配、流程和评价机制落实到日常行为中。 文化真正有效的标志，是员工在信息不完整、环境困难和无人监督时，仍能依据共同原则作出选择。 本书最值得关注的核心观点 华为最难复制的不是某一套流程或制度，而是让大量普通管理者在真实业务中成长，并把个人经验持续转化为组织经验的机制。 一家企业如果只依赖少数明星干部，经验会随着人员离开而消失。华为通过轮岗、复盘、流程化、干部评价和跨专业协作，把个人解决问题的方法沉淀下来，使能力能够被传播和重复使用。 一段话总结 《华为访谈录2》通过研发、市场、财经、供应链及海外干部的亲身讲述，展现了华为组织能力如何从具体实践中形成。客户导向来自长期理解和解决客户问题，研发管理要求在战略投入与资源约束之间取得平衡，财经体系则从事后核算转向参与经营，帮助研发有效花钱、代表处持续赚钱、地区部有序扩张并在成熟市场控制风险。中试和供应链实践让管理者形成端到端的系统思维，海外经历又迫使团队学习跨文化组合与本地化协作。华为真正可借鉴的地方，不是某一项孤立制度，而是让干部在真实责任中成长，通过轮岗、复盘、流程和组织传播，把个人经验不断沉淀为可复制的组织能力。

四星 华为没有秘密，秘密就在20万员工的奋斗传奇中，在他们的人生故事中。华为的核心员工没有一个是不学习的，他们会从书本上学习、从错误中学习、从身边的人身上学习，在工作中总结，在实践中总结。这帮创业的人普遍都会在困难的时候讲共情，在成功的时候讲冷静，在需要的时候雪中送炭。 一、关于团队管理： 1.领导人的定义：作为公司领导人，需要用自己的魅力和影响力去引导出一个方向性的东西来。 2.受众是谁比你掌握的知识深度更重要 3.不能无名，不能出名，半夏时光：原文：公司大到一定程度之后，就会有水开了水凉了，再开再凉这样一个周期性的过程，而水凉的时候你如何把它烧开，让它继续保持在一个激活状态，就像老板说的热而不闹，不热这个系统会僵掉，但是太闹又会坏掉，也不行。 4.换干部比换员工有效 5.公司历史上经常有错“杀”人的事，所以推荐大家看一些书，要受得了委屈才行 6.团队就是要容人，抗炸药包的要有，写稿件的要有，该奖的奖，改罚的罚，否则杀马谡的机会都不会有 7.人和事，人为先 二、杂谈里有很多重要的观点和概念，可以供我们参考： 1.战争是打出来的，不是计划出来的，计划要随着战场的变化而变化，所以永远没有满分的计划 2.通过现象看本质，知道背后的真像很重要 3.供应链的本质是共赢，而不是独大 4.有闲阶层，这个概念牛. 5.我们都将会是历史的一部分，对整个过程负有责任，在苦难面前正是我们展现出离动物本能最远的时候。日本的地震，让我想起了拉贝日记，一个外国企业在别的国家起到应有作用，苦难时候你在场，胜利更容易分享 6.现在的手机是每年必出一款，即使没有创新也必须出，是为了唤醒记忆，锁定用户 7.两个文化基因不同的大公司无法相容，大公司兼并小公司就没有这个问题 8.年纪大了更要开放思维，没有什么不可能，别凭经验来，世界是飞速向前的，保持学习更重要 9.该自己演的戏一定要演 10.防贼防贼，穷了之后人人成贼；造富造富，富人多了贼就少了 11.领先半步是赢家，领先三步成先烈 12.符合公司气质的，落地的一部分，梦想的一部分 13.谁是我们的客户？谁是优质客户？哪个大单品可以起到作用？ 14.企业价值的长期有效增长，本质上是通过扩张与控制的不断平衡，来实现效率和效益的过程。 15.随着单一产业向多产业发展，现阶段需要考虑如何降低内部交易成本、激活负熵、延续企业周期，实现公司整体价值 16.用什么治理架构、选择什么业务、找什么样的管理层，也是要基于公司价值来不断地适应和调整。 17.企业的价值就会更好地发展。只有“利出一孔”，才能“力出一孔”，这是我现在的一点小体会 18.谁能预判明天并砥砺前行，谁就将赢得未来 19.你只有通过解决别人的问题，才能解决自己的问题，你只有给别人带来价值，你才能实现自己的价值。 偷偷告诉你，田涛是懂八卦的，这家伙知道很多华为的秘密。

来自对《华为访谈录》的第一次复盘 读这本书的出发点是，因为想去了解下华为是怎么样企业，来看下多花的这部分溢价到底值不值。当然，这本书对华为的赞美肯定是要大于批评的，我印象中存留的三点 第一 灰度 本质就是实事求是，寻找政策的空隙，那么创新领域、科技前沿缺乏政策的全面覆盖，对可能的不合规所带来风险与收益的的评估，铤而走险，出其不意，这些都是一些具象的描述，以少胜多、以弱击强，这些都是爽文中最直击人心的部分。那回到我们的生活，有没有可以参考的方向呢，我觉得吧，因为解释权不在你自己这里，那就顺从自然，考虑自己的那一份，要么为名要么为利，纯自我感动的，等事后清算的时候心里真不痛快。 第二 放权监管 对下是信任，要知人用人，对上是顶的住，要会游说，我觉得两头都要站的住，成功的现象才会更容易复制。想思考一个小局部，对于幼儿有一定的自主能力，该怎么增加他的自信，放大的他的主动能动性，其实是有一点反人性的，根据之前读书的思考，反人性那么就要通过制度来进行约束，标准统一稳定，有惩有奖，给空间后家长不是什么不管了，不能这么偷懒，制度没有感情，但监管者要需要温度的，不能沉溺数字世界，眼前的所看所感更为重要。 第三 以客户为中心，以奋斗者为本 这是一个以结果为导向的价值观，契合了个人中要利的这一个方向，驱动主观能动性，我觉得需要进一步补充的一点的是，以客户满意给钱为中心，以奋斗者成功分钱为本，这个正向循环跑起来的概率很大。

我们公司也是做手机的，曾经学习过华为的管理模式，后面市场上被华为打趴下，开始全面学习华为，再后来华为被制裁，威胁小了，大家似乎淡化了这个对手，甚至对于华为的“爱国营销”嗤之以鼻，觉得别人胜之不武 对我个人而言，现在反思，在看这本书之前我从未真正理解过华为，没有理解过他们的思维方式，理解他们的狼性文化，读了这本书之后我觉得我理解了一部分，肃然起敬，他们只是暂时被绑住了手脚，等他们挣脱的时候，将依然是一个可以藐视同行的巨人。 华为相关的有很多方法论的，管理类的书，那些都是技巧，是术，而这两本书才是华为的道，是他们的精神内核。

1. 华为在这本书里的基本假设是：外部环境长期不可逆地变坏。 2. 企业最大的风险，不是短期失败，而是对坏环境的误判。 3. 所有“过度乐观”，在系统性对抗中都是一种道德风险。 4. 任正非不再是“方向性领袖”，而更像一个系统稳定器。 5. 他的主要任务不是决策，而是不断提醒组织：可能正在犯错。 6. 真正成熟的领袖，往往是在不断给团队泼冷水。 7. 在不确定环境下，效率不是第一目标，韧性才是。 8. 华为宁愿牺牲局部效率，也要保证整体系统不塌。 9. 复杂环境中，“慢一点”常常是最快的生存方式。 10. 好的组织不是不会出问题，而是问题不会连锁失控。 11. 华为对干部的核心要求不是能力，而是承压能力与边界感。 12. 最危险的干部，是在压力下依然自信满满的人。 13. 组织真正信任的，是在逆境中依然遵守规则的人。🌟 14. 华为文化不是激励文化，而是约束文化。 15. 纪律存在的目的，不是为了管住人，而是为了让系统可预期。 16. 所谓“狼性”，在这里更接近于：在压力下保持理性而非情绪化。 17. 长期主义不是对未来的乐观，而是对困难的充分预期。 18. 真正的战略，不是赌对方向，而是在错误方向上也能活下来。🌟 19. 企业真正的护城河，往往是反复自我否定的能力。🌟 20. 能穿越周期的组织，通常都对“成功”保持警惕。

难得的适用性好书！通过阅读访谈内容，发现华为真正的魂是一个“诚”字，而不是社会舆论中那些赋予较多色彩的美誉词汇。阅读本书，收获的不仅仅是对华为的了解，其实更多的是对自己的人生的思考，以及对社会、国家当下的实际情况的了解和对未来的感知。

《华为访谈录2》，田涛著。 这本书内容很多是关于海外的，还有很多专业的内容。我觉得易读性没有第一部那么好，总之让我印象深刻的点不多。 不过让我印象深刻的是关于日本的例子，阎力大开拓日本业务，并成功获得日本社会的认可的故事很有趣。关键在于本地化和勇于承担社会责任，在阪神大地震后其他外企普遍跑路，但阎大力领导华为员工奋斗在业务一线，为救灾工作出钱出力，获得了日本企业界的认可，加入了日本的经团连。并因此成功抵御了中日关系交恶和美国的制裁。 这与巴基斯坦的例子相同，当巴基斯坦处于政变的动荡期时，华为人仍在战区坚持工作，最终获得了客户的认可。 为什么华为人能在困难的环境中继续奋斗？我想与任总有很大的关系，比如任总在巴基斯坦处于动荡的环境中亲自来到现场，鼓励员工。 虽然我不认可这种理念，我认为不应该把员工置于如此险地。但这就是华为，与众不同的华为。他的客户至上和奋斗者文化让人着迷，他总是能在历史关头进行改革，为公司注入发展动力。 但不变的主线是从精神和物质方面鼓励员工奋斗和充分授权与决策透明化。 总之，这是本了解华为的好书。

相当赞，像日本等章节看的人热血澎湃 发现华为有一点挺有特色，基本招徕的都是理工科背景，但轮岗非常彻底，做财务做人事做销售，可能都是研发技术出身，这就造就了很独特的基因

荆棘与歌——《华为访谈录1、2》读后感 华为是遥遥领先的技术符号，也是一家不断进化的企业，发展历程值得很多企业借鉴，华为人的奋斗历史也能启发众人。 最近读完《华为访谈录1、2》两本书，两本书访谈了近20人，40多万字，被访者都是在华为工作很多年的中高级管理者，他们回顾成长经历，思考华为的发展历程，采用口语表达，真实不设防，访谈集中开展于2014-2015年左右，那时的华为尚未被美国打压封锁，不断在世界各地开拓领地，处于全球通讯技术服务领先者地位，从书中能够直接感受华为当时面对的机遇和挑战，本书也可以说是《窥见被美国制裁前的华为》。 一、看见早期的基因 很多被访者，都是早期就到了华为，所以他们首先回顾了过去，有的是被90年代初的深圳特区机会吸引；有的是毕业找工作被任正非大笔一挥招入；还有的是接触之后发现华为的环境很好，容错成长的机会多，于是放弃出国或者深造的机会；但是不管怎么样，华为给的薪金丰厚，实验设施齐备，办公条件不错，很多人回忆都记得，当时他们办公室有地垫，都很喜欢睡在办公室加班，晚上还有免费的肉包子吃，而且大部分人觉得在这里能够一门心思搞研究很开心，当时任正非给他们说，以后你们挣的钱都要用大阳台来晒。这些他们口中津津乐道的早期故事，一定成了华为文化基因的延续。 二、看见拼搏奋斗和人生浮沉 为什么华为是行业遥遥领先者，为什么这些被访者成为佼佼者，也许是因为赶上了二十多年国内电信行业高歌猛进的时代，华为占据了时代发展的红利，这些人也得到命运的垂青，成为了华为内外的弄潮儿，但这也绝不仅是运气成分，因为看看他们的历史，在地板上睡到半夜起来搞调试、进公司半年内将完全不懂的专业弄懂，从而将产品快速迭代、绞尽脑汁以客户为中心……这些被访谈者很多是清北、浙大等名校毕业，到了华为都是从一线做起，之后找自己的价值所在；同时在访谈中，也能看到基本上每个被访者的事业都经历过挫折，被降级的不在少数，但是还能通过自身的奋斗重新起来，走通“之”字形发展路线，这也是说明了华为的底色是拼搏，华为每年招的人都不少，大浪淘沙，经历挫折沉寂了、走了的人很多，只有拼搏奋斗的人才能成为中流砥柱。 三、看见海外拓展的坚苦卓绝 前些年有不少关于华为人在海外工作的段子，真真假假难以分辨，但是不管怎么样，都说明了中国企业向海外拓展的艰难，也说明成为一家全球视野公司的不易，在《华为访谈录》书中不少被访者有海外工作的经历，通过他们的故事，能够亲身感受在一线的压力，不管是日本、欧洲、南美、俄罗斯，还是中亚、印度、非洲、东南亚……每个地方有每个地方的艰难，书中能看到“让喜马拉雅的水流到墨西哥”的故事、在日本海啸地震时坚守岗位收获业务伙伴信任的故事、在中东坚持主见让客户修改合同的故事……无论在哪，面临的问题都是如何从无到有、从0到1，如何扩展业务地盘，如何超越粗放的管理方式多提升利润，从这些人身上，真的能看到，自力更生的精神感召力，艰难困苦、玉汝于成。 四、看见企业领导者的影响力 书中集中访谈了华为中高层管理者们，并没有直接访谈任正非等其他领导者，但是被访者言语中都流露出对企业灵魂人物的钦佩，通过被访者的口述，也能对领导者画像。比如谈到任正非坚持去阿富汗，说兄弟们能去我也能去，谁阻拦谁下课，而且去了敢到危险的地方考察，之后再修正自己的观点；再比如好几位被访者都提到了任正非给予信任令他们渡过难关，还有领导者的一些超越他们理解的指示后来被证明非常正确；领导者对他们也有发怒的时候，他们与领导者之间也有抵触和意见冲突，这些故事都很生动，令人印象深刻，能够看见领导者的影响洞见、决断魄力和勇气担当。 这两本书的内容十分丰富，还有大量技术层面的探讨，以及商业管理的探索心得，都值得深入学习和思考。虽然这之后华为遭受不公正的待遇，但对于华为来说，相信不管前路多少荆棘拦阻，总有高奏凯歌的时刻。