如何聘用和解聘员工

每当看博恩·崔西的书都要花很长时间就像剥洋葱 剥洋葱皮的原理。我们都吃过洋葱吧，洋葱是怎么样？是不是外面一层皮剥掉，然后里面又有一层又剥掉，又有一层又剥掉又有一层你会发现呢？ 在生活中，成功的标志之一就是创造力，而创造力的标志之一是好奇心。 优秀的应聘者也会对你进行面试，了解你和你的公司。 应聘者问的问题越多，越能证明他是一个合格的人选。 优秀的人会对各个用人单位进行面试，然后自己决定去哪里工作，而不是四处参加面试，任由他人挑选。 有紧迫感的员工 SWAN模型。 SWAN中的四个字母分别代表聪明、 努力工作、充满野心、待人亲切。 如果打算录用对方，你要问一个问题： “如果我们录用你，你准备什么时候开始工作？” 优秀的人希望马上入职。 如果他想在入职前稍作休息，那么他不是你要找的那种能推动公司发展的人。 你确实很欣赏这位应聘者，可以对他进行三次面试： 第一次在你的办公室； 第二次在公司的另一个房间里或茶水间； 第三次在办公室之外的餐厅里。 要选拔出合适的人才，多次面试是最佳方法。 如果不进行多次面试，你招到的可能是其他公司经过多次面试后被淘汰下来的人。 群体面试流程 面试官向应聘者提出一系列问题。这些问题可能无关紧要，例如： “你最喜欢的电影是什么？为什么？” “你为什么想在这家公司工作？” “你有什么优点吸引公司录用你？” “你人生中最重要的经历是什么？对你有什么影响？” 面试官看重的不是答案的对错，而是应聘者之间的互动。 当一个人在回答这些问题时，面试官会观察其他人是微笑、倾听、鼓掌、鼓励他人，还是仅仅坐在那里等待轮到自己。 和孩子聊聊天，问问孩子： 你为什么会喜欢他？ 他哪里好？ 他喜欢你吗？ 那你想怎么对他好呢？ 和好友聊天一样问问孩子： 你为什么不喜欢他啦？ 发生了什么？ 过去预示未来 心理学上，过去的成就为个人奠定了一个心理模板。 如何检查推荐信 你可以打电话给推荐人，先做自我介绍，告诉对方你正在为某个岗位面试应聘者A，并询问对方是否可以回答几个关于A的问题，这是因为A提供的推荐人是他。 你需要让推荐人明白，你是在寻求帮助，而且承诺保密。 然后，你请推荐人介绍A的主要优点，特别是适合他所面试岗位的优点。 需要听到对方的正面回答，他会说： “嗯，他擅长这个，擅长那个。” 最后，请对方告诉你A在工作中的一些不足。 许多公司提及过去员工的不足时都非常谨慎。 他们通常会说：“A的动力不足”或“A的时间利用率还不够高”。 最佳问题 最能揭示真实情况的一个问题可能是： “您还会再聘用他吗？” 有时对方会给出积极的答复，并说： “如果不是这次转型，我们会马上再聘用A。” 有的人会不由自主地说： “不会，绝对不会。” 最后的问题 挂断电话前，向推荐人提出最后一个问题： “我还应该了解些什么？” 提出最后一个问题：“我还应该了解些什么？” 对方可能会说：“有件事你有必要了解一下……” 关键因素 推荐人回答的最后一个问题很可能是关键因素。 联系了他的前雇主，问了所有的常规问题。 最后一问：“我还应该了解些什么？” 对方略犹豫地对说：“嗯，他有一种大公司心态。” 致命缺陷 他的前雇主所说的“大公司心态”。 是指他非常善于委派任务，善于让别人（任何人）来为自己做事，而他从不亲力亲为。 再用“皆三法则” 一个岗位至少要面试三位应聘者，对最合格的应聘者要在三个不同的地方面试三次。 在公司里至少再找三个人对这位应聘者进行面试。 检查推荐信时也可以使用“皆三法则”，至少与应聘者提供的三个推荐对每一位应聘者，至少审查三封推荐信。 可以为你节省大量的时间与精力。 与面试应聘者时一样，在与推荐人交流之前，先列一个问题清单。 不断提问，提问时表现得很随意，似乎并不在乎答案。 用随意的、不具威胁性的方式提出许多问题，获得了许多重要信息，从而获得有价值最佳人选。 岗位越重要，你越要做一个调查。你需要确定应聘者本人与他所表现出来的样子一致。 一旦录用，可能与他共事要比一开始就决定不录用要难得多。 家庭成员法 你考虑聘用某人时，问自己一系列的问题。 第一个问题是：“我喜欢这个人吗？” 永远不要聘用一个你不喜欢的人。 还应该问自己一个关键问题： “我是否愿意邀请这个人星期天到我家，与我的家人共进晚餐？” 听从内心的声音 你会邀请这样的人到家里来，和你的家人坐在一起吃饭，参与家人之间的交流吗？ 你希望这个人与你的爱人和孩子互动吗？ 如果不愿意，原因是什么？ 思考这些问题时，通常会产生直觉反应，它会让你避免误入歧途。 想想你的孩子 问自己：“我会让自己的子女在这个人手下工作，或者与他共事吗？” 如果不会，原因是什么？ 再问另一个问题：“我愿意和这个人一起工作20年吗？” 在接下来的20年里，你要与这个人一起工作，每天都要与他见面、沟通。与这个人一起长时间被困在一个箱子里或一个小房间里。 你会有什么感觉？ 你对这些问题的答案都是否定的，那么这位应聘者可能不是一个合适的人选。 必须选择那些让你感到舒服并且有绝对把握的人。 希望他成为公司大家庭，甚至你的小家庭的成员。 星期天的晚上，你将一位应聘者带回家，与家人共进晚餐。 与一位同事再共事20年，你的感觉如何？ 录用最优秀的人 向应聘者完整地描述这份工作，让 他知道自己需要做什么，要实现哪些目标，将有哪些机遇。 先不要发放录用通知或者做出录用决定，相反地，要鼓励应聘者仔细考虑。 比如说：“你看起来很不错，这份工作似乎很适合你。为什么不考虑一下？你可以过两天再给我打电话，告诉我你的想法。” 利用“反向心理”，鼓励对方花点时间考虑。 应聘者仔细斟酌后再回来告诉你时，他真的想在你的公司工作。 可以问问他：“为什么想在这里工作？” 他可能会说：“我确实很欣赏贵公司。而且我知道，我可以胜任这份工作。” 然后你再问：“具体来说，你觉得能做出什么贡献？” 还要提一个问题：“如果得到这份工作，你首先想做什么？ 根据我提供的信息，你想从哪里入手？” 对方的答案能够令你满意，预示着他已经向优秀员工的方向前进了一半。 自主选择岗位 企业会将该应聘者送到工厂，让他四处参观，与不同岗位的人交流，直到找到一个喜欢的岗位或者中意的团队。 然后这位应聘者将不再四处参观，并开始投入工作中。 这就是自主选择岗位的极致做法。 每个人都有一个财务舒适度。 你为员工提供的薪资低于这个财务舒适度，那么员工很难愉快地工作，脑子里一直想着钱和账单。 财务舒适度往往是一个范围，是以这个范围的最低薪资来作为员工的薪资，然后根据他的业绩情况逐渐加薪。 如果录用了真正优秀的人，就不必在乎试用期的工作考核，应该立即为他涨薪。 职场中，能让你付出最高代价的人就是那些被其他公司以多几美元的薪资挖走的人。 优秀的人通常都在其他地方工作。 要想为企业找到最优秀的员工，你通常需要将他们挖过来。 优秀又高效的员工能为公司贡献的价值，远远高于你支付给他们的薪水和福利。 优秀的人才是“免费”的（但业绩差的员工可能非常昂贵）。 在用人方面，通常是“一分钱一分货”。 “如果你只拿出花生，那么招来的只能是猴子。” 工作中最能预示未来成功的一项品质是自我选择。 在有其他选择的情况下，应聘者坚定地选择为这家公司工作。 新员工在新的工作岗位上要“亲力亲为”。 新员工走上工作岗位时，他们的“工作熟悉度”还不高。 他们尚不知道如何正确地完成这项工作，对这项工作的认知或经验十分有限，甚至完全没有概念。 工作第一天，新员工需要你或其他人的关注。 这是培养高绩效员工的关键。 新员工入职后的几天或几周内，你应该安排好时间，亲自或者让其他人与新员工一起工作。 帮他们熟悉公司的过去、现在和未来，了解具体工作。 为所有新员工安排一周或两周的熟悉时间，对于正在快速发展且频繁招进新员工的公司来很重要。 让最优秀的员工来带新员工 自己实在没有时间和新员工一起工作，那么将这个任务交给最优秀的员工。 让业绩一般甚至业绩不达标的员工来指导新员工，公司只要求员工达到一般业绩水平。 或让一个不思进取或者态度消极、满口怨言的员工来指导新员工，那么新员工也会以同样的方式和态度开始工作。 以高薪聘请的新员工，不应该让他跟着业绩平庸的员工慢慢熟悉业务。因为他会将这样的员工当成自己未来工作的榜样。 如果一位员工在最初的几周和几个月里接受了优秀员工的密集培训。 另一个在入职初期没有接受高质量的工作培训。 即使入职10年以后，前者的业绩也会远远领先于后者。 花些时间为新员工指派一位搭档，或者亲自与新员工搭档，帮助他了解工作岗位需要做什么。 为新员工安排九十天的试用期不是为了让他慢悠悠地适应公司的环境。 从一开始就要为他安排大量的工作，同时积极给予反馈和帮助，提供讨论和提问的机会。 我问：“您希望我什么时候开始工作？” 他回答说：“现在就开始怎么样？你需要多长时间到办公室？” 向刚入职的新员工介绍每一位同事，介绍公司的运营模式。 欢迎新员工成为大家庭的一员，然后让他埋头工作。 最糟糕的事情莫过于自己整天无聊地闲坐着，无所事事。人们喜欢忙碌。 四象限法 指导型 第一种领导风格是告知型。 推销型 第二种领导风格是推销型。 参与型 第三种领导风格是参与型。 委派型 第四种领导风格是委派型，这也是最高水平的领导风格。 负责为新员工进行培训的前任接待员就告诉我说：这位新的接待员完全不合格，她胜任不了这份工作，应该立刻被换掉。 我问了她一个关键问题：“你是否对她进行了全面的培训，包括如何使用电话系统、电脑和相关软件？” 她回答：“不，我没有。我认为，既然她能被录用，就说明她知道怎么做这些事。” 耐心地教会新员工如何使用我们的系统，对新员工来说是完全陌生的。 一周的培训，我们这位新接待员的工作能力相当出色，成为目前为止我们见过的最优秀的接待员。 之所以开始时表现不佳，是因为还没有学会如何正确地工作。 通过招聘流程录用的新员工，管理者没有认真思考如何用正确的方式让新员工尽快熟悉新工作。 导致新员工流失，这样会浪费大量的时间与金钱。 尝试对不同的员工分别采取指导型、推销型、参与型、委派型这四种不同的领导风格。 员工应该清楚你希望他做什么，希望他以什么标准完成任务，完成日期是什么，以及如何衡量工作业绩。 如果员工得不到定期的反馈，或者没有与上司进行交流的机会，他们将逐渐丧失工作的动力，对工作的投入度也会下降。 在顶尖的企业内，员工可以随时与上司交流，表达他们的想法、感受与观点。 上司会倾听他们的心声，甚至按照他们的建议采取行动。 员工与上级对话，可以表达不同的观点，不必担心受到批评或丢掉工作。 定期检查 提升工作表现的第三种重要方法是“检查工作进度”。 就像医生每天早上需要查房一样，你也必须把握业务的“脉搏”。 采取“走动式管理”。 每天到处走走，与员工聊一聊，了解他们的工作情况。 他们有没有遇到问题或困难？ 你能否帮他们把工作做得更好？ 给予帮助，给予反馈和建议，员工有需要，应该及时提供额外的资源。 提高工作表现的第四种重要方法是不要做假设。 不要假设员工事事都知道，不要假设他们完全清楚自己应该做什么。 告诉他你对其某一方面的表现或行为感到不满。 问他：“问题可能出在哪里？ 四个关键问题 1、角色混淆。员工不知道自己应该做什么，这往往是导致他们表现不佳的主要原因。 2、角色矛盾。员工要完成一项任务，就无法完成另一项任务。 3、角色重叠。一名员工要完成全部任务或部分任务，而其他人也要负责完成全部任务或部分任务。 4、角色缺失。将一项工作的部分工作交给两名或更多员工去做，但还有一部分工作无人负责。 四象限 ■象限一——理想型 这类员工既有工作能力，也有工作动力。 ■象限二——功利型 这类员工有能力，但不认可通用电气公司的价值观。 ■象限三——规范型 这类员工的工作能力不足，但认可公司的价值观。 ■象限四——无用型 杰克·韦尔奇将既没有工作能力，又不认可公司价值观的员工归为第四类。 公司应该尽快将这类员工解聘。 决定解聘某名员工时重复这些话 与该员工坐下来，对他说： “××，我仔细考虑了你的工作情况，现在可以确定，这份工作不再适合你，你也不再是这份工作的合适人选。 我想，如果你转而从事其他工作，相信你应该会感到更快乐。” 解聘的禅机是“种瓜得瓜，种豆得豆”。 宇宙中存在播种与收获的规律。这是人类命运的铁律，永远不会被打破。 解聘员工的时候，你要做到公平、善良、宽容，具备同理心和同情心，力求态度温和。 凡事留一线，日后好相见。 黄金法则 遵循黄金法则。己所不欲，勿施于人。 如果有一天你被解聘，那么你希望以什么方式被辞退，就要以同样的方式辞退别人。

本书聊的是如何聘用和解聘员工相关的内容，很多细节问题能够给我们日常工作中带来很好的指正和启发。崔西的书籍📚还是很有干货的。

书中很多细节、话术和指导方法 实用性很强，具有启发性和实践性！ 特别是“解聘的最后四个章节” 解聘禅机：种瓜得瓜，种豆得豆。 黄金法则：已所不欲，勿施於人。