阿里巴巴政委体系

阿里政委，个人觉得就是HRBP。 懂业务，推文化，促人才，提效能的阿里政委，或者说HRBP，是生长在阿里文化土壤里的。很多企业没有阿里的企业文化，却想要阿里政委这样的HRBP，简直痴人说梦。 一家企业的组织结构，制度设计，薪酬考核，用人策略等，都不是孤立存在的。它们扎根去企业文化的土壤，并盘根错节的相互影响，外人不可能，也不应该全盘照抄。 我们能做的是截取阿里优秀果实的一点星光，比如遇到组织问题，六个盒子走一遍；绩效双轨制+271活力曲线；思想团建，生活团建和目标团建等，做本土化改造，进而应用实践。

在阿里有着五年业务经验和五年政委经验的许林芳所作，对阿里政委体系的内涵阐述得非常系统、细腻和鲜活。看完后的感受就是：其实很多事物真的没有那么的高大上，所谓政委体系其实就是HR体系，阿里有阿里的大文化子文化，其他公司也有自己公司的文化体系，阿里有阿里政委的懂业务、推文化、促人才、提效能机制，其他公司同样可以打造自己公司的组织和人力资源管理体系和机制，但真正要做出成效真的要靠一个个个体的心性，就是是否真的在用良知做事，用心做事，摒弃掉人性中本能的优越感、虚伪、面子、人情世故等等，踏踏实实，实事求是。

作为职业经理人印象深刻的几个节点 1.阿里文化适用于当时背景，人人慷慨激昂，成功学大肆盛行的时代，阿里靠着其企业文化，走到了时代前沿 2.其文化就是不断将绩效第一，才者厚禄，重德重才，不断填至企业的每个精神斑锈内。 3.“照镜子”也是当时那个年代适用的管理手段，时至今日不敢尝试，不知是不是我的思想比较禁锢。

比较笼统、全面地介绍了阿里爸爸的“政委”体系。1、介绍了阿里政委体系的历史全貌，起源、聚合、发展、迭代了阿里企业文化的几个阶段；2、重点介绍了阿里企业文化价值观的内容、考核、使用以及业绩与价值观并重的独特模式；3、以自身阿里10年工作经历举例介绍阿里政委体系，更有真实体验感，生动。

【关于政委】 有战斗的地方， 就要闹革命。 闹革命， 就要有人做思想工作。 只有团结起来， 一起战斗的组织才有未来。 内部矛盾、互相拆台， 只会让组织内耗。 推行政委模式， 让将军带兵打仗更有力量。

阿里的人才观：聪明、皮实、乐观、自省，这四个点非常适用HRG，也就是阿里的政委，市面上的HRBP。 “懂业务、推文化、促人才、提效能”被提炼为阿里政委的4大核心职能，作为经历了金融科技体系、出海消费电子学华为体系的hr，个人认为阿里的政委还是非常体系化且有方法论沉淀的，支撑体系也很清晰。 作为一本经验沉淀的书籍，总体还不错，非常认同“政委的胸怀是被委屈撑大的”这个土话，做政委必须要有大心脏，这样才能去影响业务，同时该有的支撑体系也要有，可惜市面上很多公司没有所谓的支撑体系，活生生把hrbp做成了打杂岗、大管家、甚至行政+助理+hr，假bp太多了，需要有一双善于识别的双眼。

阿里政委体系更适用于快速发展的成长型民企，主要依赖文化和强人来推进业务、提升管理。对于目前的阿里这种巨无霸式大集团就很勉强了

好书，全部看完以后脑中就构建出了一个企业架构系统，里面的例子很具体，很丰富，值得反复翻阅，作者真厉害啊

曾经在阿里巴巴渠道商工作过5年，深受阿里巴巴文化影响，对阿里政委体系自认为也了解很多，但是看了这本书，突然发现这个体系原来是有如此整体性和系统性的！ 虽然阿里是一个神奇的存在，文化和制度与普通企业差别很多，甚至同样一个制度放在其他企业里也很难落地，原因是文化和一个企业的政治，经济也是一个整体，文化不是单独打造出来的，是和企业的政治，经济一起，融会贯通，互相交叉“长”出来的。 在这个体系里，系统性和整体性仍然值得参考！甚至很多做法也适合，比如思想团建，生活团建，目标团建，比如，“后备军”考核，比如，季度复盘，核心是要找到适配自己企业的具体的落地方法。 正在努力实践中

做事情落地，懂业务，走进业务中，实现业务战略，达成人才战略，从人的纬度方面思考如何管理好人才，如何激发团队的热情？把工作当做自己学习经验的过程，提升自我能力，从而实现自我价值。通过对组织的关注，及时诊断组织中出现的问题。把使命愿景价值观通过有意义的事情传递下去，从内心来感动，让企业成就和个人成就衔接起来，实现命运共同体。