华为闭环战略管理（海外征程实战经验）

《华为闭环战略管理：海外征程实战经验》｜胡荣丰 一句话概括 战略管理不是写出一份规划，而是以差距为起点，通过洞察、规划、解码、经营计划和执行持续缩小差距，并把结果反馈到下一轮战略选择中。 核心逻辑 全书用SDBE领先模型构建战略管理闭环： 识别战略差距 → 对标领先实践 → 进行价值洞察 → 明确愿景、使命与目标 → 设计创新组合和商业模式 → 战略解码为KPI与关键举措 → 形成年度经营计划 → 通过组织、流程、人才和文化执行 → 复盘结果并重新识别差距。 其核心判断是：战略成功既需要方向大致正确，也需要组织始终充满活力；规划和执行缺一不可。 核心内容 1. 战略管理能力随企业阶段升级 创业阶段首先解决生存；成长阶段要向标杆学习并建立流程；进入领先阶段后，则要面对没有现成答案的“无人区”。 企业所处阶段不同，战略任务也不同。不能用创业时期的成功方法永久指导未来。 2. 战略的本质是建立核心竞争力 战略不是愿望清单，也不是追逐所有市场机会，而是明确企业在哪些客户、产品和能力上形成独特优势。 核心竞争力必须能够产生客户价值、形成竞争壁垒，并最终带来可持续回报。 3. BLM连接战略制定与执行 BLM通过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织、人才和文化，把方向与执行要素连接起来。 它的价值不是提供标准答案，而是让管理团队使用统一语言，系统讨论战略假设和实施条件。 4. SDBE强调战略闭环 SDBE在战略规划之外，更加强调差距、解码、经营计划和执行管理之间的连续关系。 它避免战略规划完成后被束之高阁，使组织能够根据实际结果持续校准方向与行动。 5. 差距既是起点，也是终点 战略管理先识别目标状态与当前能力之间的差距，再设计行动缩小差距。 执行结束后，企业重新评估差距：哪些已经关闭、哪些发生变化、哪些新问题出现，由此进入下一轮战略循环。 6. 要区分理想差距与现实差距 理想差距来自企业希望成为谁，现实差距则来自客户、市场和竞争对手已经提出的压力。 只看理想容易脱离现实，只看当前问题又可能缺少长期方向。战略需要同时处理二者。 7. 标杆管理提高学习效率 标杆不是简单复制领先企业，而是帮助组织看清自身差距，并理解优秀实践背后的机制。 企业应学习一切先进经验，避免为了“自主创新”重复发明成熟方法；吸收以后还要结合自身业务进行转化。 8. 领导力决定战略能否落地 战略往往要求跨部门协作、资源重新配置和利益调整，没有领导者持续推动，很容易被日常工作吞没。 领导者要明确方向、建立共识、配置资源、解决冲突并承担结果。战略管理不能完全外包给规划部门。 9. 价值观为复杂决策提供准则 制度无法覆盖所有情境，员工需要在信息不完整时作出判断。 客户导向、责任、奋斗和团队协作等价值观，只有进入干部选拔、绩效和分配，才能真正影响战略执行。 10. “五看”提高价值洞察质量 战略规划要看宏观环境、行业趋势、客户需求、竞争对手和自身能力。 五个视角共同判断市场空间、价值链变化和竞争位置，避免只凭内部经验或单一市场数据作出选择。 11. 战略构想明确方向、路径与节奏 愿景描述企业长期希望达到的状态，使命界定服务谁、解决什么问题，战略目标则形成阶段性成果。 里程碑把宏大目标分解为不同发展阶段，使战略能够从长期方向进入中期规划和年度行动。 12. 创新组合要对准差距 创新不仅包括技术和产品，也包括商业模式、管理和流程创新。 企业不应为创新而创新，而要根据战略差距组合不同创新手段，把资源投入最能改善竞争力的领域。 13. 商业设计决定如何创造和获取价值 商业设计需要回答客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制和风险等问题。 技术领先如果没有明确客户、交付方式和盈利逻辑，也难以形成可持续商业成功。 14. 战略解码承接规划与执行 战略语言通常比较宏观，员工难以直接行动。解码要把战略转化为组织目标、KPI和关键举措。 好的解码既保持上下方向一致，也让不同部门理解自身责任和相互依赖。 15. BEM和BSC是解码工具 BEM强调从战略目标导出衡量指标和关键行动，BSC则从财务、客户、内部运营和学习成长等维度保持平衡。 工具不是目的。企业应根据自身管理成熟度选择方法，避免为了套模板制造大量无用指标。 16. 经营计划把战略变成年度战役 年度经营计划进一步明确当年目标、关键举措、责任人、资源和节奏。 它既像显微镜，把战略拆到具体经营问题，也要保留与中长期方向的连接，防止年度目标替代战略。 17. KPI要兼顾当期与未来 财务和规模指标衡量当前结果，客户、产品、运营、人才和流程指标则反映未来能力。 只考核当期利润容易造成短期主义；指标过多又会分散注意力。KPI应聚焦真正决定战略成功的少数关键因素。 18. 关键举措需要持续改进 KPI说明要取得什么结果，关键举措说明怎样实现。 组织可以用TOP N、PDCA等方法聚焦重要问题，持续改进客户体验和核心能力。伟大企业往往不是依靠一次巨变，而是长期积累微小进步。 19. 组织设计必须匹配战略 不同战略需要不同组织能力、权责和协作方式。战略变化后，旧组织可能成为执行障碍。 组织设计要在成本和效率之间平衡，并明确关键岗位、部门责任和组织绩效，使千军万马对准同一目标。 20. 流程化组织提高执行稳定性 跨部门流程把战略行动转化为可以重复运行的组织方式，减少依赖个人协调。 流程需要分层管理、聚焦业务结果并持续简化。流程本身不是目的，客户价值和执行效率才是标准。 21. 人才是战略确定后的决定因素 企业需要根据战略识别关键岗位、人才类型和能力差距，再通过HRBP、人才评价、职业通道和绩效机制进行建设。 顶级人才很重要，但只有进入合适组织和流程，个人能力才能转化为持续结果。 22. 文化必须进入管理机制 价值观如果不被评价和考核，就只能停留在口号。 责任感、危机感和使命感需要体现在干部行为、组织氛围和利益分配中，使文化成为战略执行的隐性控制系统。 23. 战略闭环的目标是长期生存 战略管理并不保证每次决策都完全正确，而是让企业能更早发现错误、更快调整资源。 “方向大致正确，组织充满活力”，意味着既避免在错误方向上高效执行，也避免方向正确却无人落实。 本书最值得关注的核心观点 战略闭环不是从规划到执行的一条直线，而是“差距—行动—结果—新差距”的持续学习循环。 环境和竞争不断变化，任何战略都有有效期。企业真正需要的不是一份永远正确的战略，而是一套能够反复识别差距、修正假设和重新组织行动的能力。 一段话总结 《华为闭环战略管理》以SDBE领先模型为主线，把战略管理拆解为差距分析、标杆学习、战略规划、战略解码、经营计划和执行管理。企业先通过宏观、行业、客户、竞争和自身“五看”识别机会与差距，再明确愿景、使命、目标和阶段里程碑，设计创新组合与商业模式；随后用BEM、BSC等工具把战略解码为KPI和关键举措，形成年度经营计划，并通过组织、流程、人才、文化和PDCA持续改进推动执行。执行结果再次回到差距分析，形成新一轮战略循环。战略管理的核心不是预测永远正确，而是让企业在方向大致正确的同时保持组织活力，能够持续学习、纠偏并长期生存。

我查了一下网上华为股权结构的资料。 1.华为技术有限公司由华为投资控股有限公司100%控股； 2.华为投资控股有限公司由两个股东组成：任正非占股比例为1.01%，华为投资控股有限公司工会委员会占股权比例为98.99%。 拓展资料： 一、华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会，任正非独立股东的地位第一次得到确认。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。这种由任正非与华为公司工会并立的结构一直延续至今天。华为技术有限公司的股东再变更为华为控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，历次增资后，华为技术有限公司、华为控股、华为工会、任正非繁复的股权关系比例小有调整，但框架未再有大的变更。 二、华为全员持股中还有个特殊性，就是华为员工的资金来源为商业银行贷款。商业银行之所有愿意给华为员工贷款，无疑是看中了华为企业的优良商业信用，并对其远期发展的看好；也是一种寻求给华为企业长期合作的方式。而这，只有一个基本核心，就是华为企业本身的对商业资本的吸引力。 三、市面上绝大多数企业在做股权激励时，一般都是从虚拟股在职分红开始入手，让员工一开始不用掏大量的资金进来就可以通过自己对公司的贡献来分取相应的股份分红，经过一定周期让员工看到对公司的发展，并且自身也已经分取到公司发展带来的好处，公司再逐步进行有考核的135渐进式注册股激励，当然注册股激励就需要真金白银的掏钱才能享有了。一般来自于员工的自筹资金，特别是对于初创业企业，本身贷款融资困难，而企业员工待遇也较低，自筹资金非常困难。通过贷款方式筹资来完成出资，几乎是不可能的。 不过，在某些鼓励创业的地方，开发区政府会出台政策鼓励地方商业银行给科技型企业员工，提供持股的低息或者无息贷款。 由此可见，华为加入工会的员工都是股东，股东是不拿薪酬而拿分红收益的，一旦华为被技术封锁产生亏损，员工一起承担后果。 曾经，董明珠也想模仿这种模式，结果格力的员工并不买账。

901《华为闭环战略》， 一，1993年华为举全公司之力，宣布搞C&C08数字程控交换机的研发。当时华为千辛万苦才靠关系搞定了银行贷款，给大家发工资。任正非在产品开发启动会上，对大家动情地说：“要是研发失败，你们就去找工作，我就从这楼上跳下去。”当时的情形，老员工都历历在目。华为的成功，哪有那么多的高瞻远瞩，初创时的狼狈不堪、彷徨失措，只有当事人最清楚。 二，SDBE领先模型中的战略规划，是指通过完整地执行价值洞察（“五看”，即看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己）、战略构想（“三定”，即定愿景、定使命、定战略目标）、创新组合（“四组合”，指产品技术、制度流程、商业模式、资源综合利用四个方面的创新）等标准动作之后，落脚点放在商业设计的整个分析过程和结论上。

通过这本书， 我学习到了这类管理方法论的书如何写： 1。建立权威性： 通过大咖的导读、早期高管的履历建立权威性； 2。 先引入经典： 本书是引入了华为早期创业和创始人创业造业的磨难故事，作为引入。 很多读者，还是很好奇、想了解，以及习惯听故事的心里作用下， 让人产生吸引点； 3。 开始引入方法论。引入的方法论是德鲁克或者其他现代企业战略管理的方法论，再结合华为发展过程中的一些决策点和故事作为example。 .... That's all... 所以还是得读经典。。。

一口气读完，实实在在的说，我个人对华为是很有意见的。作为一个起步就很高的行业来说，挺失败的。别的很少接触，我们就以常见的手机来讲。目前，全球销量顶尖的手机品牌是三星手机。早在许多年前，三星公司仅仅是个“卖化肥”的（李宏伟：你就是个臭卖化肥的）。而后开始卖山寨，最后其公司董事长力排众议，砸尽公司全部资金搞创新。一直到现在，提到屏幕谁不说三星？十年前，提到闪存，除三星没有什么好选的。华为可比当初的三星有钱有资源，现在号称拥有最多“5G专利”全球领跑者，却只能出4G手机，这也是向高通妥协的结果，如何让人爱的起来？ 爱之深，恨之切，买办主义永远行不通。永远要未雨绸缪，不断创新进步。不需要全面完美，只需要单方面巅峰，这样就也是一个方向。一个好的国产品牌，谁人不爱？谁不想支持国产？我还买了好几件鸿星尔克和安踏呢，我还耗资十万买了三部大疆无人机，我家的洗拖一体机也是国产添可的。能看到成长就能看到希望，就像家长看到孩子一样，孩子认真学习，哪怕考试总考不好也不在孩子，谁让脑袋不灵光呢。但孩子自己本身就让人看不到希望就赶紧重新注册账号再重新培养一个吧。 这本书不推荐阅读，除了辞藻堆砌的华丽，所用的官方形式语言来表达，让一段话看起来高大上，其他并没有什么实质性内容。但对于这方面写作的提升，看一下很有必要。客观来说，本书也并不是完全那么不堪，只是对于一部分实际来讲是没有帮助。本书当中关于企业结构体系的分析与部署还是很全面的，并且可以说算是精简体系，不臃肿不庞大。再就是对于客户群体方面，各方面的分析以及针对客户进行的部署还是比较全面的。书中后面大量提到“KPI”，其实这应该算是一种纸面数据结构，能反馈公司全部情况也能落实到单人个体情况。只不过，历来员工疲于应付KPI，也使得效率降低，让数据虚假。一个公司成长，对于KPI的合理制定，真的非常重要。

在华为三年的职业生涯中，如很多华为人一样，在繁重的工作任务、巨大的工作压力之余，深深地感谢华为。 正如任正非所说，华为公司什么也没有，没有人脉，没有资源，所有的钱都要员工自己辛苦去赚。华为能给所有员工的，就是一个相对公平，可以通过努力奋斗实现自己价值的平台。 从怀抱理想初出校园到华为做品质，然后辗转回到江门忘我地投入做市场，做业务管理，做战略运营，做行业生态，做政府联结。通过华为这个平台，作为一个普通城市、普通家庭、普通资质的普通小妞，有机会站在世界级的平台上，与世界级的对手过招，深深地感觉到幸运。是国家，是时代，通过华为这个企业平台，给了我们这些普通学子打开眼界、开阔视野，甚至是改变命运的机会。 回想起在华为这三年，不胜感慨。奋斗的岁月总是过得很快，我总记得9年前来华为事业部报到的那一天，一切就好像发生在昨天。 我记得入职的第一年，因为部门和工作频繁调整，曾搬过五次家；记得在研发部门和客户支持部门奋斗的经历，守夜值班通宵加班后看见第一缕晨光升起的日子；还记得转战PQC来回折腾的阶段支持岁月，以及部门内外各个小伙伴相互配合的难忘记忆；记得第一次国外市场客诉，记得一次次出现批量问题写报告，记得为无数个公司级重大竞争项目奋斗，心理压力大得多次差点抑郁的经历；记得多次重大时刻，身体欠佳，被严苛的客户折腾和折磨的严峻时刻；记得在华为大学熟悉各种方法论，学英语，同各大组织和同事热烈研讨，短暂而幸福的过渡时刻；记得背负全球软件和服务端到端生产的重担，独自做战略规划，日夜颠倒辗转四十余天，承担2838名下属的收入和激励绩效压力的岁月；让我三个月轻十斤体重的心酸过程；记得在部门兄弟姐妹们送我离职的那天，最后喝多断片失忆的时刻。 在华为三年间，有那么多的欢聚与离别、痛哭与大笑、收获与失意的片段。所有的经历，浓缩在这一段，突然让我明白，我短短三十二年的人生中，从真正具备独立思考和行事能力开始，竟有三分之一的时间是在华为度过的。我的职业技能、思维方式、行事风格，已经被华为同化，无力改变，也无法改变。不管喜欢与否，华为这段经历已经化为我的人生。华为强调，在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递给每一个人、每一个流程、每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。 华为拥有： 稳定而独特的价值观归属感 坚强果敢的领导力 卓越的标杆管理能力 深刻的价值洞察能力 睿智的战略构想能力 独特的商业设计能力 精准的战略解码 强大的组织管理能力 完善的流程管理能力 优秀的人才管理能力 所有优秀的企业，都是通过一个个具体SDBE的周期循环，即战略—解码—计划—执行的闭环管理，一环扣一环，一棒接一棒，逐步实现企业经营水平和综合效率的提升，缩小自己与行业标杆或理想追求之间的差距，最终达成企业挑战性的宏大愿景和使命。 “华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会被淘汰。”任正非在一次内部务虚会上表示：“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。” “管理就像（治理）长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” 任正非说：“一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。” 任正非经常讲，华为明天就会死亡。在他的逻辑里，企业的死亡是必然的，华为迟早也会死亡。因为，据统计，中国企业的平均寿命只有2.5年，而世界500强的平均寿命也不过40余年，一个企业想长期地活下去，其实是很难的。因此，任正非总结说：“活下去是华为的最低纲领，也是最高纲领。” 任正非强调：“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。” 每一个伟大的企业，都应该Stay hungry，Stay foolish。向死而生，活下来就是胜利！

实战性强，原汁原味：基于华为一线20年经验，覆盖狼性文化、以客户为中心、使命必达、饱和攻击、一线呼唤炮火等真实打法，案例接地气、可复用。体系完整，逻辑清晰：从战略洞察、线索获取、项目运作、客户关系到团队管理，构建端到端销售闭环；强调“流程+工具+人”三位一体，不只讲技巧。To B针对性极强：拆解大客户销售全流程（需求挖掘→方案匹配→商务谈判→交付服务→长期经营），适合工业品、ICT、企业服务等高客单价、长周期业务。可落地，有工具：提供华为常用模型（如DIVE客户分级、LTC线索到回款、项目五阶段）、话术模板、销售管理表单，拿来即用。业绩验证，口碑好：微信读书好评率84.2%；有读者团队半年业绩从千万级做到数亿并成功上市。明显不足（缺点）行业局限性：深度绑定通信/ICT大客户场景，中小客户、渠道分销、To C、快消等场景适配度低，直接套用易水土不服。狼性文化有争议：强调高压、高强度、饱和攻击、结果导向，对强调人性化、长期主义、合规优先的企业，需谨慎取舍。重执行、轻战略：偏“怎么做”，对行业趋势、竞争格局、差异化定位等顶层设计着墨少，适合中层销售/管理者，高层战略参考有限。“以客户为中心”“使命必达”等理念，缺少跨行业的深度拆解与变通方案。

第初步接触此书，是因为要接一个电气生产企业的孵化，老板时刻在强调着“规范化”，在和过往我非常尊敬的一位智者请教后，建议我好好了解华为的闭环管理。 到了工作岗位，发现公司规模不小，各个部门的断裂程度同样不小，财务、人事、行政、采购、生产、营销基本是各干各的。这个闭环的理念实在适合。 通过一个多月的工作，大的循环已在我心，先从关键点抓手财务部走起。梳理、规范、研讨、推进，忙忙碌碌，一片要干大事的样子。可问题远比我想象的棘手，做了很长时间高管和员工的工作，统一了思路。可原来不是我想象的员工不想规范，是老板打心底里不想。通过多次交涉无果，我选择道不同不相为谋。 不过没有关系，我们自己走的每一步都算数。没有这个环境，没有这个需求，可能也不会对这本书有这么大的兴趣。 此书送给每一个有志于创办自己事业的企业家，送给每一个对企业或组织战略实践有兴趣的管理者。送给自己，和自己的未来！[爱心]

好的策略+有凝聚力的领导+优良的管理团队=企业的长青树！⭐⭐⭐

值得推荐，不同于其他理论书籍，可读性强