复盘

拿走不谢！重点我都整理好了！ 后疫情时代，传统观念被扬弃，固有模式被颠覆，新机遇应运而生，新势力悄然崛起。身处时代洪流中的我们不禁要问：该如何应对？ 复盘或许提供了一种方式。 联想控股管理学院髙级总监沈磊博士采用方法论+复盘实战案例相结合的呈现方式，讲解了复盘3.0，对我们来说，就是通过复盘向行动学习、向自己学习、向过去学习。 【5大原则】 1⃣实事求是，不用假问题得出假结论 2⃣开放心态，保持与外界的信息交互 3⃣反思自我，关注究竟学到了什么 4⃣坦诚表达，有话直说，好好说 5⃣集思广益，星星之火可以燎原 【5大步骤】 1⃣梳理过程，跨越 3 个复盘误区 ✅梳理来龙去脉：以按照时间顺序将事情从一开始到现如今的进展情况盘点一遍。不用事无巨细，选择重要和关键的事项即可。 ❌比做不好更差的是不做 ❌只注重逻辑方法，没有业务细节 ❌只做观察者，很难真正理解行动者 2⃣回顾目标，目标体系必须保持一致 ✅复盘以目标作为展开逻辑的切入点，来检核过往做过的事情，哪些有利于达成目标，而哪些阻碍了目标的实现，甚至还需审视当初设定的目标是否合适。 ✅随机性事件复盘时，不要生搬硬套。 ✅没有预定目前事件复盘时，要回归初心。 3⃣评估结果，全面对比“结果”与“目标” ✅无法衡量就无法评估，无法评估就无法管理 ✅评估时，要确认评价依据，要深入到“举措”层面，不要将“不可评估变为可评估”，不要掉入可评估的数字陷阱 4⃣分析原因，聚焦解决而非问题本身 ✅“聚焦解决”的思路重在搞清楚“怎么做有用”，寻找亮点特例，从中发现行之有效的做法，并对这些做法进行研究，看看究竟是什么因素在起作用。 01正向思考：摆脱一见问题就深入分析的惯性，而是问“有没有好一些的例外情况？” 02描述亮点：不是想法是做法。对表现优良的个案，要关注做法，真实、详细地描述做了哪些事情。 03推广方案：不要动作要效果。围绕经验的本质提出更多创新性的做法。 04持续点亮：不要运动要机制。不断发现经营过程中的亮点个案，从中发现富有成效的做法。 5⃣总结经验，好的复盘在于生成新洞察 ✅通过复盘，我们究竟学到了什么？—培养洞察力，见别人所未见，这远比具体的经验和教训重要。

客观的真与主观的对 市面上讲复盘的书很多，大多数停留在“总结经验很重要”的层面。沈磊这本不一样。 他是联想复盘顾问出身，亲手参与过“复盘方法3.0”的系统研发，书里每一页都是从真实的组织实战中磨出来的。全书五大步骤——梳理过程、回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这些都不玩虚的，每一步都告诉你前面有什么坑等着你。 复盘这件事，知道和做到之间隔着一道鸿沟。很多企业定期开复盘会，结果最后要么变成甩锅大会，要么变成歌功颂德。本书则反复强调，复盘的核心不是“翻旧账”，而是“向前看”。好的复盘必须生成新洞察，而不是把已经知道的事再讲一遍。 从经典案例中看得更清楚。华为内部始终坚持民主生活会式的自我批判，全体中高管理层参与，包括任正非；柳传志把围棋中的复盘引入联想管理，每场战役结束后重新“推演”一遍，2009年巨额亏损后正是靠这套方法论稳住阵脚；日本丰田用A3报告把复盘固定为精益生产的基本动作，一个问题一张纸，从源头到执行全部理清。 这些企业的共同点是什么？不是从不犯错，而是敢于把错误摊开来研究。 管用的复盘，第一步是对自己诚实。如果复盘会开的是一团和气，那趁早别开。就像书中一再强调的：复盘不是批斗会，也不是认错会，它是组织持续改进的底层操作系统。

这本书纠正了我的一个偏见：我以为的复盘是为了纠错改正，实际的复盘是为了获得一种洞察力。 先来一个故事：公司年中经营分析会发现销售数据与目标差距大，各部门经理分析原因。销售部称客户不了解公司和产品致销售难，团队已尽力；市场部在等新产品上市做推广宣传；研发部缺攻克技术难关的高级工程师，招聘未到位；人力资源部表示因薪酬结构和预算问题高级工程师未入职，已大量招聘初、中级工程师；财务部因现金流压力和原材料价格上涨严控预算；采购部称因原材料供应国罢工游行致物资积压、价格上涨，尽力保证了部分供应。总经理听完后问道：“我们的销售目标没有完成，是因为别的国家发生了罢工游行？ 😅这种一本正经的归因谬误，使得问题分析令人哭笑不得。那灵魂拷问来了，人人都说复盘好，那为什么我们常做不好复盘？ 🛸从三部分谈谈对这本书的理解 √复盘失败的原因 √如何做复盘 √复盘如何驱动进化 🛸复盘缘何频频失利？ 复盘作为提升自我和组织能力的有力工具，在实际运用中却常常达不到预期效果，主要存在以下问题： 1. 认知偏差：许多人对复盘的认知存在误区，将复盘视为‘追责会’，将其视为一种“挑错大会”或“批斗会”，而不是学习和改进的机会。这会导致团队成员在复盘过程中产生抵触情绪，不敢坦诚表达真实想法，最终使复盘流于形式。 2. 缺乏深度：复盘时只停留在表面现象，没有深入挖掘问题的根本原因，就像上述案例中，各部门都只是在陈述表面问题，没有真正找到销售目标未达成的根源。 3. 形式主义：一些组织把复盘当作完成任务，走过场，团队成员机械地按照模板或流程讨论，没有真正投入精力去分析和总结。 4. 缺乏信任：团队氛围不佳，成员担心承认错误会影响绩效评价或职业发展，不敢真实表达想法。 5. 缺乏落实：复盘结论未能转化为实际行动，使得复盘失去了最终的意义。 6. 主观性过强：复盘过程过于依赖主观判断，缺乏数据支持，导致分析不够客观准确。 7. 固定型思维：部分人认为复盘是对自己能力的评价，而非成长机会，抗拒反思和改进。 😉一本书解决以上所有问题。 🛸怎样做好复盘？ 一句话总结这本书：从经验中学习，用深度思考实现自我进化。《复盘》这本书为解决上述问题提供了系统的方法，其中最核心的是复盘的五大步骤： 步骤一：梳理过程 梳理过程是复盘的基础，要建立客观事实基础，消除记忆偏差与主观臆断。需注意避免三大误区：跳过梳理导致分析片面；重逻辑轻细节，忽视业务实践；观察者视角易主观，忽视行动者情境。 操作要点包括：做好耗时耗力的心理准备，投入足够时间和精力；按时间+逻辑顺序，记录关键节点；整合全量数据，收集原始资料；对争议点进行标注；养成日常记录习惯，日回顾、周总结、月复盘。 建议使用文档协同工具，固化过程记录，防止信息碎片化。 步骤二、回顾目标 回顾目标要锚定战略意图，区分“目标合理性”与“执行偏差”。基于“目的论”，构建“目的—目标—举措”的一致性目标体系，重点关注“目的”。 操作上可施行目标三层次检验，即战略层（目标是否对齐公司长期战略）、成果层（量化指标是否清晰）、执行层（资源匹配度评估）。 要进行动态目标追踪，使用OKR看板可视化目标拆解路径，用SMART原则检查目标是否具体、可衡量、可实现、相关、有时限。 步骤三：评估结果 评估结果要定位预期与现实的差距，挖掘潜在价值。多维度对比目标与结果，关注“目的达成度”。 难点在于举措层面策略指标对比操作复杂，重点是上溯到“目的”层面评估，确保实现“单环学习”（执行力提升）和“双环学习”（洞察力提升）。 操作上先进行成果对比、过程效能、有无意外发现。管理原则是区分可控与不可控因素，用数据看板直观呈现差距，避免过度依赖单一指标。 步骤四：分析原因 分析原因要穿透表象，挖掘系统性根因。通过“5个为什么”追问根本原因，聚焦解决方案而非问题本身。当问题复杂时，可切换到聚焦解决的思路。 操作上可用鱼骨图分析法，召集业务骨干，基于目标体系绘制初版鱼骨图，再通过头脑风暴找出额外因素，优化迭代鱼骨图。从人、流程、工具、环境四维度拆解问题，用数据替代主观指责，避免将复杂问题简单归咎于个体，连续追问到“认识”而非“行动”时即可停止。 步骤五：总结经验 好的复盘总结应满足“一个深度，两个维度”，“对事不对人”，以洞察事情本质为主，同时用“人为重”辅助反思。核心是“事为先”，“人为重”，穿透复杂分析，提炼核心洞察。 将认识转化为行动，依据3S模型（停止、开始、继续）落实具体行动，应对未来类似情况。要注意复盘发现的规律并非绝对不变，需通过“行动—复盘—再行动”的循环，用实际结果检验假设并积累经验。 管理落地保障是将改进措施绑定到具体任务，明确责任人与Deadline，并将复盘结论纳入下季度OKR。 🧷复盘的过程可简单概括为：回顾目标，明确期望；梳理过程，确保全面客观；对比结果，找出偏差；深入探究原因，避免浅尝辄止；总结经验，转化为具体行动并落实执行。 🛸软实力原则，赋能复盘成效 复盘需要与之匹配的心智模式和信念。“确立相应的信念，相信什么是有用的，什么是无效的。” 即软实力的5大原则：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益。 原则强调了复盘的文化基础与参与者态度。为避免复盘中争论低效，需做到自省观点的不完善性或错误；提出观点要有事实依据，杜绝道听途说；审视前提条件，避免一概而论；搁置评判，保持好奇心，深入探究事实和逻辑。 🧷复盘的本质是一种深度思考的过程。它让我们从对过去的回顾中，通过系统化的反思，挖掘经验背后隐藏的规律和教训。复盘的最终目标是生成新的洞察，这种洞察力可以帮助个人和组织更好地理解因果关系，在未来做出更明智的决策。 🛸复盘文化，驱动组织进化 在实践中，很多人容易陷入“假复盘”的误区，只是形式上进行了总结，但没有真正解决问题。 复盘的根本动力在于人们愿意谈论自己做的事，并期望下次做得更好；成功时总结经验，失败时克服心理不适，以好奇心探究原因；将复盘会嵌入工作流程，使其常规化，而非仅用于“险重急难”任务，这有助于提升复盘技能并取得成效。 管理高绩效组织有7个习惯：以终为始，目标导向；描述事实，基于事实表达观点；上兵伐谋，用策略性思维指导行动；精益优化，基于评估推动改善；搁置评判，保持开放心态；发现优势，关注正向偏差；拥抱失败，正视失败，反思自我。前四个习惯按PDCA（Plan、Do、Check、Act）逻辑排序，用于高效处理事情；后三个习惯按马斯洛需求层次排序，用于有效人际交互。 🛸在这个“正确答案”保质期不断缩短的时代，《复盘》的价值在于教会组织如何通过系统性反思，将偶然的成功转化为必然的规律，将暂时的挫败升维为进化的养分。这或许正是该书被阿里、字节等企业纳入必修课的根本原因，当变化成为唯一常量，构建自我迭代的认知操作系统，才是基业长青的真正密码。 🌿春节以来半个月时间，我一口气读完《把自己变成稀缺资产》《人生高弹性法则》《复盘》这三本个人成长书籍，感悟已分享。接下来继续读（啃）《算力芯片》和《黄仁勋：英伟达知芯》，探索发现😊

What：复盘最早产生于棋局对弈后的再拆解，以发现当时对局中存在的误着/软着/失着，避免日后重蹈覆辙。联想沈博士将复盘嫁接延伸为商业方法论，在柳传志总裁地推动下应用在联想集团的各研发和经营活动中，取得了辉煌成功。简单说复盘就是把做过的事情再过一遍，总结得失。 Why: 过去处理的事情/争讼/商业决断有无不足/失误/拖延/半途而废亦或直接失败/放弃？是否已找到根本原因？能不能通过再推演改变结果为正向反馈？事实与预测是否有GAP？有没有更好的解决路径？--使用复盘 When：事情完成后经过一段时间的思考和沉淀，不必拘泥于几个周/几个月，但不要太久，时间太长则容易导致有的细节被跳过/遗忘/忽略。 Where: 事情的经过和事物的流程；环境、资源和资金地准备，商务活动和决策；人员配备、会议和沟通；自己通过自省反思或者和参照物对比…等等 Who: 对手、棋友及导师；所有项目组成员，亦或兼有客户、供应商。 How: 复盘循环，反馈—反思—反本—反应—反复。 1-反馈，梳理来龙去脉，按照时间顺序将事情从一开始到现如今的进展情况盘点一遍。不用事无巨细，选择重要和关键的事项，关注逻辑顺序方法。 2-反思，复盘以目标作为展开逻辑的切入点，来分析检核过往做过的事情必须和目标一致。 3-反本，全面对比“结果”与“目标”，评估时，要确认评价依据，须深入到细节层面，实事求是。 4-反应，分析原因，聚焦解决而非问题本身。 5-反复，总结经验生成新洞察，培养洞察力，见别人所未见，这远比具体的经验和教训重要。 How much: 复盘方法论沉积到每个做事环节，化解成小目标，做完一个阶段就运行一个复盘循环。 复盘方法论和精益SixSigma的方法论有异曲同工之妙(~0~)

复盘 我们都听过这样一个笑话：一个人很饿，连吃了4个馒头，吃到最后一个时感叹“早知道吃第4个馒头就能饱，那何必吃前面3个呢”。梳理过程就好比复盘的第一个馒头，没法跳过，也不可忽略。 🧡因此复盘真的很重要🧡 ✅复盘的目的： 解决问题 复盘，不仅仅是流水账记录 ‼️重点是:找到问题-分析问题-解决问题。 ✅复盘的本质： 对“预期-结果”的比较 预期和结果的对比，才能看到差异在哪里，才能找到问题，进而分析问题，下次避免重蹈覆辙。 🤔个人而言，每周周报，并不是把数据拉完，说说完成情况，而是需要分析为何没有达到预期的目标🎯，上周做了啥，这周做点啥，能解决这个问题，又什么可以提前预案，有什么可以沉淀SOP，提升效率。 ✅ 复盘的5个作用： 反馈-反思-反本-反应-反复。 1）反馈：结果和预期相比较，正视结果，直面现实 2）反思：对反馈结果进行思考 3）反本：通过反思找到造成结果的根本原因 4）反应：实发之后的一应，即下一步要采取的行动 5）反复：多次重复反馈-反思-反本-反应这个过程 ⚠️复盘的5个步骤： 1）梳理过程：真实地还原事情发生的行动过程，尤其是关键事项和重要节点。 2）回顾目标：检查当初定下的目标，包含是什么-为什么-怎么做三方面的逻辑。 3）评估结果：将目标和结果放在一起比较，看看哪些目标实现了，哪些没实现。 4）分析原因：比较目标和结果之后，进一步分期二者不一致的原因，找到解决方案。 5）总结经验：对分析过程形成的结论提炼出经验，形成可以行动的方案，付诸行动。 ———————————————— 🍊金句： 🔻“复盘，是应对复杂游戏的简单智慧，而简单是终极的复杂。” 🤔想到了马斯克最推崇的第一性原理～ （马斯克在造火箭、电池时提出了很多在科学家眼里“不可能”的方案，因为大家以前都是这么做的。马斯克大胆质疑，因为他只基于第一性原理，只要不是科学定律，所有规则都可以被打破。） 🔻“复盘特别强调：失败时，重点看主观原因；成功时，不忽略客观原因。” 🤔复盘中最容易出现的问题是逃避责任，比如没做某件事是因为时间不够。没完成目标、是因为外界就不行（app流量不好，所以我流泪差），对于做成的事情，除了肯定自己，夸奖自己外，也要多考虑客观因素。比如公司、平台赋能，跨部门的支持，家人帮扶🙆 切记‼️‼️‼️不要把所有功能都揽在自己身上。要有开放的心态～能听得见别人的批评，不用急于去反驳别人对的意见、如果不合理、没准是因为你站的角度不对～ 🔻“复利思维有助于打破一夜暴富的非理性投资幻想，鼓励人们与时间做朋友，做个坚定的长期主义者。” 🤔做一个长期主义者，要做难却正确的事情！

什么才是顶级复盘？你真的懂复盘吗，还是只是在总结失败？ 很多人以为自己在复盘，其实只是在沉浸负面情绪。他们没有提炼经验，而是在回忆失败、加深自责。这不是复盘，而是自我PUA。 真正的复盘，从来不是单纯回顾失败，而是用来提炼底层认知、分析行为路径、重构思维模型。顶级复盘关注的不是过程，而是认知的缺口，这才是高手和普通人最大的分水岭。 一、普通人复盘表象，高手复盘底层结构 为什么你复盘了很多次，依然没有进步？为什么总结了那么多教训，问题还是反复出现？因为你只关注了事情的结果，没有复盘自己的认知模型。举个例子：你做了一场重要的演讲，现场冷场，观众反应平淡。 你回去复盘，写下三点：一、PPT内容太枯燥；二、自己语速太快；三、和观众互动太少。这是不是你常写的复盘？但这只是总结表面问题，不是真正的复盘。 顶级复盘者会这样问自己：为什么我认为专业内容越多越好？这个思维模型有问题吗？为什么我紧张时会说得更快？我对表达是否有恐惧或应激反应？为什么我没有互动意识？是因为从小缺乏社交训练，还是对观众有偏见？ 你看，顶级复盘者关注的是动机、心智和系统模型。他们不是在复盘发生了什么，而是在复盘自己是谁，怎么思考，未来如何升级。 二、顶级复盘一定要反常识 我们普遍认为复盘是事后的总结，但顶级复盘者会告诉你，真正的复盘在事情开始前就已经启动。他们会在做事前设定明确的目标和评判标准、可量化的关键行为，预判可能的失败点和应对策略。比如，一个顶级投资人在一笔投资失败后，不会只问“我为什么判断错了”，而会问自己“在决定投资之前，我的判断依据是什么？那套决策模型现在还成立吗？如果回到当时，我还会做出同样的决定吗？”他复盘的是当时的自己，而不是事后的结果。这是一个极其反直觉但关键的认知跃迁点。 另外，复盘不等于归因。复盘是重建认知地图。很多人把复盘变成归因大赛，比如归咎于领导沟通不到位、客户变卦、对方不诚信等。但归因不会让你成长，只会让你失控，因为你把成长的主动权交给了外部。真正的复盘要问：在这件事中，我暴露了哪些认知盲区？未来如何构建更完整、更有效的认知模型？ 三、为什么99%的人无法真正复盘？ 这里给你一个我长期使用、效果极好的复盘模型，叫做GRAI模型。这是一个典型的认知重构型复盘法。 第一步Goal，目标回溯。复盘的第一步不是发生了什么，而是我当时真正想要什么。你是为了赢、表达观点，还是想取悦他人？只有明确动机，才能看清自己的行为。 第二步是 reality，现实还原。要客观描述事件的全过程，用事实录像法去除情绪和标签，关键是避免主观判断，聚焦客观事实。 第三步是 assumption，假设暴露。这是复盘的核心环节。问问自己，当时做出选择时假设了哪些前提？比如“我以为他不会拒绝我”、“我觉得他已经明白我的意思”等等。这些未经验证的假设，往往是决策失误的根源。 第四步是 improvement，认知升级。当你理清了目标、现实和假设后，接下来要问自己：我需要修正哪些认知？下一次遇到类似情境时，应该如何重新选择？真正的复盘，不是简单回顾流程，而是完成认知校正。 四、如何让 GRAI 模型轻松落地？你可以马上尝试这三条具体建议： 第一，每周一次 GRAI 复盘清单。建立一个固定模板，每周复盘一件典型事件。模板示例：我当时真正的目标是什么？实际发生了什么？我当时假设了哪些未经验证的前提？如果重来一次，我要如何认知升级、改进行为？整个流程只需十五分钟，坚持三周，你就会发现自己正在和思维模式正面对话。 第二，养成假设识别的习惯。从今天开始，每次做决定前，强制问自己：“我现在在假设什么？”比如“我以为领导不在意细节”、“我以为客户没预算”，都写下来。再问一句：“这些假设有证据吗？”这个小习惯，是打破假设幻觉的第一步。 第三，实行目标前置策略。大多数错误决策，其实都是目标模糊造成的。以后无论做什么，先问自己：“我真正想达成的是什么？”写清楚目标有两个好处：一是明确你为谁在做这件事，二是明确做到什么程度才算成功。很多无效努力，都是因为目标太含糊，方向早就偏了。 你以为高手只是聪明、努力、有天赋，但你没看到的是，他们有一套极其成熟的复盘机制，让自己持续升级。所以，请停止低效复盘，别再反复总结却还是原来的认知。如果你想系统掌握复盘的底层逻辑，不再停留在总结和归因，强烈建议你读一读《复盘》这本书。 作者以成长顾问的专业视角，结合大量实战案例，提出了一套清晰、高效、可复制的复盘方法论。不是教你如何回忆过去，而是教你如何用复盘打造可持续进化的能力。真正的高手，不是走得比你快，而是每走一步都在迭代思维、升级模型。这本书值得你多读几遍。

复盘更是它们形成独立的管理体系、沉淀独特思考的重要方法。 通过复盘，我们分析问题、强化逻辑、总结教训、积累经验。复盘的本质很简单，“就是对‘预期—结果’的比较” 简单是终极的复杂。总结过往、沉淀经验以更好地应对未来，更是打开自己以更好地拥抱未来。 在实践、学习、思考和再实践的过程中，他对复盘的认识也在不断深化。 “日回顾、周总结、月复盘”的管理模式，重点就是有意识地缩短“梳理过程”的周期，化繁为简，变难为易，尽可能让个人及团队的日常工作“雁过留痕”，不空想、不空谈，培养基于事实展开讨论的实践智慧。 由于工作习惯不同，未必人人都能主动记录下自己一天都干了些什么，而且记忆具有遗忘性和欺骗性。 凡事预则立，不预则废。既然想到了就要立刻搞定，不能拖着，不然到最后只会拖成问题。

读本书是想让自己在日常学习生活中学会复盘，但是发现这本书的方向大约聚焦于公司企业的工作复盘，用词客观，和我的的目标有差别，或许有人能从其中总结出一些适合个人的复盘方法，但从我的知识储备来说，这本书读来有一种假大空的感觉，并不适合我

什么是复盘呢？把做过的事情，再从头过一遍。作者将复盘分成了梳理过程、回顾目标、评估结果、分析原因和总结经验五个步骤，最后作者还强调了内外助力的重要性。 先来看复盘的第一步，梳理过程。 梳理过程的意思就是，将要复盘的事情，按照时间顺序，从头到尾捋一遍。事实越多，业务场景越详细，后面的分析才会越深入。如果基本的业务事实都整理不出来，那之后很可能连问题究竟出在哪里也找不出来。 梳理过程之后，就到了第二步，回顾目标，也就是找到“当初是怎么定的”。它包含了三个层面，并且这三个层面还要构成完整体系，这三个层面分别是：第一，当初为什么要做这件事，这是做这件事的“目的”；第二，怎样才算把这件事做好，这是可以衡量的“目标”；第三，具体的工作该如何开展，这是具体行动的“举措”。 但在实际复盘中，并不一定有这么理想化的情况出现，会有各种各样的问题，作者总结了三类典型问题： 第一类是，一件事情可能不止一个目的。 如果出现了两个目的。那复盘时就需要分别围绕每一个目的，去搭建一套“目的-目标-举措”体系。在两套体系搭建好之后，再将两套逻辑体系放在一起对比，这时再看两条线相互关联的部分，就更容易发现问题的本质。 但如果超过了三个目的，团队需要进一步分析和提炼，搞清楚当初究竟期望什么样的结果。 第二类问题，体系中的元素缺失。这时候就要分类讨论了。 如果缺少的是目的或者目标，作者建议可以分三步走：第一步，团队一起回顾，每个人都写下自己理解的目的和目标，并回忆出处，也就是从哪里得到相关信息的；第二步，根据每个人提供的出处线索，团队一起查找相关的原始记录；如果找不到线索，那就对事情的发起人进行访谈。 如果是缺少举措呢？这就要看是缺少策略、指标还是任务了。策略缺失，问题不大，对于成熟的公司来说，执行策略一般都会有一套通用的步骤。难点在缺少策略指标上，如果当初没有设定策略指标，复盘的成效会大打折扣。 第三类问题是，体系中的元素发生了变动，尤其是执行周期比较长的事项，在执行过程中，相关负责人会根据实际情况对“目的”“目标”“举措”进行调整。 碰到这种情况，作者建议一定要按照时间顺序对变化点进行梳理，没有无缘无故的变化，越是变化处，就越要深入分析，问题可能就出在这些地方。 梳理过程奠定了复盘的事实基础，回顾目标搭建了复盘的逻辑体系，完成好了这两步，接下来的第三步——评估结果，才会顺理成章。 评估结果，自然就是全面对比事实和计划了。但评估是有顺序的： 首先对比“结果”和“目标”，接着对比举措，最后再评估目的达成情况。评估结果一般有两种，第一种是结果超出预期，这叫正向偏差，第二种是结果低于预期，那就是负向偏差。 偏差呈现出来了，就到了第四步分析原因。 分析原因有两种方式，一种叫做聚焦问题，另一种叫做聚焦解决。 先是聚焦问题。所谓“聚焦问题”，就是分析和研究产生偏差的原因，并设计解决方案。作者建议用“5个为什么分析法”，通过不断思考“为什么”找到真正原因。 也可以换个思路，直接去找那些成功的、有亮点的案例，看看在这个案例中，人们是怎么做的，是哪些因素在起作用，继而也设计一套类似的方案，这种分析方法叫做“聚焦解决”。 这两种方式并不是非此即彼的，有条件的情况下可以同时运用两种思维方式，如果条件不足，那就先聚焦解决，再聚焦问题对症下药。 分析结束后，要形成一个新的解决方案，这一步才算做完了。这套解决方案仍然需要包含“目的—目标—举措”这三个层面的内容。 最后一步，总结经验，就是要将个人的、碎片化的学习收获，集合在一起，形成结构化的团队共识。简单地说就是，原来的想法发生了转变。 这种转变既包括处理事情的方法上有转变，也包括人们的认知有转变。而且作者还强调，事和人之间有先后顺序，有轻重缓急。总结起来就是六个字：事为先、人为重。 听完复盘的这五个步骤，你可能会发现，要达成这样理想的状态，对人和组织的要求其实非常高。这就是最后我要介绍的内容，个人和组织要达成哪些特质，才能形成内外助力。 首先是对组织的要求，只有组织层面营造了利于复盘的氛围，复盘工作才能进行下去：第一，保持复盘工作独立运行；第二，提供支持的环境。 组织有了氛围，个人水平也要跟上节奏。对个人来说，有两点很重要，那就是实事求是和开放心态。

在应对这个复杂的世界时，我们需要一个简单的方法以便付诸行动，但这个简单的方法要能包容世界的复杂性。复盘将“迭代”“反省”“总结”“反馈”等关键词集于一身，并融为一个完整的进阶方法，是能让我们赢得复杂游戏的简单智慧。