业务增长战略：BLM战略规划7步法

本书通过业务结构设计、规划、执行、方法、策略等多角度、多纬度、全方面进行剖析解码执行验证，有面的系统性，也有线的政策逻辑性、及点的方法落实工具等，从为客户创造价值为核心点讨论设计业务领先模型，更接地气、很值得推荐！

这本书帮我建立起了实现业务突破的基本思考框架。如何让企业实现可持续的发展？（收入增加，利润增加）再具体一些，我如何在我自己管的区域从第三到第一？盈利能力也是第一？（这叫战略意图）思考这个问题，首先要搞清楚的，就是我和第一第二的差距？业绩差距和机会差距 然后，我要去评估我和竞争对手在各方面的差距，财务差距，产品结构差距，销售能力差距，生产水平差距，综合评估，这叫看对手，看自己，看市场（这叫市场洞察） 随后，我得找到能实现突破的点，可以是产品，可以是渠道，可以是人员管理，这叫创新焦点 搞定了之后，我就要进行商业模式设计，主要就是盈利模式，客户是要搭货还是直接拉货？基本的模式并没有变化，只不过增加了产品结构管理的一系列问题 随后，为了实现我的问题，我要搞定关键任务，比如生产，销售，养户盈利是比较重要的三者 为了实现关键任务，得分工，得考核，得有一种氛围 这一系列都是在价值观上和领导力上实现的 最终一句话，实事求是以掌握材料（差距，市场洞察，战略意图），全面思考以找到关键（创新焦点，商业模式，关键任务），坚决行动以赢得胜利（组织，人才，氛围，领导力，价值观）。

本来比较抽象的BLM战略规划解读的如此透彻、易懂，值得有需要的书友研读，推荐

本书聚焦于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的具体应用，从一个业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略设计、战略解码与战略执行的核心内容。与​《华为战略管理法：DSTE实战体系》一书相比，这本书在三个方面令人印象深刻：一是对业务模式五个关键要素的关系解读；二是对差距进行系统分析的GAPMB框架；三是调查组织氛围的Q20工具。 BLM业务战略规划以差距分析为起点，又以弥补差为终点，以解决业务发展的战略性问题，驱动企业不断市场和财务得成功，并构建可持续发展的能力。BLM的七步思维框架中，前三步双差分析、战略意图设计和市场洞察之间没有严格的先后关系，它们之间是一个不断反复的过程。 一、以终为始的绩效双差分析 战略是由差距激发的，BLM 七步法的第一步是双差分析，分别分析业绩差距和机会差距。业绩差距是现有经营结果和期望值之间的差距，通常可以通过高效的执行来弥补。机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距，为了抓住机会往往需要有新的业务设计。业绩差距是看过去，机会差距是看未来。 因为还没有进行正式的市场洞察，所以第一步的重点是要识别出业绩差距，切入点是本业务单元的财务表现和市场表现。 二、战略意图设计 战略意图包括愿景、使命和目标。从事物的最本源出发来思考，企业的战略目标应该包括实现客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）和构建可持续发展的能力（持续成功）。因此，常见的战略目标可分为三类： 1、 市场目标，如市场占有率、客户满意度、品牌影响力等。 2、 财务目标，如销售收入、主营业务利润等。 3、 组织能力目标，如运营效率目标、员工发展目标等。 企业总体战略(SP)的制定过程是先确定大致的战略方向和总体目标，并给出初步的业务组合及各BU的战略定位，各BU依此制定各自的业务战略，最后整合形成最终的公司级总体战略(SP)。 三、由外而内的市场机会洞察 市场洞察的主要目的是识别出未来的发展机会，为确定业务战略做准备。与多数华为书中宣传的“五看三定”不同，本书的市场洞察只有四看（看趋势、看客户、看对手、看自己），把看机会放在了四看之后的综合分析以及机会差距的复查中，这样的分析方法更具有实操性。 市场洞察的内容可分为两大部分，一部分是外部市场环境的分析，另一部分是企业内部运营的分析。外部分析包括宏观趋势分析、行业环境分析、客户需求分析和竞争对手分析，内部分析则包括对当前主流业务模式的评估、竞争优势的分析、当前产品组合及内部运营能力的分析。行业现状的梳理包括行业业务及产品构成、行业发展阶段分析、产业价值链分析；行业竞争格局则是分析主要参与者及其经营状况、各主要参与者的市场份额、战略群的分布情况；对行业的发展趋势，主要看行业规模及成长性、行业需求变化趋势、行业竞争变化趋势。内部分析是要识别出企业内部资源和能力上的优劣势，特别是对支撑自己参与市场竞争的内部核心竞争力现状要有一个清晰的认知。 在市场洞察的内外部分析完成之后，必须对第一步的双差分析结果和第二步的战略意图设计进行复查，及时更新我们到目前为止所识别出来的重要差距，包括内部能力与外部机会不匹配的机会差距和内部不协调的能力差距，也要依据我们对内外部环境更深入的理解，从可不可做、要不要做、能不能做三个维度全面思考并更新BU的战略意图。只有做完了这两个复查，市场洞察这一步才算结束。 四、系统的业务模式创新设计 BLM业务战略规划的核心是业务模式创新设计（或商业模式设计），设计的内容包括客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制等五个关键要素。业务模式体现的是一个业务单元（产品线、事业部）如何选择目标客户、界定业务范围、满足客户什么需求、如何实现盈利及如何参与市场竞争的一系列行为，也是内外部各利益相关方相互协作，不断向客户提供产品和服务并从中获利的一个完整且稳定的系统。 业务模式创新策略中的“客户选择”不只是回答“谁是我们的客户和谁不是我们的客户”，还要明确准备通过何种业务模式的创新策略服务我们的目标客户，为接下来的价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制四个要素的设计定下总基调。“客户选择”和“价值主张”是从满足客户需求的角度所做的设计，“盈利模式”考虑的是企业如何盈利，“业务范围”的选择，则是从上下游及内外部的协作出发考虑如何让整个价值链为我所控、为我所用。面对市场竞争，设计战略控制时需要考虑的就是如何构建企业的竞争优势，也就是巴菲特所说的护城河，其目的在于保护企业自身的利润流，保持客户的忠诚度并有效阻隔竞争对手。 新进入的或者竞争落后的企业，想采取延续式创新在成熟市场上满足主流客户对成熟产品的改善，基本上不可能打败已经领先的对手，除非识别出新的细分竞争领域（非消费市场和超出市场）。不要从竞争对手那里抢夺蛋糕，而是从那些还未购买我们或竞争对手的产品的客户群中挖掘出“非消费市场”，吸引“非消费者”进入市场，做大蛋糕，这样做的成功概率要大得多。因此，发现“非消费市场”蓝海，比与友商硬刚更有价值！ 市场洞察要用发散思维，业务设计则需要收敛思维，战略规划就是做选择，要聚焦，多做减法，聚焦和做减法的前提是要对市场进行细分。 五、一致的业务策略和路标规划 制订业务策略和计划的基本逻辑是，以细分市场的业务模式为基础，初步预测该细分市场的收入水平，与该细分市场的目标收入相比，计算出收入差距。然后通过安索夫矩阵，探讨弥补差距的四条路径：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化经营。针对每一条业务增长路径，讨论出产品开发策略、产品定价策略、营销定位策略和渠道组合策略。最后，评估收入差距的缺口是否被弥补，一般来说，预测的结果应当是目标结果的1.5～2倍，实际结果才有可能达成目标。如果还有缺口，则需要回去调整业务模式。整个过程最终的输出就是有关业务计划六要素（产品包、分销渠道、订单履行、定价/服务条款、技术支持、营销宣传）的战略行动与举措。 六、战略解码及年度经营计划 BLM模型中的“执行”部分，包括与战略执行强相关的四个要素，分别是：“关键任务”、“人才”、“正式组织”和“氛围与文化”。关键任务是执行的目标，人才是执行的能力，正式组织还包括运营流程、规章制度，反映的是执行的方法，氛围与文化反映的则是执行的环境。这四个要素中的任何一个出现了短板，或者它们之间的一致性出了问题，都会造成战略执行结果的偏差，也就是业绩差距。所以，我们才会说，要弥补业绩差距，首先要加强战略执行。 运用BEM进行业务战略解码的过程可以分为两个子过程，它们分别是空间和时间维度的解码。空间维度的解码，也就是完成了从BLM左边的战略设计到右边的战略执行的解码，对应到BEM中，左边的四个要素就是空间维度的解码结果。业务模式和业务策略是BLM战略设计的结果，必赢之战源自对业务模式及业务策略的聚焦，组织支撑是氛围文化、正式组织、人才三个组织要素对战略必赢之战的支撑能力，战略KPI是评估必赢之战的完成结果的。 战略解码的核心是必赢之战。必赢之战是对战略目标的达成具有决定性意义的重大战略举措，通常包括3-5场，且要清晰定义每一场的主题、战略意义、范围、市场表现和财务表现结果。战略KPI除了包含必赢之战的财务表现指标，也包括用来牵引和衡量必赢之战的阶段性结果。 识别人才、组织、氛围与文化等组织能力的短板，大家常用的根因分析方法是5WHY法，就是不断地追问“为什么”，以找到治本的对策。如果要解决企业中的某一个问题，进行局部绩效的改善，5WHY法够用了，但是，如果要解决的是系统性的管理问题，并且想提升系统的整体绩效，则5WHY法就显得有些力不从心了。因为决定企业系统结构的，是企业高层的战略意图和他们对市场、客户、企业和员工所采取的最基本的观念与假设，这些观念与假设也称之为心智模式。企业高层基于他们的战略意图和心智模式，设计出企业的管理体系，包括各种规章制度与考核方式，于是便得到最终的员工行为表现、运营能力表现及产品在市场和财务上的表现。这一整套因果逻辑分析方法，作者为之取名“GAPMB”，具体意思解释为： 1、 G(Goal)：代表企业高层的战略意图和目标。 2、 A(Assume)：代表企业高层在其战略意图下所持有的对市场、客户、企业和员工的基本观念和假设，也就是他们的心智模式。 3、 P(Policy)：代表企业高层在他们心智模式的影响下设计出来的管理体系和政策规则。 4、 M(Measure)：代表在此政策规则下所采取的绩效衡量方式。 5、 B(Behavior)：代表员工及组织在绩效衡量方式下所表现出来能力和行为，最终体现为产品的市场与财务表现。 通过SP的战略解码，输出下一年度的重点工作和组织级KPI，也就对BU的经营团队提出了下一年度的经营方向、业务重点和总体的业绩目标。通过年度经营计划(BP)的制订和年度预算的编制，BU下面各职能领域形成年度作战计划、运营策略、业务预算、资源配置等。 预算的本质是对资源进行有效配置，以支持战略的顺利落地。年度预算包括经营性预算和战略性预算，经营性预算又包含业务预算和财务预算。业务预算是业务部门负责编制的有关人、财、物的预算，编制业务预算时需要将研发、生产、销售和管理费用的预算与客户界面的预算分开，当面对降本增效的压力时，客户界面的预算不能减，必须给足，而且在年底核算时，客户界面的预算“节约不归己”，要由公司收回，不能当作奖金发放。年度战略性预算与客户界面的预算类似，要单列管理，专款专用，独立核算，再穷不能穷战略。预算采用弹性授予制，一季度按比例给足，从4月份开始按“收入、销售毛利完成率孰低”的原则给预算。华为在与员工利益密切相关的薪酬包预算方法上，采取的是增量绩效导向的开放式预算。所谓开放式预算，就是把预算包设置成按比例分配，而不是一个固定的数额；所谓增量绩效导向，就是存量要打折，增量加杠杆。 七、战略执行中的瓶颈突破 好的战略，并不一定能得到有效的执行。按照GAPMB思维框架，战略执行力不足表现在企业的B层面，但解决问题的方法却隐藏在系统的结构中，包括企业中高层的领导力、企业的制度和文化等。 领导力是战略管理的根本。BLM中的领导力是设计型领导力，在战略规划、战略解码和执行落地过程中起重要作用： （1） 领导力对氛围文化有70%的影响，氛围文化对组织的最终绩效结果有30%的影响 （2） 具有前瞻性是业务领导力最重要的特质，成功的领导者都是以未来为导向，通过市场洞察和战略意图，站在未来看现在。 （3） 对业务模式、业务策略以及支撑战略落地的组织体系的设计，体现了业务领导力是设计型领导力。 （4） 业务领导力强调以结果为导向，这与以领导力特质（角色认知、知识技能和个人素质）为核心的传统领导力形成了鲜明的对比。 价值观和文化是战略管理的基础，并最终内化为组织的氛围。一个组织的氛围好不好，对组织绩效有30%的影响。华为每半年就会针对组织氛围做一次诊断，诊断工具Q20源自对盖洛普的Q12的改进。

BLM是业务战略规划工具，更是解决业务问题的思维框架，是因为业务战略规划以差距分析为起点，又以弥补差距为终点，而问题正是期望状态与现状之间的差距，弥补差距就是在解决问题，而且是在解决业务发展的战略性问题，所以说BLM也是一套解决问题的思维框架。

这本书有点意思，和谢宁那本有差别。 1.谢宁更像培训，主要结构和整体思路。这个更注重具体落实操作和面对的问题风险 2.谢宁更适合之前不熟悉blm的，体系很好。这个更适合想具体实践和操作。想了解blm，会觉的这个有点啰嗦 3.下面简要说说BLM,或者战略。 3.1什么是战略？ 战略决定生死，什么东西最大影响定生死，什么就是战略。我觉得战略不同公司和不同年代诉求不同。 营销战略（有产品别人不知道不知道，定位，4P）— 产品战略（竞争力的产品，技术等。细分市场）— 竞争战略（竞争对手的博弈）— 用户战略（流量密码，入口重要）— 组织战略（内部变革） 你和你的组织及市场，哪个是重要，需要做一个选择 3.2战略执行的问题，为什么执行不好 很多气候战略的事情和每天的工作差别太大，完全是两码事，为啥呢？ 1. 有战略，就是需要投入。很多看到每个商机和项目，不愿意长期和价值。但这个也可以说，说起来容易，做起来难。因为公司都不在，哪有什么战略？ 2.公司明确分工和配合 主要有几个分工:搞钱的人，搞长期，搞执行的人。搞长期的人负责分解目标，搞执行的负责拿结果，目标内归执行的人决策，就是华为听见炮火做决策。前提是搞定搞钱的人，也可以华为内部持股，让发出去的钱回流和循环 3.领导力和激励非常重要

学习 BLM 战略规划 7 步法后，我明白了业务增长要从差距分析入手，把战略落地到执行。后续做业务要理清逻辑，关注市场，做好计划和复盘。

对于我这种没接触过BLM模型的人来说，这本书内容非常详实，而且很实用，既有理论框架，又有详细案例解读。唯一有点挑战的是，看一遍是没法完全看懂了，这本书我已经读了十几遍了，每次都有新的感悟，甚至还把这本书做成了一门课程。

觉得一般、一大堆逻辑框架！看的头昏脑胀，很想把它说清楚（想大而全的说清楚），但用一大堆的专业名词来讲、看的很累！

有很多系统的思考、模式和工具的创新！