真高管团队

虽然不是高管，但是从事组织工作的角度，还是很受启发，结合党建工作，觉得有很多异曲同工的地方，不仅有理论，还有落地的办法。 《真高管团队》中与我们党在长期革命和建设实践中形成的领导方法、组织原则在底层逻辑上基本是一致的，我觉得这种契合不是偶然的，而是因为两者都致力于解决一个关键的问题：如何让一个由优秀个体组成的集体，爆发出超越个体之和的强大战斗力，也就是1+1>2，最终实现组织的目标。 一、“真高管团队”与“民主集中制 书中的观点：真高管团队不是一个“老板+下属”的集合，而是一个善于“在真理处相遇”的创业团队。它强调“一号位”的关键作用，但同时要求“一号位善于最后发言”，以避免个人独断，激发集体智慧。 这很好的地体现了我们党 “民主集中制” 这一根本组织原则。 “民主” 体现在高管团队内部的充分讨论、思想碰撞，鼓励“在真理面前低头”的自我批判精神，类似于党内倡导的“开展批评与自我批评”，目的是集思广益，发现“真理”。 “集中” 体现在“一号位”在充分听取意见后，勇于担当、做出决策，团队全体成员必须坚决执行，维护决策的权威性，这确保了团队的统一行动力。正如书中所说，“真高管团队是熬出来的”，党的战斗力也是在不断的民主实践和集中统一过程中锤炼出来的。 二、“外部适应性”与“实事求是” 书的观点：高管团队的核心责任是“外部适应性”，即带领企业应对外部变化、夺取胜利，不能闭门造车。真理在客户那里，在市场竞争那里。 这呼应了党的 “实事求是” 思想路线。 “实事求是” 要求一切从实际出发，理论联系实际。对于企业，就是要求团队必须深入一线市场、洞察客户，根据客观环境变化调整战略规划，而不是僵化地执行既定计划。书中批评的“战略是对的，就是执行力不行”，往往就是没有做到“实事求是”。 三、“使命愿景价值观”与“不忘初心、牢记使命” 书的观点：没有共同的使命愿景，高管个人学习越多可能越焦虑，因为方向不清。使命愿景价值观是高层的“刚需”，是团队的导航系统和粘合剂。 这直接指向了党的 “不忘初心、牢记使命” 的永恒课题。 党的强大，根本在于有坚定的理想信念和明确的奋斗目标。对于企业，“使命” 回答了“我们为什么存在”这一根本问题，如同党的初心；“愿景” 描绘了“我们向往的未来”，如同党的历史使命和远大理想。一个没有崇高使命和清晰愿景的企业，就像一艘没有罗盘的船，容易在市场的风浪中迷失方向。 书中提到“使命愿景价值观不是文化的全部”，需要通过流程、机制来落地。这类似于党不仅强调思想建设，同样注重组织建设、制度建设，确保初心使命能通过具体的路线、方针、政策得以实现。 四、“生成性场域”与“党的自我革命” 书的观点：要营造一个安全、互信、能激发创新的团队氛围（生成性场域），成员敢讲真话，不怕犯错。 这体现了党 “自我革命” 的勇气和 “从群众中来，到群众中去” 的群众路线。 “自我革命” 是党跳出治乱兴衰历史周期率的第二个答案。在团队中，这就意味着要敢于直面问题、修正错误，形成“讲真话、做真我、追求真理”的健康政治生态（场域）。书中所说的“标签式、评判式反馈”能被容纳，正是这种精神的体现。 总的来说，组织能力的共通密码，与我们党百年来形成的科学领导体系和组织优势，“底层密码”是一样的： 1. 坚持集体领导与个人分工负责相结合（民主集中制 vs. 一号位最后发言与团队共谋）。 2. 坚持思想引领与行动统一相结合（使命愿景价值观引领 vs. 不忘初心、牢记使命）。 3. 坚持与时俱进与实事求是相结合（外部适应性 vs. 解放思想、实事求是）。 4. 坚持敢于斗争与善于创造相结合（战略性不平衡突破 vs. 伟大斗争、开拓创新）。 所以无论是打造一个“真高管团队”，还是建设一个坚强的党组织，其核心都在于把人组织起来，把人的能动性激发出来，为了一个共同的目标而持续奋斗。这本书用现代商业管理的语言，印证了这些历经考验的组织真理的普遍性。对于我而言，理解这种一致性，不仅能更好地领悟管理之道，也能更深刻地认识到党的创新理论的实践伟力。

2024年阅读的第11本书：《真高管团队：打造能打胜仗的领导团队》，作者:房晟陶、 左谦、 蔡地 。 非常有意思的书籍，通过描述高管团队的七个要素来讲解真高管团队的模型。让人好奇真高管团队及真高管是何种模样？ 真高管团队的衡量标准：首先看它是不是一个创业团队（而不是一个管理团队）；其次看它能否面对外界不确定性，带领公司夺取一个个阶段性的胜利；还有就是能否不断引领组织进化更新；最后，高管团队的成员们是否都是成年人。真高管团队的真，主要体现在：真才实学、真情真我、追求真理。 “真高管”的定义：那些在所辖领域里，对内可以领导一号位及高管团队，对外可以代表公司竞争力的人。 本次阅读有2点收获： (1)一号位需要进化为帅才，其组织想象决定了组织的上限 一号位是统筹思想及战略，此处的思想是指基本假设和使命愿景价值观。经过足够多的训练和检验是可以实现升级为帅才。只是目前大多企业出现的一号位是有帅位并不具备帅才。 一号位的组织想象是包含温暖，赋能，纪律，赋权，竞争，激励等要素，优秀的一号位，需要平衡各要素。这种平衡的强度决定了组织的上限。 另外产生“真高管”的关键是创始人兼CEO（其实就是一号位）与他人建立有质量的关系的能力。 (2)真高管是四合一的角色 真高管=管理者+领导者+操作人员+专业技术人士，既可在庙堂指点江山，也可提枪跨马上阵攻城略地，也就是作者说的“上得厅堂，下的厨房”。 “真正的强者，夜深人静了，就把心掏出来，自己缝缝补补，之后再塞回去，睡一觉醒来又是信心百倍。”真正的高管团队是熬出来的，是在一次次的实战中优胜劣汰出来的。只是一号位需要颇具智慧，而与一号位较近的2-3个人也要有勇气担责和接受更强的高管融入共创，最终实现事业共担。

陆续听过两位老师的分享，这回完整看完书，许多方面挺有共鸣： - 如沙因老先生所言，组织发展就是外部适应+内部整合，真高管团队模型将内部更细化为六方面； - 1号位重要性不说了，我甚至觉得1号位这些年背负了过多，不是救世主就是罪人。一次面向中高层的外部工作坊上，老师列举一系列因素问哪个是你们企业目前问题的最大根因，不出意外1号位高票当选。老师说，如果投票者是1号位，我竖大拇指；但你们作为中高层，我觉得你们需要反思一下； - 真高管的精神底色是创业者； - 个人成长，年轻人挖掘和打磨长板，到中层极致发挥长板，高层则要看到和管理长板的阴暗面，不被惯性和舒适区控制； - 恬然清明且有行动力，共勉

过去半年，以技术 VP身份入职到新的创业团队，和 CEO 短暂共事一个月后，看着新 CEO 入职，在她需要支持的时候，做她的教练，一起讨论战略，引入 Scrum 模式，培养 SM 和 PO，团队气氛和协作越来越好，眼看新 CEO 因为一些事情离开，翻阅这本书，看到了很多我们认知不到位，做得不够好的地方。出现的时机刚好，经历过才有深深的感悟。

什么是真高管团队？团队中有高质量的关系。 什么是幸福的家庭？家庭里有高质量的关系。 高质量的关系如何建设？幸福的家庭都相似，文中提炼的7要素，就像是幸福的家庭要做到什么什么。 如何做到？其实核心本质还是能量，一号位要有能量。那么能量如何来的呢？能量是通过犯错经历出来的，勇于决策，不怕犯错，但是保证不死，这样一号位才能快速迭代进化，才能积累能量，有了能量，身边才会有秩序。有了秩序，事情就成了。 对入门级的普及还是值得推荐的。

这本书，证明南怀瑾讲，天下就一二人的事。他是以历史总结。核心团队决定未来怎样。就创业而言，的确值得一读，再读。然， 创业能起与成，根本在一个人的福德。其起点是。开始之后是。否则，就不得起，起而不能继续。文中有处讲专业如是。 创业七点，老大，外部环境，等，其实是一体的。任何一点，必须有，哪怕跛脚，虽然艰难，但有行的。 场域，能够自主的关键，其实在自己起心打造，或者选择离开，选择进入。然都是自己感召。即前面讲福德决。 读，见知见熟悉，或思考过，就觉得安慰。然希望还是在行动成。虽然， 我还是读很慢！现在才读完。早上老是困。很感少阴证欲寐。右手大拇指月牙更小！昨天吃梨子不少，又喝冰酸梅汤，当时是爽了，但伤了阳气。 这本书，简单来讲，就是要做成一件事情，得具备哪些能力，如何有哪些能力。学样子是不可靠的。不能变通。都是针对需求的。无论对顾客，还是提供服务的人，等。这是从创业者的角度，其做组织者连接者，或者，促进点化等。 真心要创业，要读老祖宗的书。古文难进，就读南怀瑾解读。非常可靠。终究在个人修养啊。自己如何，决定了相应如何。即一般所说，你若盛开，蝴蝶自来。人见你好而来，你还得有心胸见识，能识能包容能感化更进。即孔子讲，三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之，与从三季人。这是对自己。从三季人，也是对人好。每个人都有他自己的执著，你一旦打破，他痛苦啊！虽然有更好，但人在乎拥有，所以维护。即，能够接受破茧成蝶，那就点一下，不能，就别再纠缠。事实会教训ta。凤凰涅槃，毕竟只是少数人能。但若修养，都会有那个时刻。 想说点这本书不足之处，就是福德之处强调不够。这，南怀瑾，秦东魁，徐智然，等等有讲。 就我自己而言，尽力做我自己能的而任。开始与最终成，都不必执著在我。

这书和系列文章我已经读过不下四五次了。从第一次阅读时的“一眼惊艳”、“深得我心”，我一直在想精准的说出究竟什么使得“真高管团队”框架在一众新“管理学”中脱颖而出，却欲辨忘言。今天忽有所感，过去十年在三个高管团队中，我也会经常面对不同的沟通窘境、很多的两难选择、无数次的情绪难抑，我迫切需要一个稳定的框架，帮我识别我面临的难题是什么根因，我又应该用什么样的解决方法来打破这个沟通困境。这个框架必须是积极的，是奔着解决问题的，而不是像某些古老“哲学”乡愿的、暮气的、保全自身的；必须是说人话的，是能照见自身的，从而最大可能能帮助困局中的两方或多方打造共识的。这就是这套真高管框架的美好之处！

真高管的核心特点是职责/角色的四合一，即真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导；优秀的妈妈在培育孩子这件事上也是四合一，都是复合类角色，都不能挑活儿。 在需要的时候，高管能够亲自动手做简单重复的事（操作类职责）； 在需要的时候，高管也要做规划、设计等专业的事（专业技术类职责）； 高管不仅要自己干活，还要带人干活（管理类职责）； 高管不仅是协调管理，还要能把握方向（领导类型职责）； 真高管要上得厅堂，也要下得厨房。上得厅堂指的是领导+管理，下得厨房就是专业+操作。

什么是赋权？我认为“不侵犯他人权利”是对赋权的最佳定义。给权不是赋权，因为是给的就可以拿回来；捍卫别人的权利是赋权；参与、表达、透明是赋权；法治是赋权，法无禁止即许可就是赋权；对生态合作伙伴的契约精神是赋权

听过作者一次课，这本《真高管团队》，注意讲的是高管“团队”，而不是个体。有些高管因为组织赋予的资源和权力，忘记了自己的定位：你首先和所有高管一样，是汇报给公司一号位的高管团队成员，你的第一团队不是自己下辖的团队。高管做事决策的出发点首先是公司发展，其次是部门成长。