好战略，坏战略2

带我们走出困境往是看起来比较虚的东西。 无论是企业还是个人都会遇到困境与挑战，能让我们走出来的往往是看起来比较虚的东西。对企业而言是明确的战略，对个人而言是崇高的理想。至于战略有效解决我们的问题，如何脱虚向实，则是本书要回答的核心问题。 应对困境的最佳方面是直面挑战，不要回避。想取巧地解决问题，只会给自己和别人带来更大麻烦。对问题进行扫描与诊断，之后对症下药。不要企图解决处理不了的挑战，把精力放在能解决的问题上。同时，要搞清楚自己所处环境，掌握的权力和拥有的优势。解决问题需要他们，只有毅力是不够的。不要被表面文章干扰，把时间浪费在喊假大空的口号上。喊口号不能解决问题。有效区别管理工具与战略。此外，讨论战略的过程中，刻意保存不同意见，能更有效地明确问题找到方法。 战略是克服高难度挑战的策略和行动的混合体，它不是目标也不是期望的某种状态，而是一种解决问题的方式。我们无法解决理解不了的问题，制定策略的基础无疑是理解并澄清问题，对所面临的挑战进行广泛准确的描述，其中一些来自外部，另一些则来自内部。“千里之堤，毁于蚁穴”，优秀的战略家会拿出与推进外部目标同样的精力应对内部问题。随着对问题理解的加深，我们有机会深度寻找症结所在，寻找能解决的部分，缩小范围、集中精力解决关键问题，让形势变得于我们更加有利。 分享一个小秘密，在战略管理咨询领域不存在任何关于战略制定的可靠理论。事后诸葛亮式的判断很容易看出哪个是好战略。规划只是“一个过程”，规划过程不能生成战略 ，只能生成规划。规划与执行之间有着巨大的鸿沟。前者只能预测结果，后者则能使结果呈现。制定战略目标并非简单地追求目标或者做决定，除非行动与结果之间存在很明确的因果关系。现实中不存在明确的路线图，成功也没有想象中简单。老板制定战略与决策决也不是从咨询顾问提出的几套方案中选一个去执行。现实要比想象复杂得多。 迎接挑战的关键步骤是判断形势，有效的战略是在对挑战、资源和竞争的探索中形成，而非简单拍脑袋的产物。书里在此处举了网飞的例子。现在风生水起的网飞当年也面临着克服不了的困难，巨头的竞争，内容资源的匮乏。至于网飞是如何走出来的，本书进行了精彩且到位的分析。 此处有几点提示。 首先，战略并非天然存在供人选择，它需要我们去创造。我们对挑战与资源进行分析，动用不同的工具找到应对的方法，然后在实践中调整。 其次，通过分析或者采用预设框架无法解决棘手的挑战。一个连贯的战略是通过诊断挑战的结构和框架、重构、缩减关注范围、参考类比和觉察而产生的。战略的生成是一种设计而非一种选择。战略制定是一种体现目的创造性活动。这正是对《孙子兵法·计篇》中“此兵家之胜，不可先传”的准确诠释。做事之前没有既定的正确答案。 第三，不要迷信大师的框架。无论是五力模型、蓝海战略、麦肯锡7S、产品生命周期、关键驱动因素都不值得我们盲目信奉。并非这些理论存在问题，而是设计这些框架是为了提醒我们，在某种情境下，哪些因素是重要的。框架不会也不能指导我们采取具体行动。每一种工具都让我们将注意力放在几个因素上，而且每一种工具都建立在某种假设的基础上。忽略这些假设，分析出的结果没有参考价值。同时，制定类似“5年增长20%”的目标更不可取。这种从业绩出发的目标没有意义，其本身并不包含行动与环境分析。 第四，战略制定中要避免冲突。如果竞争优势建立在持续发展基础上，那么不要削减研发经费。如果战略建立在数据分析基础上，那么不要外包软件开发。如果为了消减成本关闭仓库中，那么不要让销售致力于快速交付。以上种种行为是定战略中的自找麻烦。 本书提供了丰富的案例与到位的分析，从Intel、IBM、诺基亚再到西南航空、麦格劳-希尔等，很值得品读。如果用一句话来总结，我觉得应该是下面这句。 好战略是解决棘手的战略目标的结果 ，不会先于战略产生。优秀的领导者会架起一座桥，将愿望与具体行动连接起来。直面挑战、整合资源、不盲从不盲动，玩我们有可能赢的游戏，不被胜利冲昏头脑，拥有健康且持续的增长。 最后，我把十年前读过的《好战略、坏战略》又复习了一遍。 时光荏苒，沧海桑田，有些东西却不曾改变。 企业的战略、个人的理想从来不是虚无缥缈的东西。

跟着攀岩学战略 □ 肖瀚《经济日报》(20251130第12版:国际副刊) 如果不是《好战略，坏战略2》这本著作详细记录了作者写作的心路历程，人们可能很难直观感受到，经济学家究竟是用怎样的视角来看待这个世界的。 2023年，美国管理学家、有“全球三大战略研究专家之一”之称的理查德·鲁梅尔特出版了畅销书《好战略，坏战略》的续作。续作试图回答一个看似简单的问题：人人都在谈战略，但究竟什么是好战略，怎样制定和落实一个好战略？ 帮助鲁梅尔特找到灵感的是攀岩，更准确地说是“抱石”。 抱石是攀岩运动的一个分支，特指攀登者在无绳索的状态下，只依靠自身力量完成的攀登。因为抱石尤其讲究攀登过程中的动态爆发力与身体平衡，对攀登者的心理素质、身体素质要求极高，因此又被称为“峭壁上的芭蕾”。 作者称自己曾在法国的枫丹白露生活过一段时间，那里不仅有古老的森林，还拥有好几条全球知名的抱石线路。而他自己也曾尝试过抱石，结果只能用惨不忍睹形容，“尽管我确实找到了一个小小的落脚点，但还是在离地半米多高的地方滑了下来”。 后来，作者开始专注于观察专业攀岩者的攀登方法。他发现，专业攀岩者会把巨石称为“问题”，把最难跨越的点叫作“症结”。要想征服一条抱石线路，不仅需要体力和雄心，还必须解出“症结的谜题”，并且有勇气在离地两层楼高的地方做出一系列十分精巧的动作，才可能登顶。 在谈到为什么枫丹白露的巨石名气如此之大时，一位攀岩者的回答令他茅塞顿开：“我所选择的场所，必须要给我带来‘最大的预期回报’。”说白了，这条线路不能太难，因为对于无论怎样努力都不可能成功的事情，没必要坚持；但同时又要足够难，这样有朝一日成功了才能获得成就感。 也就是在这一刻，作者心中突然产生了某种明悟，这不就是好战略的定义吗？无论是面对困难还是机遇，成功的企业家都会专注于那条有可能“跑通”且一旦“跑通”就能带来巨大回报的路径。 在比对了大量企业案例后，作者进一步将这条路径划分为三步：第一步，判断哪个问题是最关键的；第二步，判断解决关键问题的核心症结；第三步，专注于解决关键问题的核心症结，不要分散精力。在这个过程中，企业家事实上扮演了“企业战略设计师”的角色，如果企业家误判了造成公司现状的症结性难题，那么制定好战略就无从谈起。 一个典型的失败案例就是微软与Windows Vista的“爱恨情仇”。当时，硬件市场有苹果异军突起，软件市场上有谷歌虎视眈眈，老牌强企微软一时间有些进退维谷，亟需一个能够带领他们在激烈竞争环境中再度站稳脚跟的战略。微软公司联合创始人比尔·盖茨坚信，破局的关键依然是微软最擅长的系统软件。然而，他既不想与苹果在闭合系统上正面“硬刚”，又对开源系统不甚理想的安全性极为不满，因而将“关键问题”界定为开发出一个先进的“通用工作界面”。 在他的主导下，公司将最优秀的工程师集中在一起，对已经广受市场认可的Windows系统彻底进行了重新设计，并于2006年11月30日发布Windows Vista系统。然而，新系统因为采用了全新内核，安全性倒是大大提升了，但兼容性低到令人发指，不仅与很多软件不兼容，连当时市面上很多流行的硬件产品也装不了。结果不出意外，Windows Vista遭遇了滑铁卢。 更糟糕的是，可能是受困于比尔·盖茨本人在行业内的“江湖地位”，微软一直在修正错误这件事上表现得犹犹豫豫，直到前些年才终于宣布正式结束对Windows Vista的所有支持，包括系统补丁和更新服务。 回顾Windows Vista的失败历程可以看到，微软其实第一步就走错了，无论第二步、第三步迈得多么扎实，其实都已经丧失了成功的可能性。正如时任微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默的那句经典评价：“我们将所有的资源都用错了地方。” 诺基亚则是另一个失败案例。 很多人不知道的是，在被智能手机取代之前的那几年里，诺基亚已经在研发相关技术，而且还在不少关键领域取得了进展。今天的诺基亚尽管在手机终端市场上的份额可以忽略不计，但现金流依旧稳定，主要依靠的就是这些早期取得的专利的使用费。 梳理其失败历程可以看到，诺基亚的第一步走对了，也就是抓对了智能手机这个关键问题；但从第二步起，诺基亚就开始“跑偏”。其中被专家提及次数最多的问题集中在两点：其一，领导层对软件开发知之甚少，完全抓错了软件革新的重点，即找错了核心症结；其二，矩阵结构导致公司将有限的资源分配给过多的项目，没有做到专注，导致执行链路一败涂地。 这或许正是作者将制定战略定义为“达成目标的方式”而非“目标”本身的原因所在。因为从一开始，“定义一个有能力解决的症结性难题，并预见或设计一种解决办法”就是一组选项的集合体。理解这一点，或许才是制定“好战略”的出发点。

不知道是翻译、写作习惯、还是后期缺乏必要的编辑的问题，《好战略，坏战略》两本行文结构化程度很低，可读性都非常差，写到哪里是哪里的感觉，有些原理和案例没有说透。从内容看还可以，能够给做战略的人开拓一些思路和视角。 第一本主题是战略的一致性，目标要精简、指向一致，减少组织内部的互相拉扯和消耗。 第二本主题是战略要从关注问题的解决入手，从当下企业如何去应对挑战、赢得生存入手，而不是传统意义上抛开当下真实存在的经营和竞争地位去讨论愿景使命价值观，更不是去编制预算、编制绩效目标，整个战略的制定过程是先有如何面对挑战，提炼最重要的“几点”，制定相应的分层计划，最后才顺理成章的有个“目标”（目标是结果，不是出发点）。这其实是把战略的内涵扩大到了业务层面，回归了战略的本质（明确做什么、怎么做、怎么配置资源、结果是什么），而不是当下很多咨询公司空泛的讨论VMV的所谓战略研讨。 其次，作者指出了平衡积分卡是管理工具而不是战略工具，这点深深赞同，BSC是“行业状态稳定”下“管理”目标的执行过程的工具，而不是面向千差万别的市场竞争环境“不变应万变”的战略制定工具，拿这个去分解制定战略的必然结果是脱离了竞争实际、更多体现“美好愿望”，这样制定出来的战略，对于急速变化下的企业，不仅毫无意义甚至可能直接加速灭亡。

连着两本看完。挺有帮助的。 理查德点出的战略思维陷阱也是自己犯的思维错误。 1. 目标为导向的战略方案是不务实的。 目标是结果，而不是思维锚点。要关注的关键问题。集中精力找杠杆。找市场增幅。找竞争弱点。 Well... 小目标大家都喜欢。但是看到到“关键问题” 才是淘金锹。 2.战略清单是没用的，且时常自相矛盾。 “既要且要” 的逻辑往往是陷阱。 3. 定战略的人，是在公司里能分清楚价值vs 偶然现象的管理层。strategic consultant...本质就是个知识传播，很难做到和公司的未来利益完全aligned. 4.竞争里，用长打短。 若没有竞争优势，就不要参与竞争。 5. 好的战略设计是张网，上下链完整。且这个网的迭代快，试错成本可控。 蛮喜欢作者的文风的。有点脱口秀的轻讽刺风格。哈哈。也有可能，他的比喻也都讲到自己的痛处了吧。就，感觉一边翻一边被个老师傅调侃自己掉的一系列坑。 画饼说口号讲空话，大多时候是脑子没想清楚问题时的伪装。 嗯。还是要多记录自己的决策逻辑，也想离事实再近些。明年再来二刷。希望一些实验能让自己思维更成熟。

人最大的敌人，其实是自己的傲慢与懒惰，傲慢的人就算邀请作者这位战略专家一起，也并不会认真分析他的建议。懒惰也是大家凑在一起，糊弄一个战略敷衍了事。

好的 — 我帮你查了一下 Richard P. Rumelt（理查德·鲁梅尔特）的背景，以及他最近那本书 The Crux: How Leaders Become Strategists（国内译为《好战略，坏战略 2》）的英文出版时间 + 写作目的。以下是比较权威、整理过的信息。 --- 👤 作者背景 — 谁是 Richard Rumelt Richard Rumelt 是美国战略管理学者，长期担任 UCLA Anderson School of Management 的教授（现为荣誉教授）。 他早年在加州大学伯克利分校取得电气工程学位，后来在 Harvard Business School 得到博士学位。 他被认为是战略研究领域的重要思想家，曾被评价为“strategy’s strategist”（战略中的战略家），“管理思想界巨擘”。 他对“资源基础观（resource‑based view）”有重大贡献。他认为，公司卓越表现往往来自于其独特的资源与能力，而不只是所处行业本身。 所以，他在企业战略、资源基础论、竞争优势理论方面有深厚学术和实践积累，这赋予他写战略书的可信资格。 --- 📗 英文版与新书出版时间 — The Crux: How Leaders Become Strategists 《The Crux: How Leaders Become Strategists》英文原版于 2022 年 5 月 3 日出版。 国内译本《好战略，坏战略 2》则在 2023 年由中信出版社出版。 因此，如果你说“2023 年出版”，是指中文译本。但英文原版比这早 — 2022 年就已经发布。 --- 🎯 他写这本书的目的是什么 从他的公开说明和书的定位来看，目的主要包括： 1. 让“战略思维”回归本质 他认为许多所谓的“战略”只是目标、愿景、口号，缺少对关键问题 (“crux”／症结) 的诊断和解决。他写这本书，是为了帮助读者回到战略的核心： 👉 找到最关键、最可解决的问题 → 制定清晰、聚焦的行动路线。 2. 提供一种简洁、实用的战略制定框架 书中提出“Crux 原则 / Strategy Foundry™ 模型”：帮助领导者和高层团队识别、提炼、聚焦“核心挑战”，并将其转化为可执行战略，而不是一堆模糊目标或“战略口号”。 3. 帮助各类型组织 (企业、非营利、政府、团队) 成为“战略家” 不只是大公司，也适用于中小企业、组织变革团队、公共机构。他希望让更多人用“战略家”的视角来看问题，而不是用 KPI／增长目标替代战略。 4. 回应当今快速变化、复杂不确定时代对战略的新要求 在技术、市场、社会变动加快的时代，传统那种既定长期规划往往失灵。通过强调“识别症结 + 聚焦 + 动态行动 + 复盘”的方式，他希望提供一种更适应现实的不确定性的战略方法。 --- ✅ 我对这个背景 + 目的的看法 鉴于 Rumelt 的学术资历 + 他长期在战略研究上的积累 + 他对“资源基础论 / 竞争优势 /战略诊断”的贡献 — 他完全有资格写这样一部书。 而且，他选择的不再是简单讲“愿景 / 使命 /目标 / KPI”的传统战略套路，而是聚焦“真正的问题 (crux)” + “聚焦资源 + 连贯行动 + 实施复盘”，这个方法论在现实企业 / 组织管理里，实际上比很多“战略花拳绣腿”的书更靠谱，也更适合今天这个复杂多变的商业环境。 --- 如果你愿意，我可以帮你把 The Crux 的核心框架提炼成一个“一页纸战略工具表格”，方便你对照你自己的业务进行战略诊断。你要这个吗？

在那个充满竞争的市场中，有一家小型公司，名叫“创业小队”，主营业务是为中小企业提供一系列的咨询服务，包括管理、营销、人力资源等方面。成立不久的他们面临着日益激烈的竞争，公司的业务规模一直处于低迷状态，就在这个关键时刻，公司的创始人小林决定参加一次战略规划的培训，希望能够为公司带来转机。 在培训中，小林结识了一群同样面临竞争压力的企业家，他们一起学习和探索，试图找到有效的战略方向。在这个过程中，小林深刻体会到，好的战略规划绝不是简单的“套路”，而是需要同时考虑多种因素和变量。有时候，一些常规思路反而会束缚创新和突破，只有从全局出发，综合分析，才能找到最适合自己的战略方向。因此，小林和他的团队开始着手全面审视公司的经营状况和未来需求，结合行业趋势和市场变化，制定出一份独具特色的战略计划。 根据战略规划，创业小队开始在市场上积极寻找合作机会，并将服务重点转向了数字化领域。他们通过全方位的市场调研和客户需求分析，发现小型企业在数字化转型方面面临很多困难和挑战，因此，小林决定将公司的优势重新聚焦到数字化咨询上，推出一系列定制化的数字化解决方案，不断完善产品和服务。这一系列创新的举措受到了市场的认可，公司在数字化领域崭露头角，业绩有了明显的提升。 然而，成功的背后也隐藏着新的挑战。市场变化速度日新月异，很快就有更加专业的竞争对手进入数字化市场，对于“创业小队”来说，市场压力也越来越大。小林感受到了压力，也在朋友的建议下重新审视公司的战略方向，发现“创业小队”的核心竞争力其实并不在于技术，而是在于高效的咨询服务和贴心的服务体验。因此，小林和团队开始大力提升客户服务的质量和水平，注重客户体验的细节，不断推陈出新，提高服务水平和客户满意度。 时间飞逝，公司一步步地走出了困境，业务规模不断扩大，品牌影响力也在逐渐提升。小林深刻理解到，战略规划不是一成不变的，要不断适应市场和需求的变化，不断完善和改善。只有坚持“全面视野，创新思维”的战略思维，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

更常见的情况是，公司缺乏应对颠覆的组织灵活性，因为公司的结构长期以来围绕着其他东西展开。或者，这家公司的中心有一团大而僵化的“混沌体”，专门负责委员会和PPT，而非解决问题。在这两种情况下，收购可能是一种解决方案，但通常情况下，最好是将被收购的公司与作为核心的“混沌体”分开，毕竟之所以发起收购，就是因为后者缺乏灵活性。

1. 战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，而不是目标或期望；制定战略的关键是要找到问题的症结性难题。 2. 要找出症结性难题，就要同时考虑它的重要性和可解决性；重要性指的是挑战对企业的影响程度，可解决性指的是挑战的解决难易程度。 3. 要解决症结性难题，需要采取前后一致、协调连贯的行动；还要找到自己在所处情境中的优势，有时是耦合，有时是解耦；清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。

战略是旨在克服关键挑战的政策和行动的混合体。