换轨策略：持续增长的新五力分析

本书对于从愿景，战略，执行有一套框架和各类工具，非常实用，本人作为这方面的专家（实践经验很丰富，也大量阅读战略规划，产品规划，产品企划方面的图书），看完后也是受益匪浅，值得推荐。

逐句消化，适合二刷的高质量书籍。摩尔出品，必属精品

本书主要讲述了大企业在面临环境变化挑战与机会时， 作者为企业克服路径依赖、摆脱已有商业模式的引力、评估增长潜力、开创高增长，勾勒出一份清晰可信的换轨路线图。 提出了五个可以重点发展的方向，即新五力竞争分析，从而为企业提供有效的增长策略。 这五力分别为 品类力 公司力 市场力 产品力 执行力 同时还提供破解增长困境的13种换轨工具和3份换轨作战手册 。 五层竞争力模型取决于投资者评估企业投资潜力的决策过程。在投资决策中，投资者首先要选择投资的品类。确定投资的品类后，投资者才会遴选要投资的公司。入股公司后，投资者会深入研究该公司的具体情况，包括目标市场的动态、产品的竞争力和历年来的预测达成记录。这一系列决策过程涵盖了整个五层竞争力模型，也决定了五种竞争力的排列次序。 一.品类力——重新设计品类组合 品类力是指市场对某类产品或服务相较于其他类别的需求度。相较于其他类别，需求高的品类（如智能手机、存储系统和云计算）更容易吸引顾客花钱购买，从而获取更多的资金。 品类生命周期 品类成熟生命周期模型是理解品类力动态特征的基本模型 A.新兴品类 新兴品类要经历一个动荡的混战时期，从中脱颖而出的品类将成为新的财富引擎。新兴品类的命运受制于技术采用生命周期，在A阶段，品类力处于最不稳定的状态。 对于初创企业来说，新兴品类则意味着天赐良机。新兴品类冲击既有企业最为薄弱之处，使其市场地位岌岌可危，为无名搅局者创造出可乘之机。对于成熟企业来说，新兴品类代表着挑战。新兴品类意味着高风险，回报率极其不确定，需要投入大量的顶级资源，但是在短期内不会产生能够影响公司财务状况的收益。 B.成长品类 成长品类是上市公司创造财富的重要工具。B阶段品类的增长是持续性的，而且仅此一次。 进入成长品类的所有公司都有可能成为赢家，公司在这个阶段的市盈率是最高的。此时，品类力正处于巅峰状态。 在B阶段的品类竞争中，成熟企业具有强大的竞争优势（渠道广，品牌信誉高，缩短消费者购买决策），新进入者往往难以与之抗衡。 在一个持续性增长的市场中，创新的基本流程是发明、测试—学习、布局、再布局—再发明。没有时间进行优化——优化是在市场最终成熟时才该做的事情，现在的任务是攻城略地。 攻城略地有两条基本规则：1.进场才有取胜的可能（无论如何你都必须加入游戏，因此还需要一条补充规则：必须尽早进场厮杀）； 2.打造出最佳产品才能取胜（从根本上说，这是一种绝对不能失败的布局战略）。 两条规则都有利于初创企业和“首次成长”企业乘势出击，依靠在品类成熟生命周期初期的成功，继续在攻城略地中取得突破。 C.成熟品类 C阶段品类是保障社会稳定的堡垒。 成熟品类具有稳定性和可预测性。在成熟品类，市场领导者的变更非常缓慢，成熟企业占据市场主导地位，市场增长是周期性的。如果你在这一轮中错过了增长机遇，你还可以追赶下一轮增长浪潮。与此相对应的创新流程是优化、学习、发明、布局、优化——然后再重复。 D.衰退品类 衰退品类是从周期性增长转变为持续负增长的品类。这是一个持续性的变化，情况只会变得更糟 在这个阶段，成熟企业是唯一有价值的参与者。市场不是在寻找新的供应商，而是要做出决策：是咬紧牙关奋力改变基础设施，还是得过且过维持现状。 如果所涉及的品类不是客户或消费者的业务或生活方式的核心，那么继续维持现状对它们而言则更有价值。在这个阶段，创新的基本流程是优化、优化、优化——不断地优化。 E.消亡品类 此时，品类的商业可行性到达了终结阶段。在E阶段，品类力是最为致命的。所以，企业在D阶段必须处理资产，而且要尽可能趁早处理，这一点非常重要。 品类组合管理方法 在B阶段（成长品类）持续推进创新循环，其成果进入C阶段（成熟品类）转化为成熟持久的产品，偶尔回到A阶段（新兴品类）探索颠覆性技术，为B阶段的创新循环提供灵感，处理掉D阶段（衰退品类）的业务，将资源重新用于支持B阶段的创新，同时在E阶段（消亡品类）保持一个“禁航区”，避免出现资源浪费。 如何识别和去除企业达成良好品类组合管理的阻力 ——品类力评估： 增长/重要性矩阵 判断一个品类属于高增长还是低增长的数字基准：15%～30%（或更高）的增速属于高增长，个位数的增速属于低增长，10%～15%的增速则处于“不高不低”的区间。 注意： 判断一个品类的增速高低，不能仅仅是数据对比。还要考虑这些品类中是否一个具有推动高增长所需的B阶段品类力。 品类是否重要的法则：如果一个品类创造（或者即将创造）的收入或利润占公司总收入或总利润的比例为5%～10%，这一品类就是重要品类。 品类组合的利益冲突——三轴投资模型 该模型将投资划分为三个时间轴，每个时间轴的投资在不同的时间段获得回报（具体内容参考麦肯锡出版的企业增长结构一书） 三轴投资模型与增长/重要性矩阵结合起来，我们就可以看到三个时间轴与品类组合管理的交汇处。 第一轴与第二轴容易产生冲突。他们要将第二轴品类培育成重要品类，因此需要跟第一轴的管理者争夺同样的资源。与此同时，他们手中的第二轴品类还不具备重要性，没有第一轴较高的回报率。从而在争夺资源的过程中落败。我们把这种现象称为第二轴缺失(gap)， 填补第二轴缺失：品类组合管理的最佳实务 1.目标和评估标准。 第二轴最重要的指标是迅速拿下目标细分市场大部分第一梯队企业的采购订单，而且没有任何竞争对手能够与之相提并论。 针对目标细分市场影响力排名前30名的客户，在12～18个月内拿下其中5～8个客户的销售订单，在此期间，竞争对手拿下的订单不超过2个。完成上述指标就能达到引爆点。 2.规划和预算编制。对第二轴的项目投入一部分影响当年财务收入的市场进入资源，而且这部分资源仅供第二轴的项目使用。所有第二轴的项目都必须相互竞争，争取获得预留资金池的资助。 3.组织和管理。初创企业所有的第二轴品类都是由独立的、垂直整合的、自给自足的业务部门推向市场，所有的资源都直接向一位全权负责人汇报，也就是公司的CEO。成熟企业可创建临时的、垂直整合的虚拟业务单位。 4.人才和薪酬。 成熟企业应该从执行管理层下一级的高潜力管理人员中招募创业型领导人，在选定领导人选后，企业应该给他们配以强大的导师，帮助他们招兵买马，攻城略地，并且干净利落地解决掉内部障碍。团队中的其他成员也应该获得与级别和任务相匹配的待遇。马上更换不能胜任之人，不能拖延。 调整销售团队的薪酬方案，薪酬首先要与拿下关键客户挂钩，只要有人拿下关键客户，团队其他成员的奖金也会随之水涨船高。 5.兼并与收购。 第二轴并购成功的关键在于选择合适的并购对象。要选择营收不错，从一开始就能对你的财务状况产生重要影响的公司。 二.公司力 公司力是企业对客户、供应商、销售渠道合作伙伴、整体产品合作伙伴等利益相关方的议价能力之和。 如何创造公司力？ 1.你的竞争集合。谁是你真正的竞争对手，为什么要与它们竞争？此时要回答的问题是：与谁的差异？ 2.你的核心差异。要达到换轨速度，你必须开展具体的投资和创新项目。你对这些投资和创新项目的规划越清晰，公司的牵引力就越充足，导致的浪费就越少。此时要回答的问题是：有哪些差异？ 3.你的执行战略。推进投资和创新项目需要在工厂和现场投入资金、人力等资源，你在资源配置方面做得越好，内部摩擦就越少，公司上下就越团结。此时要回答的问题是：如何创造差异？ 竞争集合：与谁的差异（确定谁是你的直接竞争对手） 作者将竞争简化为两种基本类型：第一类的竞争对手是跟你采用同一种商业架构的公司；第二类的竞争对手是跟你处于同一梯队的公司。要确定了你侧重的商业架构，之后需要找准自己属于竞争市场上的哪一个梯队。 商业架构：两种基本商业架构 1.复杂系统架构专于处理复杂问题，根据客户需要提出高度定制化的解决方案。 2.规模运营架构专于处理零售产品或服务交易，满足大众的日常需求，包含社会权益（客户是数亿公民）、消费品和服务（客户是数千万消费者）、高度标准化的产品和服务（客户是数万个家庭和小企业 随着时间的推移，规模运营将会蚕食复杂系统的领地，迫使复杂系统朝着更复杂的方向演化，开辟下一个市场前沿阵地。 竞争者梯队 第一梯队：处于行业顶层的市场领导者。 第二梯队：参与竞争的其他品牌企业。 第三梯队：剩下的不知名企业。 一般而言，第一梯队吸引的是想要稳妥的购买选择并愿意为此支付溢价的客户，第三梯队吸引的是想购买商品并寻求最低价格的客户，而第二梯队吸引的客户想购买非同寻常而且符合其特定需求或品位的产品，即人们所说的“理性人的选择”。 在这几家公司里，其中有一家明显是你的替代者。这家公司默认就是你的参照竞争对手。你可以选择接受这种一对一竞争关系，也可以选择重新定位，选择另外一家公司作为参照竞争对手。选择哪一家公司作为参照竞争对手将会决定你的定位战略的核心。 明确核心：有哪些差异 企业常见的能力类型 技术。 专业知识 平台产品 忠诚的客户群 规模 品牌 商业模式 要极力打造皇冠明珠。它是你公司独有的企业能力，不但能为公司创造价值，而且能防御竞争对手。要利用能力打造出一个前所未有的新产品来满足市场需求。 市场需求与新产品的精准对接之处，就是你的核心。核心是公司力的本质。 通过不对称押注提升公司力：如何创造差异 采取先做领导，再做管理的策略 ——先做领导的最佳实务 1.一开始要取得高层的全力支持。 2.发布愿景和路线图，将你的核心昭告天下。 3.破釜沉舟，不留退路。 4.优先为核心提供资金。 5.将“不惜一切”作为核心的资金和人员配置标准。千万不能让核心出现资源短缺问题。 6.以在主要市场触发引爆点为成功标准。 ——管理实务 1.调整组织，突出核心。把核心投资项目当作加强版的第二轴项目，全公司上下开足马力，使项目在最短的时间内迅速达到第一轴项目的重要性。为采用新产品的早期客户提供最好的服务，在新产品能够改变市场格局之前严格限制销售范围。 2.为表现最好的产品线提供充足的资金和人员。 3.核心以外的业务一律优化。 4.重新安置负责长尾产品的人员。将他们重新分配到最重要的产品线上，或让他们负责优化传统长尾产品。 5.从外部招募高管，打破内部人情网。 要创造公司力，关键在于两个方面：一是领导层有勇气对核心进行不对称押注，二是管理层有能力执行核心，同时要兼顾传统业务。 三.市场力：利用转型时期的市场 市场力就是企业在某一特定细分市场的公司力。在这个细分市场中，你就是头牌，是池塘里的大鱼。 细分市场战略可以得到回报的8种类型 1.使一项颠覆性技术得到市场采用。 2.渗透到一个新的地理区域。 3.超越市场领导者 4.使公司转危为安 5.摆脱“中游”困境 6.利用千载难逢的利基市场机会 7.发挥“精细化增长”的作用。 8.利用转型时期的市场。 3条使细分市场战略收益最大化的核心原则 1.规模足够大，具有影响力。如果你在一个细分市场领先于其他竞争者，比如说市场份额超过40%，你从该细分市场获得的收入必须对你的总收入具有重要意义，最好是占总收入的10%或以上。 2.规模足够小，能够拿得下。 3.与你的“皇冠明珠”紧密契合。 目标市场计划——九要点市场战略框架 目标客户和必买理由 ——细分市场领导者地位的认知广而告之，关键就在于口碑传播圈子。实施目标市场计划要取得良好的成效，最好形成行业、职业、地域三个维度能同时满足的口碑传播圈子，同时作为细分市场分类。 ——目标细分市场的中心点都是“完美的目标客户”，是该细分市场的典型代表，完美体现了该细分市场的公司类型、人员特征和存在的问题。 整体产品和合作伙伴与盟友 ——整体产品是一个面向相对复杂问题的端到端解决方案，往往包含其他公司的产品或服务，因此，整体产品的打造需要和合作伙伴与盟友共同完成。 ——在实施目标市场计划早期，需要采取两个关键行动。首先，从目标行业聘请一位高级管理人员。这个人要履行两个关键职能：第一，准确地针对目标客户的必买理由打造整体产品；第二，利用先前的业务关系，为你和相关业务高管牵线搭桥，争取获得预算和项目支持。此外，这个人还会帮助专业服务团队确定解决客户问题的优先次序。 其次，明确你的解决方案有哪些超越竞争对手的独到之处。 ——在开始的时候，如果需要寻找合作伙伴进行深度合作，共同完成整体产品，应该找一家寻找机会突破到第一梯队的第二梯队公司，而且你要竭尽所能让合作伙伴成为整体产品的供应商，尽量提高合作伙伴得到的回报，甚至赋予合作伙伴“独家供应商”的地位，以报答它们在早期对你的支持。 销售策略和定价策略 处在转型之初的市场，预算和项目往往都不存在。那接下来该怎么办呢？ 煽动式销售法 —— 向客户明确指出，转型时期市场的一个业务流程和基础系统已经濒临崩溃。 ——指出不立刻解决问题的后果，特别强调后果的严重性，而且传统方法不可能彻底解决问题。 ——提议一套截然不同的新方法，客户需要调整投资优先权，将短期补救措施的预算资金调配给一个可行的长期解决方案。 ——争取得到客户相关业务高管的支持，在客户进行一次重点突出的短期诊断式调查，以确定新方法的可行性和价值。 如果定价策略的目标是获得市场力，那么，在定价的时候，要考虑的重点是整体产品的价格，即目标客户的端到端全部成本——包括支付给你和你的合作伙伴的酬劳，以及在客户内部实施完整解决方案所需要的费用。整体产品的报价中为你自己预留合理的份额，包括产品和服务的成本，甚至还可以包含一些研发成本。此外，千万不要向市场透露整体价格的构成。 竞争和定位 定位必须基于以下三点： ——你深刻理解目标市场当前面临的问题。 —— 你拥有“皇冠明珠”，能够从一个崭新的角度来解决这个问题。 ——你充分了解从当前状态向未来状态转变将会涉及的全部细节问题及其复杂性。 下一个目标客户——如何决定接下来要攻占哪一个细分市场 两条经验法则： 向老客户提供新方案比向新客户提供老方案容易。 进军一个新行业比进军一个新地域容易。 你选择的下一个目标客户是否合适，有一个根本判断标准：这个目标客户是否已经与你目前的目标客户建立了联系 四.产品力：打破惯性的束缚（创新产品） 创新的类型 ——差异化创新。差异化的创新拉开与竞争产品的距离，是核心能力的最深刻体现，其中的某些部分将会成为下一代产品的核心。差异化创新是驱动未来增长的引擎。 ——趋同化创新。实现趋同化的创新会赶上竞争对手的变化，使企业在品类格局中保持良好的地位，确保企业能跟上品类最新的发展步伐，符合当前的市场标准。趋同化创新的目标是与竞争对手相差无几，尽可能以最快的速度、最低的成本吸纳竞争对手的特点。趋同化创新是所有品类工作的重头戏，也是驱动现在增长的引擎。 ——生产率创新。提升生产率的创新让企业能够充分地为下一代产品提供资源。生产率创新是摆脱过去阻力的引擎。 ——失败的创新。没有一个创新项目能百分之百成功如果创新遭遇失败，企业必须从失败中总结经验，吸取一切可能的教训，然后继续前进。 ——浪费(waste)。 借助产品力提升达到换轨速度的方案 方案由三个部分组成，具体如下： 1.利用生产率创新摆脱过去的阻力，把传统项目所占用的资源释放出来。 2.利用趋同化创新实现公司现在的收入和利润目标。 3.利用差异化创新获取充足的新动力，推动公司在未来取得更大的成功。 ——生产力创新方法 1.聚焦于业绩排名垫底、收入贡献率加起来仅占10%的长尾产品（或服务）。将长尾产品移出主要分销渠道。 2.将全部长尾产品交给一位优化经理负责管理。 3.建立一个跨职能部门的产品停产(end-of-life, EOL)处理流程，由优化经理负责管理。 理论框架：六大杠杆模型（参考公司进化论一书） ——趋同化创新：抓住重点，速度为先 趋同化创新有一个关键的衡量标准：你能以多快的速度回到竞技场？ 如何确定创新目标——价格/收益敏感性分析 · 如果你对某一种产品的收益非常关注，但是对价格不敏感，那么你就属于高档象限。 · 如果你对收益比较关注，同时对价格也比较敏感，那么你就属于性能象限。 · 如果你对收益不是特别在意，但是对价格比较敏感，那么你就属于成本象限，价格最低是你的主要决策标准。 · 最后，如果你对收益和价格都不敏感，那么你就属于便捷象限，你只希望别人来替你做购买决定。 要充分利用这个模型，正确方法是选择两个最符合你的核心价值主张的象限，然后押上所有赌注。 产品领先战略主要针对的是收益敏感型客户。 运营卓越战略主要针对的是价格敏感型客户。 亲近顾客战略旨在赚取价格溢价，主要针对的是价格敏感度低的客户。 ——差异化创新：再一次挑战极限 不对称押注的模型——核心/外围模型 从新产品的所有要素中选择一个要素作为核心，核心必须只有一个，剩余的每一个层面都被视为外围。必须尽可能地削减对所有外围的投资，将全部筹码都压在一个赌注上，也就是核心上。核心是使产品无可匹敌的优势特征，是差异化的直接来源。外围是核心之外的其他产品特征和属性。 你的产品的整体表现在现行的品类标准下处于什么水平，也是一个必须考虑的因素。考虑产品是否达到现行品类标准的时候，我们要重点区分哪些标准对公司的命运起关键作用，哪些标准只是起辅助作用。 我们要利用自己的核心能力和“皇冠明珠”，创造出客户极其渴望得到的10倍效应（10倍改进） 五.执行力：策划换轨方案(四种执行模式） 企业执行的动态特征 复杂系统模式企业执行：项目模式——作战手册模式——产品模式 发明阶段 项目模式：早期采用产品的客户、创新系统产品的供应商、极其成功的专业服务机构联手合作，创造出前所未有的解决方案。 布局阶段 作战手册模式：作战手册是根据客户的具体要求预先配置的解决方案包。制定作战手册的任务以一个预先建立的架构为基础，已经具备了解决方案的基本组成要素，最后交付的产品并非固定不变，而是按照客户要求定制的。 优化阶段 产品模式：在这个阶段，许多过去由专业服务机构提供的要素，现在需要设计成产品的一部分。复杂系统产品的安装和整合仍然需要相当丰富的专业知识，但现在的经营意图不是定制，而是配置（可配置产品） 规模运营企业执行：产品模式——合作伙伴模式——流程 发明阶段 产品模式：创造出一个高效的功能实体，能够通过即时交易提供直接价值 布局阶段 合作伙伴模式 ：企业可以通过多种形式构建合作伙伴关系，实现产品的大规模布局 优化阶段 流程模式：流程优化是规模运营模式的标志性能力。在一个企业内部，流程优化是由运营团队推动的。 执行的艺术——建立执行支持 在公司局部范围内创建卓越中心，专门为发明、布局、优化提供支持，并在这三种能力的基础上培养第四种能力——过渡能力。 发明阶段：发明者+综合团队。 让发明者担任领导角色。对成功有一种直觉认知。行动中要随机应变。 建立一个高度综合的团队，团队的研发、工程、制造、销售、服务和营销等所有关键职能部门都直接向一位富有创业精神的领导（通常是总经理）报告。 布局阶段：布局者+直线职能组织。 布局阶段的重点是增长，首先要具备重要性。然后要在持续性增长时期实现市场份额最大化。布局者天生就是这一阶段的领导者。竞争意识。实用主义者。 在直线职能组织形式下，销售、营销、工程等部门分别向不同的高管报告，这种组织形式能非常有效地解决布局方面的问题。 优化阶段：优化者+等级组织 优化者痛恨低效的工作流程，渴望简化甚至消除低效流程的机会。擅长分析，喜欢用数据总结问题。 等级组织天生保守，所以会放慢变化的速度，确保改变是为了变得更好，以免出现意外的后果。 过渡能力 以上阶段将创新生命周期划分为三个阶段，中间有两个过渡时期。只有顺利跨越两个过渡时期，这套方法才能正常发挥作用。 在每个过渡时期，我们都需要制订一个过渡计划，帮助组织顺利达到引爆点。原本由前一个阶段管理人员负责的任务，此时要交给下一个阶段的管理人员负责。 过渡阶段：协调者+跨职能组织。 协调者擅长借影响力领导他人，能够激励人们携手并进，共同实现更高的目标。他们天生具有同情心，是很好的倾听者。 跨职能团队由每个相关职能部门派代表组成，其领导者要对团队要实现的目标愿景有清晰的认识，同时要以宽松的态度对待团队成员实现愿景的不同方法。团队成员必须得到所在职能部门的赋权。 最后，领导者必须充分利用自己手中的力量推动变革。他们要亲自支持催化性过渡计划。 六.三份通用的作战手册 分别是执行转型、重塑愿景和改变战略 执行转型 ——从产品力评估开始。执行问题往往始于一个毫无亮点的产品组合，导致拆东墙补西墙，最终形成一种糟糕的风气。 ·——推出下一代产品，作为转变执行的平台和催化剂。利用产品力介绍的各种模型，将投资集中于核心的差异化创新，帮助公司达到换轨速度。 ——根据执行弧线模型，选择合适的发明模式和规模化布局模式，根据“四种执行模式”，为每一种模式选择合适的领导者。 ——把注意力集中在一个转型项目上，以此推动内部变革，招募一位项目经理负责处理日常事务，但所有关键的节点问题，你都必须亲自处理。 ——利用九要点市场战略框架创造市场力，确保产品一投放市场就取得成功。必须尽早取得成功，以便获得积极的市场反馈，这样才能推动组织转型。 重塑愿景 ——忽略五层竞争力模型最下面的产品力和执行力，因为这两个力层根本无法抵挡市场颠覆时产生的巨大冲击。 ——首先把资源集中投入第二轴投资机会，至少实现部分业务转型，力求在新秩序下抢占一个细分市场的领导地位。 ——因此，你选择的第二轴投资机会最好能涵盖以下三个方面：1.一个新出现的市场需求。旧市场秩序被新技术颠覆，自然会产生新的需求。2.一类有新需求的客户。你可以接触到这一类客户，而且它们也在寻找能够帮助它们平稳渡过变革时期的新供应商。3.用来满足新需求的“皇冠明珠”。 ——根据第二轴投资的关键成果（颠覆性创新产品）在目标市场的采用情况，参照三轴投资模型设计一个五到十年的未来愿景规划。 —— 根据这个愿景确定一组参照竞争对手，然后想方设法超越它们并拉开竞争差距。在刚开始的时候，你跟竞争对手之间的差距来自第二轴投资打造的无可匹敌的产品。 ——制定一份贯穿三个投资轴的路线图，以第二轴产品为开路先锋，为公司开辟更加繁荣昌盛的未来。在与公司所有利益相关方进行沟通时，利用这份路线图帮助它们想象你的新愿景，让它们看到你在带领它们走向怎样的未来 改变战略 ——忽略五层竞争力模型顶部的品类力和底部的的执行力，只关注中间的公司力、市场力和产品力。你选择的品类是合适的，而且已经确定这不是执行的问题。 ——集中研究和分析市场的竞争态势，花时间了解每个竞争对手的情况，搞清楚它们可能采用的最佳差异化战略。如果它们在某些方面拥有独一无二的强大能力，那你在选择核心时应该首先排除这些能力。在当前这个竞争阶段，你不能“跟它们一样”。 ——根据以上分析结果，并结合你对自家“皇冠明珠”的评估，选择一项差异化创新作为重点项目全力攻坚，打造自己的核心能力，使自己在竞争集合中脱颖而出。 ——充分利用自己的核心能力，创造出一个无可匹敌的产品。这个产品必须具有足够的说服力，能够广泛吸引客户和合作伙伴，保证你的战略投资一定能得到回报。 ——根据核心/外围模型凸显这个产品的差异化和趋同化特征。而且，你要想方设法减少核心要素的数量，最好只选择一个。 ——根据九要点市场战略框架，寻找重要的合作伙伴和盟友，确保你的新产品一上市就能取得成功。尽早邀请合作伙伴参加战略讨论，确定它们是正确的合作伙伴，而且真正支持你的计划，跟你站在同一阵线。 ——严格按照六大杠杆模型处理外围，尤其是现有的长尾产品，确保公司上下都把最好的资源集中到新的战略上。

花了一整个工作日看完了这本书，因为我们team最近也在研究品牌如何通过转换道路、打破增长局限。 这本书整体还是很启发的，作者自圆其说地构建了「企业竞争五力模型」，并在此基础上延伸出一系列的换轨方法与模型。 对比我们内部的理论，有几点核心启发： 1. 换轨不是一次性的动作，而是动态、持续、需要因时而变的过程。不是换个品类、换套传播、换个品牌就算完的事情，而是涉及到整个资源调配、人员管理、产品研发、品牌打造的复杂流程。不过，这太复杂，我们只需要做我们擅长的部分。 2.我发现不同的增长理论，虽然它会规定自己的适用范围，但如何给企业问题归因——叙事很重要。这本书把企业出现的问题主要归在了内部，而我们是把锅都甩给了外部市场（哈哈）。至于品牌主理人选谁… 3.本书很强调企业的不对称押注、强调对创新和成长型业务的资源倾斜，这是有很大风险的。在现在这个消费寒冬，品牌人人自危的时代，要说服企业去买账「差异性创新的长期价值值得冒险」…很难。现实就是这样，营销人虽然自我安慰要相信长期的价值，但也知道只有解决短期增长问题，方案才能卖得出去。 4.说一个打破我认知惯性的细节：作者重新定义了「细分市场」，作为一个提供to b解决方案的企业来说，面向一个转型期的行业，它的细分市场其实是「正在寻找解决方案的部门经理」。把细分市场具体到一个个具象的人，并赋予它们社会性，关注核心而不是边界——这是一种很有帮助的「乙方思维」，也就是说，不要抽象地想象你的工作是在为客户做什么，而是具体想象，你是在为客户公司哪个部门的哪个谁解决哪个问题。 哦。原来，乙方的反义词，也是具体！ Btw，这本书初读有些太快，跳过了很多案例。回头可以结合同类型书对比再看一遍。 先马一本《品类定位升级，找到下一条增长曲线》

大型企业的通病，读起来非常容易产生共鸣，尤其在品类力，公司力前两章，这本书需要细品，因为有大量浓缩过后的理论框架，第一遍读完其实理解不够深刻，甚至走马观花。 同时，我觉得本书上对市场力，产品力的描述其实适用于任何公司，包括创业公司，有普适性。 总体来说，货很干，值得细品！