驱动力（新版）

真正的驱动力，是找到自己的热爱 在很长一段时间里，我们理解人的行动常常依赖一种非常朴素的逻辑：做得好，就给予奖励；做得不好，就施加惩罚。这套逻辑并非没有道理。它曾经深刻地塑造了学校、企业、组织乃至整个工业社会的运行方式。在一个大量工作都可以被标准化、流程化和重复执行的时代，奖惩机制确实能够提升效率，也能够帮助组织维持秩序。 然而，丹尼尔·平克在《驱动力》中提醒我们，这套以“胡萝卜加大棒”为核心的激励系统，正在面对越来越明显的局限。当工作不再只是重复执行，而越来越多地涉及创造、沟通、整合与意义建构时，单纯依靠外部奖励和惩罚，往往很难激发真正深层而持久的投入。而且，在某些情况下，奖励不仅不能增强动力，反而可能削弱一个人原本的兴趣、责任感和创造力；惩罚也不一定带来更高的道德自觉，反而可能把原本属于良心、责任和关系的事情，转化为一种可以用罚金来抵消的交易。 这种提醒放在今天的 AI 时代，显得尤其值得思考。当越来越多标准化、流程化、例行性的工作可以被 AI 辅助、提高，甚至在一定程度上替代时，人的不可替代性反而更加集中地体现在那些难以被完全算法化的部分：想象力、共情能力、审美判断、创造性解决问题的能力，以及对复杂情境进行整体把握的能力。换句话说，当“左脑式”的规则执行越来越容易被技术接管时，那些更接近“右脑”的能力，反而成为人真正重要的价值所在。 这也是《驱动力》最值得重读的地方。它讨论的并不只是管理学意义上的“如何激励员工”，而是更深层地追问：一个人究竟为什么行动？什么样的动力能够支撑他长期投入？在外部奖励之外，人是否还有更本质、更稳定、更接近生命自身的能量来源？ 一、为什么驱动力2.0不完全匹配当下的时代 平克将人类的驱动力系统分为三个阶段。驱动力1.0是生存驱动，它对应的是最基本的生理需求；驱动力2.0是奖惩驱动，即通过奖励好的行为、惩罚坏的行为来影响人的行动。这一系统非常适合工业时代，因为工业时代的大量工作具有明确流程、固定标准和可重复操作的特点。对于这类工作，组织需要的是稳定执行、减少偏差和提高效率，因此外部激励能够发挥相当直接的作用。 即便在今天，驱动力2.0也并没有完全失效。对于某些枯燥、重复、路径清晰、创造空间有限的工作，适当的外部奖励仍然是必要的。因为这类任务本身往往缺乏足够的内在吸引力，如果没有一定的报酬、考核或外部推动，人很难长期保持动力。平克并不是简单否定奖励，而是提醒我们：奖励有它的适用边界。对于机械性、重复性任务，奖励可能提高效率；但对于探索性、创造性任务，奖励则可能带来反效果。 驱动力2.0之所以不再完全匹配当下的时代，至少体现在三个层面。 第一，是我们如何配置我们的行为。在传统组织中，人的行动往往被安排在明确的层级、流程和岗位之中。但在今天，越来越多的新型协作方式，并不完全依赖命令、薪酬和控制。开源社区、知识共享、志愿协作、兴趣驱动的创造活动，都说明人并不总是为了直接的外部奖励而行动。很多时候，人愿意投入一件事，是因为其中有兴趣、有挑战、有归属感，也有某种意义上的自我实现。 第二，是我们如何理解人的行为。驱动力2.0背后有一个隐含假设：人是高度理性的经济人，会根据奖励和惩罚进行利益计算，从而做出最有利于自己的选择。但现代行为科学已经反复说明，人并不是单纯的利益最大化机器。人会受公平感、身份认同、情绪、意义、关系和道德感影响。也就是说，人的行为远比“给奖励就多做，给惩罚就少做”复杂得多。如果管理仍然建立在过于简化的经济人理性假设之上，就很容易误判人的真实动机。 第三，是我们如何做出我们的行为。行为科学家把我们在职场中的工作和学校里的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型任务有明确路径、固定步骤和相对标准的答案，只要按照既定规则执行，就可以得到预期结果。探索型任务则不同，它没有现成算法，也没有唯一答案，需要人不断试错、判断、调整和创造。对于推算型任务，驱动力2.0仍然有其价值；但对于探索型任务，驱动力3.0更加适合。因为探索型工作真正需要的，不是被动服从，而是主动思考；不是只盯着奖励，而是对问题本身保持好奇和投入。 问题在于，今天越来越多重要的工作，已经从推算型转向探索型。原因并不难理解：技术正在承担大量标准化工作，社会问题也变得更加复杂，很多任务不再有唯一答案，也不再能够通过既定流程直接解决。真正有价值的工作，越来越依赖于提出问题、重新定义问题、整合资源、判断方向并创造新的解决方案。AI 可以提高效率，但“什么问题值得解决”“什么方案真正有意义”“如何理解人的需求与情感”，仍然需要人的深度参与。 因此，我们需要进入驱动力3.0。所谓驱动力3.0，是一种以内在动机为核心的驱动力系统。它不再主要依靠外部奖惩来控制人的行为，而是通过激发人的自主感、成长欲和意义感，让人从内心产生持续行动的力量。用英文概念来说，驱动力2.0更多依赖的是 extrinsic motivation，即外在动机，例如奖金、分数、排名、职位、惩罚和压力；而驱动力3.0更强调 intrinsic motivation，即内在动机，例如兴趣、热爱、好奇、成长、责任和意义。 这一区分非常重要。外在动机能够推动人完成任务，却未必能让人真正投入；它能够制造短期行为，却未必能形成长期热爱。尤其对于创造性工作而言，当一个人过度关注“我能得到什么”，他对事情本身的敏感度就可能下降。原本出于兴趣、责任或意义而做的事情，一旦被外部奖励重新定义，就可能从“我想做”变成“我不得不做”。这正是平克所说的“奖励的隐形成本”。 二、奖励与惩罚的边界 《驱动力》并不是一种脱离现实的理想主义。它并不否认金钱、报酬和外部回报的重要性。相反，平克非常清楚地指出，公平、合理、足够的报酬，是一切激励的基础。如果一个人的基本报酬不足，或者他在组织内部持续感到不公平，他的注意力就很难真正回到工作本身，而会被焦虑、不满、比较和防御所占据。 因此，基本公平线不是驱动力3.0之外的事情，而是驱动力3.0能够在组织内部发挥作用的重要前提。一个组织不能一边忽视公平，一边要求成员热爱；不能一边制造焦虑，一边期待成员自驱；也不能一边用制度消耗人的尊严感，一边号召大家追求使命感。所谓内在动机，并不是让人无条件奉献，更不是用“热爱”替代应有的尊重与回报。 更准确地说，公平解决的是人能否安心投入的问题，而内在动机解决的是人为什么愿意持续投入的问题。前者是地基，后者是生长。没有公平，谈热爱容易变成空洞的口号；但只有公平，没有自主、成长与意义，组织也很难激发出真正深层的创造力。 同时，平克也提醒我们，奖惩机制一旦被误用，就可能改变事情本身的性质。奖励可能会把原本出于兴趣、责任或善意的行为，转化为一种交易。比如，一个人原本因为迟到、失约或不负责任而产生道德上的负罪感，但如果这种行为被简单地转化为罚款或惩罚，他反而可能觉得自己已经“付过代价”，于是内心的不安被降低了。惩罚在这里没有唤醒责任，反而把责任改写成了成本；人不再问“我是否亏欠了别人”，而是问“我是否已经支付了足够的代价”。 这也是奖惩机制最值得警惕的地方：它可能把道德问题变成价格问题，把责任问题变成交易问题，把内在动机挤出原本的位置。 不过，这并不意味着所有奖励都应被排斥。关键在于奖励的方式。平克区分了“如果—那么”型奖励和“既然—那么”型奖励。前者是预先设定条件：“如果你完成这个，我就给你那个。”这种奖励容易让人从一开始就把注意力放在奖品上，而不是事情本身。后者则是在事情完成之后，对已经发生的努力和成果给予认可：“既然你已经把这件事完成得很好，那么我想表达感谢或给予奖励。”这种奖励更接近反馈和认可，而不是控制。它不那么容易侵蚀自主感，也更有可能成为一种积极的信息，而不是一种行为操纵。 三、自我决定理论与驱动力3.0 在平克关于驱动力3.0的讨论背后，有一个重要的理论基础，即爱德华·德西和理查德·瑞安提出的自我决定理论，英文为 Self-Determination Theory，简称 SDT。自我决定理论认为，人类有三种基本的内在心理需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。用英文表达，分别是 competence、autonomy 和 relatedness。 能力的需求，指的是人希望感觉自己能够胜任某件事，并且能够在实践中不断变得更好。人不只是想完成任务，也希望在完成任务的过程中看到自己的成长。自主性的需求，指的是人希望自己的行动不是完全被外部力量控制，而是能够感到某种选择权和自我决定感。归属的需求，则指人希望与他人建立连接，感到自己被理解、被接纳，并且属于某个有意义的共同体。 这三种需求，为理解“自主、专精、目的”提供了更深的心理学基础。自主对应 autonomy，专精与 competence 密切相关，而目的往往需要通过 relatedness 得到扩展，因为意义通常并不只存在于个人内部，也存在于人与人、人与组织、人与更大世界之间的连接之中。 在平克看来，驱动力3.0主要依赖三个要素：自主、专精和目的。 自主意味着人需要在一定边界内拥有选择权。它不是完全放任，也不是孤立行动，而是一个人能够在任务、时间、方法和合作方式上拥有一定的主动性。许多组织低估了这一点，总以为管理越细，执行越可靠；控制越强，结果越可预测。但对于知识型和创造型工作来说，过度控制往往会削弱责任感和创造力。真正成熟的管理，不是把每一步都规定清楚，而是在明确方向和边界的基础上，给予人足够的空间。 专精，英文是 Mastery。中文译为“专精”，也可以理解为“精通”。它不是简单地把一件事做熟，而是一个人愿意在自己真正重视的领域中持续投入，不断刻意练习、不断反馈、不断改进，努力把它做得更好。专精并不轻松，它包含重复、挫败、修正和长期坚持。但也正因为如此，它才具有深度。一个人真正进入 Mastery 的过程，并不是为了证明自己比别人强，而是因为他在乎这件事本身，并愿意通过长期努力与它建立更深的关系。 目的则为自主和专精提供方向。一个人如果只有自由，却没有方向，容易陷入散漫；如果只有能力提升，却不知道为什么而提升，也可能感到空洞。目的意味着一个人能够感到自己的努力与更大的价值相连接：它不只是为了个人利益，也与他人、组织、社会或某种更长久的意义有关。平克并不否认利润的重要性，但他提醒我们，健康的组织不能只把利润作为最终目的。利润可以是组织生存和发展的条件，但真正能凝聚人心的，往往是利润之外的共同意义。 从这个角度看，自主、专精和目的并不是三个孤立的管理工具，而是构成人的内在驱动力的三个维度。自主回答“我是否拥有选择”；专精回答“我是否在变得更好”；目的回答“我为什么值得这样做”。当这三个问题能够得到比较清晰的回应时，一个人的行动就不再只是被外部推动，而开始拥有内在的方向和能量。 四、对组织领导者的启示：从控制行为到激发内在动机 《驱动力》对组织领导者最重要的启示，并不是提供某种新的激励技巧，而是促使我们重新理解“管理”本身。传统管理常常默认人需要被控制，工作天然无趣，成员若没有奖励就不会努力，没有惩罚就不会负责。因此，组织往往把大量精力用于监督、考核、排名、奖惩和流程控制。但如果一个组织希望真正激发成员的创造力、责任感和长期投入，就不能只停留在外部控制，而要进一步思考：如何激发人的内在动机。 根据平克的观点，以及德西和瑞安的自我决定理论，领导者至少需要从三个方向重新设计组织环境：让成员感到自己有选择，让成员感到自己在成长，让成员感到自己与某个有意义的目标相连接。换句话说，领导者真正要做的，不是简单地“驱动”别人，而是创造一种环境，让成员的自主性、能力感和归属感能够被唤醒。 首先，领导者要从“控制过程”转向“明确目标、给予自主”。对于探索型工作而言，过度规定每一步如何完成，往往会削弱成员的责任感和创造力。更好的方式，是把目标、边界和标准说清楚，但在方法、节奏和路径上给予成员更大的选择空间。领导者需要回答的是“我们要去哪里”“为什么这件事重要”“结果的基本标准是什么”，而不是替成员规定所有细节。自主并不是放任，而是在清晰边界之内给予信任。一个人只有感到自己不是被动执行命令，而是在主动承担一件事时，才更容易产生真正的投入。 其次，领导者要从“评价结果”转向“支持成长”。成员的内在动机，往往来自于一种能力感：我正在变得更好，我能够胜任更有挑战的事情。因此，领导者不能只在任务完成之后给一个简单的好或不好，而应提供更具体、更有信息量的反馈。比如，不只是说“你做得不错”，而是指出“你这次的结构更清晰，尤其是开头的问题设置让大家更容易进入讨论”；不只是批评“效果不够好”，而是帮助对方看见下一步可以如何改进。这样的反馈不是控制，而是支持成长。它让成员感到，组织并不只是使用他的能力，也在帮助他发展能力。 第三，领导者要谨慎使用奖励，避免让奖励变成控制。并不是所有奖励都有害，但“如果—那么”型奖励很容易把成员的注意力从事情本身转移到奖励上。对于创造性、探索型任务，领导者更适合使用“既然—那么”型的认可：不是在一开始就承诺“如果你完成，我就奖励你”，而是在成员完成有价值的贡献之后，给予真诚而具体的感谢、认可或回报。这样，奖励更像是一种反馈，而不是一种交易；更像是对价值的看见，而不是对行为的操控。 第四，领导者要把任务与意义连接起来。很多组织的问题并不是成员没有能力，而是成员逐渐看不见自己所做之事的意义。领导者需要不断帮助成员理解：这项工作为什么重要？它解决了什么问题？它对团队、客户、学生、会员或更大的共同体产生了什么价值？当一个人意识到自己的努力并不是孤立的、机械的，而是与某个更大的目标相连，他就更容易从“完成任务”进入“承担责任”的状态。 第五，领导者要保护基本公平线。内在动机并不意味着可以忽视外部条件。一个组织如果在资源分配、机会给予、劳动回报和规则执行上缺乏公平，就很难真正激发成员的热爱与责任感。公平不是驱动力3.0之外的附属条件，而是它能够发挥作用的前提。只有当成员不再被明显的不公、焦虑和防御所消耗时，才可能把注意力放回创造、成长和意义本身。 因此，真正成熟的领导力，不是把成员管得更紧，而是把环境设计得更好。它不是取消规则，而是让规则服务于成长；不是放弃目标，而是让目标具有意义；不是否定奖励，而是让奖励不遮蔽内在动机。好的组织并不是靠外部奖惩把人短暂地推着走，而是让人在其中感到被信任、被看见、被支持，也被更高的目标所召唤。 从这个意义上说，领导者的任务并不是制造服从，而是激发内在动机；不是把人变成完成指标的工具，而是帮助人重新感到：我有选择，我在成长，我所做的事值得投入。 五、对个人成长的启示：在现实与梦想之间，守住自己的热爱如果说《驱动力》对组织的启示，是从“管理人”走向“激发人”；那么它对个人成长的启示，就是从“被推动”走向“自我驱动”。 每个人当然都需要外部反馈。成绩、认可、收入、机会和物质回报，都有其正当性，也不应该被轻易否定。人不可能完全脱离外部世界而生活，也不可能只依靠抽象的热爱穿越所有现实压力。很多时候，我们的行动确实同时受到外在动机和内在动机的影响，只是比例不同，重心不同。有人更多被现实目标推动，有人更多被兴趣和意义牵引；有人在某些阶段需要外部压力帮助自己开始，有人在另一些阶段则需要回到内心，重新确认自己真正想走的方向。 因此，理解《驱动力》，并不是要把外部驱动力与内部驱动力简单对立起来。更成熟的理解，也许是寻求一种平衡。外部奖励可以提醒我们现实的边界，帮助我们建立秩序和反馈；内在动力则帮助我们保持深度、热情和长期感。真正需要警惕的是，当一个人过度依赖外部评价时，他可能慢慢失去对内心声音的敏感；当所有行动都围绕结果、认可、排名和回报展开时，他可能不再知道自己究竟热爱什么，也不再知道如果没有掌声，自己是否仍然愿意继续。 真正让一个人走得远的，通常是他慢慢找到了一件自己真正愿意投入的事情。这种热爱未必一开始就清晰出现，它常常是在不断尝试中浮现，在持续练习中加深，在反复挫败后仍然愿意继续的过程中被确认。某个时刻，一个人会发现，即使没有人要求，即使没有立刻的奖励，他仍然愿意把这件事做好。这种愿意，或许就是内在驱动力最真实的形态。真正的热爱，往往包含长期投入、持续改进和承受枯燥的能力。它让一个人拥有自主感，因为这是自己选择的方向；它让一个人产生专精感，因为他愿意把它越做越好；它也让一个人获得目的感，因为这件事不仅对自己有意义，也可能对他人产生价值。 重要的是，我们不要因为外部驱动力的强大，而完全屏蔽了内心的内部驱动力；不要因为现实的奖励、压力和评价，而忘记自己曾经真正向往的东西。人终究要在现实与内心之间寻找平衡，也要始终在内心为一个梦想保留位置。 奖励可以推动一时，热爱才能支撑长久。

🌈（一）什么是驱动力？（来源：AI搜索） 定义：驱动力通常指的是促使个体采取行动、追求目标的力量或动机。 🌈（二）为什么想了解这个主题？ 因为我有时也存在动能不足的情况，哈哈😅！于是阅读了此书，有清醒一点噢！ 🌈（三）书中部分内容： 第一种驱动力1.0是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。 第二种驱动力2.0则来自外在动机：主体做出特定行为时会得到来自环境的奖励或惩罚。 第三种驱动力3.0：来自内在动机：是人们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求。】 【驱动力3.0的三大要素：】 【🍊自主】：我做什么，我决定 自主不同于独立，它有选择权的行动，其含义是我们可以自主又可以愉快的与他们相互依靠。 构成自主4大要素：工作内容自主、工作时间自主、工作方式自主、工作团队自主。（PS：想想现在的“工具人”“牛马”“摸鱼”“班味”的这类形容工作人，是不是正式内心缺少【自主】要素呢。） 【🍊专精】：把想做的事情做得越来越好 从服从到投入。服从能让我们撑过白天，但投入能让你撑过晚上。（自成目标体验中，目标（一件事）就是自我实现，活动本身就是奖励。） 专精的3大特别法则： （1）专精是一种心理定向，追求成长而非成绩，是增量理论者，智力也是可以发展的。 （2）专精是一种痛苦。需要刻意练习。 （3）精通是一条渐近线，精益求精无止境。 【🍊目的】：超越自身的渴望（如承担更多的社会责任，当然也包括实现利润）设置超越自身的更伟大，更长久的目的。 🌈（四）个人思考： 我们每个人都有内驱力，都有要主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求。只是这种内驱内比较脆弱，会被奖励、惩罚、外在环境等因素稀释。也正因如此，我们需要认识到它，觉察自身行为，再发挥与运用这种内在的动力。 想一想：你的能量之源是来自外在还是内在？ 比如，促使你每天早上起床撑过一整天的动力是什么？ 基于驱动力3.0我想会有很多答案： 🌹可以想要今天比昨天更有精进； 🌹可以想要身体力量更强； 🌹可以想要能处理更加复杂的问题； 🌹可以想要精进自身专业技能知识，甚至可正向影响到他人； 🌹可以有能力爱自己和爱家人； 🌹还可以有为所在城市，国家创造价值！ 。。。。

这本书看之前我以为会是教我怎么去找到自己的内驱力的一本书，看完后发现与预期差距有点大，但也收获颇丰。 首先我成长的过程中出现过多次“胡萝卜加大棒”的激励模式，也也多次发现这种激励模式会不管用。在这本书中的驱动力3.0就可以很好的迭代“胡萝卜加大棒”的激励方式。 行为有三种驱动力，一种是生物性驱动力；第二种种是外在动机，即“胡萝卜加大棒”；第三种就是内在动机，我们想要主导自己的人生，学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求。 但我认为驱动力3.0属于内在动机，也是靠向生物性驱动的，因为我们天生就有好奇心、探索欲，这也是来自亿万年的上古传承；我们想要攀上高峰，站在权利的金字塔顶端，这本来就是融入骨血中的“丛林法则”。在好奇心和探索欲的驱动下，我们会更加容易进入心流状态，因为这就是顺应自然。 本书介绍了公司该如何培养具有驱动力3.0的员工和I型人。着重讲述了驱动力2.0（胡萝卜加大棒）的劣势，从一些事例与研究表明驱动力3.0的优势。 驱动力3.0有助于我们进入心流状态，在心流状态中做到专精。 但文中讲述驱动力3.0的三个核心是自主，专精，目的。 自主方面给出了如下几个方面可以迁移至生活中： 1.工作内容自主：做什么样的工作；“20%时间” 2. 工作时间自主：什么时候做； 3.工作方法自主：用什么方法做； 4.团队自主：选择和谁一起完成； 结合自身实际情况发现确实如文中所言，让自己自主选择做出的成果远大于被时刻控制着做出的成果更大更好；本质上是因为自主让我们有了选择的权利，选择的权利带给我们的是掌控感，而掌控感带给我们的是安全感。安全感是自主中的金字塔地基；乍看不起眼，却承担着非常重要的作用。 专精是驱动力的3.0的第二核心，站在个人角度不太认同，更认同的是驱动力3.0可以让我们更快进入心流状态；站在公司角度看，就是因为驱动力3.0带动了员工们的心流状态，在心流状态中他们做得更好了，在这个时候，我只需要筛选符合公司要求的人，那么公司自然就是专精了。 目的是驱动力3.0的第三核心，感觉有些牵强，拥有驱动力是为了达成目标（的），驱动力是目标（的）核心要素吧。但认同：驱动力3.0的大哥是目的，二哥是利润（利益）。 拙见，共勉，欢迎不同观点。

这本书算是一口气读完，里面涉及了很多心理学知识基础。行为主义，人本主义的经典理论也贯穿其中。书中作者对于人类行为能够产生的驱力进行了总结。驱力1.0版本是生存之推动力，因为人们要追求生存的机会，而产生一系列行动。背后的支撑力量是，追求生存。驱力2.0是寻求奖励，避免惩罚，追求利益。驱力3.0是承认人本身具有去学习，去创造，去让世界变得更好的能力。 驱力3.0更像是人本主义所提倡的，人是可实现自我的存在，追求幸福，自由等的自由人，而且与自我实现理论关系紧密。 这本书里还讲了关于如何实现驱力3.0的方法论，以及和对驱力3.0最主要的三个单元:自助，专精，目的。展开论述。 是很好的一本心理学入门级的科普读物，里面的内容，还涉及很多"积极心理学"的研究领域。

或许你已经意识到：单靠奖金和KPI并不能长久地点燃团队的热情。 真正能让人心甘情愿、夜以继日投入的，是​​掌控自己命运的自主感​​、​​把热爱的事情做得越来越好的专精追求​​，以及​​相信自己正在做一件比个人更大的意义​​。 这正是丹尼尔·平克在《驱动力》中用40年心理学与管理学研究反复验证的结论——​​自主、专精、目的​​构成的驱动力3.0，正在取代“胡萝卜加大棒”的2.0时代。 所以，别再把激励当成“发红包”或“扣绩效”的简单粗暴游戏。 试着向团队抛出更多“为什么”而不是“怎么做”，让他们自己去寻找答案； 给成员们留出练习与试错的空间，让他们把擅长的事练到极致； 最后，和他们一起站在更高的山岗上，看看他们所做之事对世界意味着什么—— 那一刻，你会看到真正的光在他们眼里亮起。 《驱动力》不仅告诉你为什么，更提供了9大“ I 型工具箱”实操清单，帮你把自主、专精、目的一点点嵌进团队的日常——从会议、到目标设定，再到绩效对话。 它是一本管理书，也是一把撬棍，帮你把组织从“管事”升级到“燃人”。 如果你想把团队从“完成指标”带向“完成使命”，就请把这把撬棍拿起来，和我们一起拆开旧框架，重建新秩序。

7.5分 读前：(1)防备心理：是否有pua内容，不给马儿喂草又想马儿跑 （2）代入心理：个人有一定自驱力，但执行效果受到目标难度，个人能力水平及自驱力强度的影响 读后：（1）首先假定人都有自驱力（主观能动性）的前提（可以通过筛选实现保留有自觉意识的员工，但需从多个角度评估程度） （2）做的是自己喜欢甚至热爱的事情 (3)投入做事的过程中，在满足基本要求（基础薪资达到预期）的基础上，不要太多关注外在驱动（名利）

看标题被吸引，我很想看内生动力的书，但是这本看目录是团队激励管理的书我有点犹豫，我不想激励别人我想先激励自己啊！幸好需要听一点工具书，这本完读后发现写得居然很好。一、作为工具书在引用科学成果方面写作方法值得借鉴就像一线研究者一样有说服力；二、把利益驱动力说得很明白，感觉这是我对这方面最透彻理解的一次（可能之前的书奠定了理解基础）；三、虽然大部分内容是企业团队激励管理，但对寻找自我这个问题可当成氛围书边读边思考自己，也就是自己的动力所在，虽然激励只能是别人，但是可以顺便思考一下怎么找自己的动力。

驱动力就是如何利用个人的欲望合理的利用欲望刺激自己向某一个目标前进，人的天性就是好逸恶劳但是面对那些想要得到的人总是愿意付出的。改变我们的认识和习惯有助于我们得到目标，这个过程很痛苦，就是与自我天性博弈的过程，延长我们的满足感学会先做后得到，从而驱动我们进步。如果人的承受能力是100，而的想要得到需要10000，我们可以把10000分配到每一天每一个习惯和进步中去。

《驱动力》的书名是理解作者自主，专精，目的三个核心词语的关键钥匙。 对应的逻辑是，人想要自主，想要专精，想要了解目的！所以，如果想要驱动的话，不能再选胡萝卜+大棒的2.0驱动方法了，要给自主的空间，给专精的机会，令其清晰目的！这样，在这右脑创造主导的时代与社会，才更容易成功与胜出！作者对于时代的判断，给出了自己的驱动力解决方案！ 在表达上，可能部分词汇是翻译的原因，没法很好的理解，可以多看例子或实验，能帮助更好的理解。 引用的部分非常多，作者习惯于讲东西旁征博引，来论证，有的关联没那么强，而且引用太多会让阅读断档，没法一气呵成！而且会稍显啰嗦！ 但是，对于开创性较多的工作类型，且有责任心的，追求结果的人们，这本书可能是获得更多自主的理论依据。对于无责任心，工作不求结果等而言，这本书无用。本书适合重点突破+扫读，适合部分人，故一般推荐！

驱动力1.0、2.0、3.0，这三个版本，所激发出来的能量完全不一样。