阿米巴经营（畅销十周年纪念版）

稻盛和夫的哲学和实学（主题阅读成果） 对稻盛和夫感兴趣，是因为他的经济哲学、利他哲学发端于中国古代哲学，学得最多的是儒家经典，他说“经营的方法方法虽然应该向美国学习，但经营的哲学应该向中国的圣人贤人学习”，他认为“经济至上”的资本主义已快走到尽头，“以德立国”才是未来的出路。也因为他的人格魅力，一生奉行“利他”哲学，晚年已退休，又出山不要工资无私拯救日航；用自己的钱设立“京都奖”，奖励对国家、社会有贡献的人；他写的《活法》一度被北京大学当做教科书，等等。 以上种种，让我对稻盛和夫的哲学产生浓厚兴趣，所以专门围绕他的思想作了一次主题阅读（主要参考书籍附后），发现主要分为经济“哲学”和“实学”两部分，贯穿这两个部分的主要是“利他”哲学。 一、经营哲学 首先，他提出了人生方程式，即人生·工作的结果=思维方式*热情*能力，其中思维方式从-100到+100，热情代表努力程度从0到100，能力表示天赋从0到100。所以思维方式是关键，如果思维方式是负的，得到的最后结果也是负的。正的思维方式与他提出的“敬天爱人”思想、他经常问的“作为人何为正确”、他推崇的“动机至善、私心了无这些内容又相互关联。他在《思维方式》一书中归纳了9点思维方式：胸怀大志、积极向上、不惜努力、诚实正直、钻研创新、愈挫愈勇、心灵纯粹、保持谦虚、利人利世。 其次，作为一名佛教徒，他相信“因果报应法则”和轮回,认为人类根源中存在的宇宙意志+过去世代的人格+现世的积累，形成人的灵魂。提升心性要通过佛教的“六波罗蜜”，即布施、持戒、忍辱、精进、禅定、智慧，来破除佛教的六大烦恼“贪嗔痴慢疑见”。 然后，他围绕“精进”作了详细的论述。在《干法》中他提出“精进”就是要拼命工作，要做“自然型”的人，做不喜欢的工作更能锤炼脆弱的心灵。在《六项精进》中他总结付出不亚于任何人的努力、谦虚戒骄、每天反省、活着就要感谢、积善行思利他、不要有感性的烦恼六条措施，最后转化为创建的机构“盛和熟”的价值观：努力、谦虚、反思、感恩、利他、乐观。 最后，他认为“博大精深”往往会淹没“简单明了”，要把古代圣贤的哲学做简便易懂的解读，所以他的用语都比较简朴、通俗易懂。 二、经营实学 分为原则性的理论，和实操性的机制：阿米巴经营和单位时间核算制度相辅相成。 首先，在《斗魂》中总结了经营成功的七个要素PASSION，即Profit，要追求利润，“销售最大化、费用最小化”；Ambition，要有渗透到潜意思的强烈愿望；Sincerity，要真诚，与员工超越代沟、获取共鸣；Strength，要强大，做到言行一致，有坚韧的意志力；Innovation，要持续钻研创新；Optimism，要乐观，不要感性的烦恼；Never give up，永不言弃。 其次，在《经营与会计》中又深入探究了会计的本质，认为在实践中管理会计优于财务会计，总结了会计七原则：现金本位、一一对应、筋肉坚实、完美主义、双重确认、提高核算效率、玻璃般透明。 然后是阿米巴经营体制，通过授权赋权的坊市实现全员参与经营、提升目标意识、经营高度透明、自上而下和自下而上相融合、培养领导人的五个目的。重点是处理好制造部门和销售部门之间的关系，通过“订单式生产方式”，让制造部门而不是销售部门成为利润的决定者，以“备货式生产方式”为补充。要建立阿米巴之间的内部交易机制，让内部交易和外部交易形成竞争，推动每个阿米巴拼命钻研创新、提升产品质量。为了防止阿米巴之间过度内耗，还要通过大量的思想动员，把“利他”哲学灌进所有员工的脑子，让整个企业哲学共有、方向一致。 再来看单位时间核算制度，通过一套即时统计的信息系统和简单易懂的计算规则，每天统计每个阿米巴的收入、费用、时间，算出单位时间的附加价值，与平均工资对比，就能掌握每个阿米巴贡献多少，哪个阿米巴在养别人，哪个阿米巴靠别人养，提升全员的核算意识。但不以金钱作为奖励，而是以委以重任作为奖励，把这种选拔人才的机制称为“实力主义”，区别于常用的“绩效主义”。此外，通过核算结果，把每个阿米巴与市场需求链接到一起，驱动他们以市场为导向进行产品研发，最后达到“销售最大化、费用最小化”的目的。 在我看来，稻盛和夫的哲学和实学，最贴近儒家思想中王阳明的“内圣外王”（区别在于儒家哲学侧重于致仕，稻盛和夫的侧重于经商），如果能够完美贯彻，确实能打造出一流的企业。但并非人人都是王阳明、人人都是稻盛和夫，天性中“负的思维方式”也并非如此容易克服，只愿天下企业家都能学一学“利他”的哲学，摒弃经济至上的利己思想，停一停榨干地球的脚步，缓一缓毁灭人类的进程。 参考书籍： 《干法》 《活法》 《心法：稻盛和夫的哲学》 《思维方式》 《警天爱人：从零开始的挑战》 《心：稻盛和夫的一生嘱托》 《斗魂：稻盛和夫的成功热情》 《六项精进》 《经营为什么需要哲学》 《经营十二条》 《稻盛和夫的实学：经营与会计》 《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》 《稻盛和夫阿米巴经营实践》 （2026年第19-33本）

阿米巴经营 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。 阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。 为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，但若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。 阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。 但是如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。 把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。 根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。 第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。 第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。 阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。 阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。 阿米巴领导就必须用单位时间核算表来反映自己所希望的一年的月度目标，并思考具体的行动以实现销售额、经费等所有指标，与成员一起采取果断的行动。 总之，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。 一直强调：“今天竭尽全力了，就能看到明天；这个月拼命工作，就能看到下个月；今年竭尽全力，则能看到明年。所以每天都必须全力以赴。”要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。朝着远大目标、兢兢业业地付出不懈的努力，成就了今天的全球性企业——京瓷。 实施“阿米巴经营”有两个前提条件。 第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。 第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

这是本很有意思的书，读完感觉阿米巴落地难度很大。为什么这么说呢？晚上正好看到刘润老师也谈阿米巴，一起梳理对于阿米巴的观点。 阿米巴，其实在生物学上是指一种单细胞的变形虫。稻盛和夫就用阿米巴这个概念把公司打散，拆成一个个独立财务核算的经营体，每个阿米巴之间从原来的部门合作关系变成了交易关系。  在上世纪60年代，稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的时候，日本的企业管理和西方管理有着非常特殊的文化差异。 什么文化差异？也就是日本管理的三驾马车。第一驾马车叫终身雇佣制；第二驾马车叫年功序列制；第三驾马车叫内部工会制。终身雇佣制是指，在日本，一家企业招聘一个员工时，是期待这个员工一辈子都为我服务的。当然，企业也要保障不能裁人，即使亏钱也不能裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。年功序列制是指，工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。日本企业相信每一个人每工作一年能力就涨了一分，就增加一部分工资。 这背后的本质其实就是，员工在一家企业待的时间越长，拿的工资就会越多，这样员工也就越不会离开企业。二战之后，日本企业也引入了工会制，但是日本企业的工会和西方工会有个本质不同。比如美国的工会是和企业对立的，而日本企业的工会和企业不是对立的，他们叫内部工会，就是把工会放在公司里面。这样员工和企业就不是对立关系，而是朋友关系、家人关系。二战之后，日本企业就采用这样管理的方式。 可能有人一听说会皱个眉头，觉得这样行吗?这大大限制了竞争，人才都不流动了，对企业会是好事吗？这样的管理制度和日本二战后人口稀少有一定关系，但这样的制度也有好的一面。比如，这样的制度就会让员工之间不会互相猜忌，容易彼此合作；员工也会忠于一家企业，老板也很愿意培养、栽培员工等等一系列好处。 日本对这三驾马车非常自豪，说这是日本经营的三大支柱，也就是终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。所以，稻盛和夫在实行阿米巴之前，这三驾马车是深深植入每个日本企业的血液里面的。 在这个制度下，稻盛和夫觉得，这样不行。员工根据年限领工资，安排做什么就做什么，可我怎么知道他们的贡献大小呢，员工也应该知道自己的贡献大小啊。于是就有了阿米巴。这样每个阿米巴就知道自己创造的价值了。   如果每个人都知道自己对企业贡献值的大小，那自然会有一个想法，我的收入应该和我的贡献值挂钩。可一旦挂钩，就和“三驾马车”管理方法矛盾了。 怎么办？稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法，四个字：敬天爱人。什么意思？敬天爱人的意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。 所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。你要问我，给钱吗？对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。听到这里，你可能会不理解，这不是“忽悠”嘛。老板要求员工敬天爱人，员工信了，结果钱都被老板赚走了。既然敬天爱人，那老板要不要也一起敬天爱人？1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是0薪水。 所以稻盛和夫是真的信敬天爱人，也是这样要求自己的。 如果一定要学习阿米巴，那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。你要问你自己，你会把所有股份都给员工吗？如果你还有股份，自己做不到敬天爱人，那建议你，还是去学习内部市场化吧，比如我阅读记录里提到的OKR方法，前几天学习梁宁老师《增长思维30讲》，里面就有字节跳动公司应用OKR的案例，也许这是新时代的新管理答案。

稻盛和夫一手打造两家世界500强（京瓷、KDDI），高龄拯救破产日航，阿米巴是京瓷两大核心支柱之一。十周年版完整收录原版全书内容，补充落地实操细节、实践误区，厘清哲学根基与工具落地的先后关系。 　　阿米巴本义是单细胞变形虫，可自由分裂、独立存活；企业层面，就是把庞大公司拆解为无数可自主经营、独立核算的小单元，哲学为魂、组织为骨架、经营会计为心脏，最终实现全员经营、人人皆是经营者。 　　第一部分：阿米巴经营的深层逻辑（哲学根基） 　　先理解稻盛和夫的出发点，阿米巴经营的根基是“作为人，何谓正确”的经营哲学。 　　1. 核心目的：确立与市场直接挂钩的部门独立核算制度 　　传统的金字塔组织会导致基层员工只对上级负责，而不对客户和市场负责。阿米巴将组织划小，让每个小单元直接感受市场温度，目的有三： 　　①实现全员参与经营：不再是老板一人算账，而是人人都有自己的账本。 　　②培养有经营者意识的人才： 把“打工人”变成“小老板”，让他们在算账中学会经营。 　　③玻璃般透明的经营：消除老板与员工的信息不对称，凝聚信任。 　　2. 哲学根基：以心为本的经营 阿米巴是“算账”的制度，但它的灵魂是“人心”。稻盛和夫表示：如果员工之间没有信赖和利他之心，阿米巴会立刻沦为分崩离析的内部竞争。 　　关键点：阿米巴的划分、核算表的运转，全部建立在“家族主义”和“伙伴意识”之上。没有哲学共有的阿米巴，是灾难。 　　第二部分：阿米巴的三大核心机制（实学体系） 　　书中最核心的实操内容，可以归纳为三个支柱： 　　支柱一：划分阿米巴单元 　　三个条件： 　　1. 能够独立核算（有明确的收入和费用）。 　　2. 能够独立完成一项业务（像一个完整的小公司）。 　　3. 不损害公司的整体方针和利益（不能为了小团体的利益损害大局）。 　　精细度： 阿米巴可以小到几个人，也可以大到几十人，核心是“能看清业务状态的单位”。划分会随着市场和组织能力的变化，保持灵活重组。 　　支柱二：单位时间核算表 　　这是阿米巴经营的“仪表盘”，其设计思想极其精妙。 　　核心公式： 总附加值（结算收益） / 总时间 = 单位时间附加值（元/小时） 　　总附加值 = 生产总值（对外出货+内部销售） - 扣除费用（原材料等，不含人工）。 　　重点：为什么扣除费用里不含人工费？ 这是阿米巴人性化的关键。如果把人工费当成本，领导就会压低工资，导致人心离散。单位时间核算表追求的是附加值的最大化，而不是成本最小化。 　　管理节奏：次日甚至当日即可出具核算表，让员工“看着仪表盘开飞机”，迅速修正航向。 　　支柱三：阿米巴之间的内部交易（核心难点） 　　这是阿米巴运转的血液，也是最考验智慧的地方。 　　内部买卖制： 各工序阿米巴之间是“客户关系”。下一个工序是上一个工序的客户，需要讨价还价，确定内部转移价格。 　　定价即经营： 内部定价直接决定各阿米巴的收支，是公司整体利益的体现。这要求领导人必须对市场定价和内部成本结构有极深的洞察。 　　冲突处理： 当阿米巴之间就价格产生冲突时，不能靠行政命令，必须基于“作为人，何谓正确”的哲学解决——即到底哪个方案对整体客户和公司最有利，需要高层具备利他心的决断。 　　第三部分：阿米巴经营的实践挑战与反思 　　书中没有回避这套体系的难点，十周年版中更有深刻总结： 　　1. 对领导者的极高要求 　　阿米巴长要有经营者意识，本质上是“小企业家”。他们必须懂会计、懂业务，还必须具备公正无私的品格。“如果阿米巴长只想让自己的部门好看，阿米巴立刻崩盘。” 　　2. 哲学与实学的顺序不可颠倒 　　这是许多企业导入失败的根本原因。没有稻盛和夫的“哲学共有”，阿米巴只是漂亮的绩效考核拆分工具。 　　失败路径： 先划小核算单元 -> 用核算表严苛考核 -> 与收入直接挂钩 -> 部门墙越来越厚 -> 内部交易扯皮 -> 系统崩溃。 　　成功路径： 高层决心 -> 全员哲学学习（人生/经营哲学） -> 建立信赖 -> 导入核算表作为“飞行员仪表盘” -> 用于培养人才而非考核惩罚 -> 持续改善。 　　3. 阿米巴是手段，不是目的 　　稻盛和夫在晚年表示，“提高心性，拓展经营”才是终极目的。 核算表是用来修炼我们心性的镜子，照出我们的利己之心，转化为利他之心。如果只追求“单位时间附加值”这个数字，员工压力巨大，走向追求短期数字的歪路。这条原则必须和第一条结合起来理解。

整体还是抱着好奇的态度来看这本书的，因为这本书试图解决一个非常复杂的问题：劳资阶级关系应该如何调和与解决？马克思的方案大家都知道，那为资本家发声的稻盛和夫呢？ 他提出了两方面设想：京瓷哲学和京瓷会计学，一方面从理论上，构建了以儒家文化为底色的利他哲学：全部人员需要努力，认真，负责。另一方面又从实践上建立了会计学标准：所有的成本和时间都需要量化，生产部门和销售部门需要都为利润负责，完成公司目标：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。” 但是这看似很美好，但犯了既要又要的逻辑谬误，可以说矛盾不但没有统一，甚至更割裂了。如果从实践出发，每个部门的利润需要和每个部门的收入挂钩，那任何一个部门的支出都是另一个部门的收入，那按利润最大化的原则，所有部门都需要提供价值小于价格的服务，而购买的部门则需要价值大于价格的服务，这本质上就是矛盾的。 如果从理论出发就更难了，一方面需要对部门负责，对利润负责；另一方面需要对整体公司负责，对法人负责；但往往这些责任是冲突的，总部的费用需要平摊，那对利润就是损害，部门的毛利增长，必然会损害其他部门的收益，实事求是的说这是做不到的。 现代企业制度设计的根源在分工，分工让专业的人做专业的事情，通过公司的有机组织从而得到整体收益，其中的费用核算是通过财务报表均摊在每个部门之上的，阿米巴法则非常适用于小团体公司，进账出帐透明，采购透明，销售透明，本质上会极小的减少沟通成本，提高效率。但在大公司里如果也这么做，本质上就是增加内部竞争，让每个人在这种竞争状态中为了生存不得不拼命努力，企业才能获得超期利润。 最后从意识形态来说，让资本阶级公开账本，就会透露出剩余价值的可怕逻辑，让无产阶级拼命努力，且只是靠鼓励跟那儿画饼充饥，更是让人难以忍受。这一套既要又要，粗看什么都好，细看全是漏洞，实在是没什么意思。

几乎把稻盛和夫写的书看了个遍。所有的书打成包合成一个整体来看，我认为主要是表达两个重要观点：一是如何树立正确的管理认知，这就是他主张以“敬天爱人”为核心的经营哲学，是“道”；二是如何成功经营企业的具体手法，这是“术”。 “阿米巴经营”这本书是“有道有术，知行合一”的典型代表，非常值得我们学习。   “阿米巴”是什么？“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，具有极强的生存适应能力，有几十亿年的历史，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物。  “阿米巴经营”是由“经营哲学、组织划分、经营会计”三部分组成，经营哲学是屋基，组织划分与经营会计是两条顶梁柱，犹如建房子，三者缺一不可。 1. 经营哲学。“敬天爱人” ，“以心经营” 每个企业都应该树立一个正确的经营哲学,这是企业经营的根基所在，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。然而，什么样的经营哲学才是正确且富指导性的呢?稻盛和夫指出：“敬天爱人”，“以心经营”。 “敬天爱人”“以心经营”是阿米巴经营哲学最重要的原则，也是阿米巴经营的根基。所谓“敬天”即处事要遵循天理与天道,。“爱人”即以“利他之心”对待“他人”，这个“他人”包括顾客、股东、员工、社会和利益相关者。在如今这个“敬己爱钱”的物质社会中，“敬天爱人”，“以心经营”尤其重要。这就需要经营决策者转变经营理念,遵循天理与天道做事，本着“利他之心”经营企业，与员工形成一种互相信赖、共同奋斗的伙伴关系，这样，才能让员工们感受到企业的温暖与信赖，激发员工的工作动力，提高员工们的工作效率，从而为企业创造更多的价值。 2.组织划分。“独立完成工序或者流程，创造市场价值组织划分”是阿米巴经营的一种必要手段，中国企业有效推行阿米巴经营落地离不开合理的组织划分。然而，组织划分应该遵循什么原则进行才算合理? 其实组织划分并不难，主要根据“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施。经营者可以根据每个部门职能、所处地域、服务对象等不同而把企业划分成为一个个小集体，每个小集体都可以像一个独立的中小企业一样单独核算。这样做不仅能够明确分工，还能够提高员工的经营意识与工作效率，让员工自觉地以企业主人翁的姿态去为公司创造更大的价值。比如说房地产开发企业的主价值链可以分为“项目拓展、项目策划、规划设计、工程施工、营销管理、客户服务”六个工序，每个工序相当于一个“阿米巴”，于是每道工序内部既有费用开支也有收入，这样不仅可以提高员工的工作积极性与参与性，还能提高工作效率，并在企业内部营造一种积极向上的工作氛围。 3.经营会计。每个“阿米巴”都会进行会计核算,但是大部分的经营者都是会计门外汉。于是企业在导入阿米巴经营的时候不免会有疑惑：阿米巴经营如何进行会计核算才能方便经营者管理呢?这就需要依据“销售额最大化，费用最小化”这一原则,通过“单位时间核算表”来进行会计核算。 “销售额最大化，费用最小化”是阿米巴经营会计最重要的原则，属于管理会计的范畴，主要通过“单位时间核算表”来实现。在“单位时间核算表”里，专业的会计专业术语经过“通俗化”与细分后更浅显易懂，便于每个员工了解。每个小阿米巴每天通过制定“单位时间核算表”来统计当天所发生的订单、生产、经费、销售、时间等经营信息，及时将结果反馈给现场，即使市场价格不断变动，各阿米巴也会迅速采取必要的应对措施，避免出现核算迅速恶化的状况。 而“单位时间核算表”主要通过单位时间附加值来计算员工每小时劳动时间能够产生多少附加价值，再与单位时间平均劳务费进行对比, 如果阿米巴的单位时间附加值低于单位时间平均劳务费,就表示该阿米巴亏损;反之，如果超出单位时间平均劳务费,就表示盈利, 因此,每个小阿米巴领导都可以时刻关注“单位时间”盈亏的临界点，及时做出应对措施。 相关计算公式为： 单位时间附加值=结算销售额/总劳动时间 =(销售收入-经费支出)/(正常班数+加班数) ；单位时间平均劳务费=总劳务费/总劳动时间。     稻盛和夫提出阿米巴经营在中国落地不可生搬硬套，要结合企业的实际情况来推行，但是，中国企业如果要有效推行阿米巴经营落地离不开上述的三大原则，这是阿米巴经营的灵魂所在。   谢谢阅读。欢迎观点分享。

这本书我看了三遍，推荐做企业的书友们一定耐心看完。 本书我给予五星评价。 我的思肯投资也准备导入该模式。 日本商界流行一句话：中小企业像脓包，大了之后就要破。 这是因为中小企业管理主要靠老板，一旦规模扩大，就很容易失控。而阿米巴经营模式，便是解决企业做大中的有效方式之一。 【关于作者】 他的创立者是被称为日本的“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫，他与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，稻盛和夫是唯一在世的，他用40年时间创建了两家世界500强企业，他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 【阿米巴效应】 稻盛和夫的阿米巴经营模式成就京瓷和日航两大商业奇迹： 1、京瓷企业五十多年从未亏损，让它快速步入世界500强行列。 2、78岁高龄的稻盛和夫接手日航，导入阿米巴模式，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。2010年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一；2011年财年，在受东日本大地震的巨大影响情况下，营业利润2049亿日元，盈利再创新高。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。 中国很多企业也导入了阿米巴模式。 俗称小中梁地产，四年时间10亿规模做到2017年1230亿。 【何为阿米巴】 阿米巴经营”名词由来是因为这种模式很像一种单细胞构成的变形虫，阿拉丁语翻译过来叫阿米巴，这种原生变形虫会根据外界不断变化形体。 “阿米巴经营”模式将企业分为多数个小集体，每个小集体独立核算、独立决策、自负盈亏，业绩评估也是按照各个小集体进行而不是整体。 阿米巴经营——是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个的小阿米巴小集体，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。 在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与的经营”。同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。

《阿米巴经营》并非单纯的会计或组织工具，而是一套以哲学为根基、通过“小集体自治”激活全员潜能、以现金流转衡量成果的完整经营体系。正确理解并落地，可使企业更敏捷、更盈利，也让员工真正成为企业的合伙人。 《阿米巴经营》这本书重点内容回顾 1. ​​经营哲学：以“做人何为正确”为出发点​​ • 稻盛和夫认为，企业经营必须首先确立“追求员工幸福与社会进步”的价值观，并通过“实力主义”选才、“透明会计”防腐，奠定信任基础。 2. ​​阿米巴模式的核心——“小集体自主经营”​​ • 将企业拆分为若干独立核算的“阿米巴”单元，如同细胞分裂；销售、采购、生产全部通过内部交易价格驱动，使每个单元像独立公司一样思考与行动。 3. ​​三大支柱决定成败​​ ① ​​牢固的经营哲学​​：价值观与会计原则统一； ② ​​精细的部门独立核算​​：以“单位时间核算表”衡量效益； ③ ​​全员参与经营​​：前线员工也以经营者视角决策。 4. ​​实施步骤与要点​​ • ​​组织划分​​：按产品、客户或地域拆分，确保边界清晰、内部交易明确； • ​​会计原则​​：采用“现金本位”与“内部结算价”，避免账面利润与现金流脱节； • ​​人才培养​​：通过轮岗、经营会议让员工体验经营者视角，落实实力主义晋升机制。 5. ​​京瓷案例：从陶瓷零件商到跨国集团的蜕变​​ • 研发、制造、销售被拆分为多个阿米巴，实现“订单驱动”生产，大幅降低库存； • 强调市场调研与客户反馈闭环，快速调整产品结构； • 多元化布局与技术创新并进，依靠阿米巴模式保持各事业体灵活与盈利。 6. ​​预期效果与适用范围​​ • 提升管理透明度、成本意识和决策速度； • 激发员工主动性，使中小企业也能像大型集团一样快速适应市场； • 全球已有 500 余家公司在不同程度上导入该模式，并观察到业绩显著提升。 7. ​​给中国企业的启示​​ • 先定“文化与价值观”，再谈组织设计； • 通过“内部市场化”打破部门墙，而不是单纯分权； • 让财务语言通俗到每个业务单元，形成全员经营意识。

把三本书连起来读了一边，《稻盛和夫传》《干法》还有这本阿米巴经营。 我有个习惯，看这种致用类型的书，总会想一下，这事放在中国，放在国企，民企，能否应用，这种理念是否和社会大环境、大文化有关。 企业的发展进步，尤其是企业文化的形成必须是企业小环境和社会大环境相互影响，相互协调的结果。我们知道欧美、日本和中国的价值观和社会大文化有很大不同的，我们知道每一种方式都不是完美的，他在解决问题的同时，也会有需要规避的风险，日本的经营理念和方法都是建立在日本社会大环境基础上的，这个社会大环境就是规避风险的基础条件。 举个例子：阿米巴经营分成的若干小组，每个小组都像企业一样经营，那就会出现每个小组都为了自己的利益而不顾他人利益的情况出现，我们知道日本社会的诚信是较好的，而且日本人普遍敬业程度也很高，契约精神虽不像欧美那么高，但也属于很高的程度，在这样一种情况下，稻盛和夫能够客服阿米巴经营所带来的风险。 如果放在中国，我想这是行不通的，我们的企业也有很多学习并践行了阿米巴经营，但好像没有成功的案例，这里面体现的就是文化差异。 总体来看，我们还是要找出适合我们中国社会大文化和价值观的管理方法，也有很多企业在寻找方法，也取得了成功。 纠其一点，还是要以人性为出发点，探究人的本性和客观规律，能找出适合我们的管理方法，各位可以思考一下，我们国人的人性的本质是什么？（我原来评价过大国企的工人的本质需求，就是少干活多挣钱）

《我的阿米巴——收获与BUG》 多年前，没带团队时候，对管理一无所知的情况下看了很多管理的书，感觉不过是老生常谈的陈词滥调罢了，而随着自己带团队，进而今天负责全面经营，我真实的感受到了，优秀的管理即是哲学，一定要用哲学这个词，就如同稻盛和夫本书中所表达的，“作为人，何为正确”，是指导他的企业不断发展壮大的根源。 这本书是实践性较强的一本工具书，主要是介绍了稻盛和夫最经典的一个经营机制——“阿米巴”。稻盛和夫在创业初期就不断探索这个机制，他基于自己看待“人”以及“人的价值”的问题上，创造性的将企业按流程等原则，拆分成了很多小的经营单位，这个经营单位就叫阿米巴，阿米巴有两个特性：独立经营和独立核算。有以下几个好处：可以培养人才，可以统一大家的目标，让压力传导至每一个部门和人员身上。 正当我遇到经营上问题的时候，这本书给了我很大的启发。 今年2月底，全国新冠疫情拐点刚到，我极为明显的感受到我的团队经营上出了一些问题，最主要的两个问题：就是我想培养的人很难成长起来，同时各部门的绩效考核让我总觉得怪怪的，感觉起不到什么作用，于是我开始寻找答案。 我做复盘后我发现在培养人这个事情上，我犯了一个错误，我误以为自己就是伯乐，在相马，但实际上第一我做不到，同时被培养的那个人不一定有这个底子，更不一定有这个意愿，并不是所有人都真正的渴望成长，因为成长意味着痛苦。我总结未来我要“赛马而不相马”。既然要赛马我就需要有一条赛道，这就涉及到目前的绩效考核，之前的考核最大的问题在于，没有穿透，各部门解决个部门自己的KPI就可以了，但是合起来一看，各部门的KPI是完成了，但是整个团队的KPI还是差很多，为什么？因为我在做过程考核，相当于团队消耗着自己的利益来帮助各个部门完成自己的KPI。这样的背景下，做出来的考核也无法让人真正的成长。 随即我开始着手改变，整个3月份都在设计，4月初拿出了初步的方案，从根基上改变我们的模式，这种变化是： 企业平台化； 平台赛道化； 赛道数据化； 数据交易化； 交易内部化； 内部市场化； 最后，利润中心化，让所有成本部门、产出部门、费用部门全部转化为利润部门。 当我把初步的方案公布后，我团队中有个人说了一句，这不是“阿米巴”吗？ 我听到后猛然惊醒，立即翻书阅读，这一读，感觉每读一章都觉得为我量身定做，我一遍读这本书，一边继续修改着我的方案，并补充进我缺失的很多部分，比如独立核算、单位时间核算表等，期间家中有喜事，搁置半月，至5月中旬，第二版终于向团队公布。 冥冥之中自有安排，我很幸运，也希望有所效果。 但我依然发现了“阿米巴”的对我而言最困难的部分，它对领导的要求极高，首先一定是一个“完美人格”，这也是我觉得的第一个BUG之处。比如内部定价的环节，要求阿米巴的负责人无私、公正，这意味着不能有失误，更不能只为自己谋利；再如所有阿米巴培养出的人才必须交公，书中对此作限制的要求就只是一句话：“阿米巴领导必须有这样的胸怀。” 其次，阿米巴的经营机制并不是完美的，因为它必须建立在优秀的团队文化上，没错，又是团队文化，否则再优秀的经营机制也会失败，这点作者在书中也承认了。比如必须要让阿米巴领导有强烈的任务完成愿望和经营的使命感，不讲任何借口，要有使命必达的精神，要用极大的热情来干工作。这、这不就是“打鸡血”吗？很遗憾，这对我来说是很难的，我并不是一个会激励人的人。 最后的BUG，阿米巴从另一个角度来看，不就是马克思所说的“剥削剩余劳动价值“吗？稻盛和夫把“结算收益”和劳动时间做对比，计算单位时间的产出，但是这并不是作为阿米巴收入的依据，稻盛和夫在书中提醒，以各部门的利润作为报酬的依据是很“危险”的。他认为劳务报酬是根据人力部门和员工谈判计算的，然后以“荣誉感”作为完成阿米巴利润任务的奖励。这种并非“按劳分配”的薪酬标准，是不是像极了马克思描述的？尤其在劳动者没有议价能力的市场上，如果劳动者有议价能力，最高经营者也只需要提高预算售价即可。哇，高，实在是高！ 那，这几点综合来说，我个人还需要不断思考和精进。 对了，我在团队内做的独立核算单位不叫阿米巴，叫“利润中心”。 2020年5月19日 西安 西北大学