战略规划的兴衰

这本书的核心就是一句话：规划不是战略。规划是写PPT、排日程、算账，它只负责整理已有的想法。而战略是创造新的打法，需要靠直觉、浸泡在一线、或者从试错中长出来。用规划完全代替战略，会让企业失去灵活性和创造力。 一、关于规划的三大灵魂拷问 第一，规划到底是什么？它就是把事情拆成步骤、定好时间、配上预算的一套正式化流程。它本质上是分析，是把东西切碎了看。它只能处理已经清楚的事情，不能帮你发现新东西。 第二，为什么大多数规划都失败了？因为世界变化太快，你没法用去年的数据准确预测明年，这是第一个硬伤。第二个硬伤是，做规划的人往往坐在办公室里看报表，远离客户和现场，根本不了解真实情况。第三个硬伤是，规划只会拆解，而好战略需要把各种碎片拼成一幅全新的画面，拆解永远拼不出新花样。 第三，好战略到底是怎么来的？主要有两条路。一条是愿景，老板脑子里有清晰的画面感，直觉非常准。另一条是学习，就像野草生长，底下一个销售员偶然试出了一个新招，效果不错，大家跟着学，慢慢就长成了全公司的战略。 二、规划的正确用法 规划不是不能用，但它只能干执行的活，不能干创造的活。它的正确定位是把已经成型的战略翻译成具体任务、拆解到各个部门、配上预算和进度表。这叫做战略程序化。记住，规划是执行前的整理，不是创造前的思考。 三、最后记住这句口诀 战略靠灵感，规划靠排版。灵感来自一线浸泡，排版来自桌上计算。用左脑写规划，用右脑感受风向。永远不要让计划的完整性，去牺牲应对变化的灵活性。战略是活的，别把它写死了。

战略规划在1965年左右兴起，经历了繁荣发展阶段，然后逐渐走向没落。在全盛时期，规划被视为“绝对正确”的，但在此之后，反规划的情绪浪潮持续了十余年之久。兴衰反转，上下沉浮，或许才能不偏不倚地看待规划。 战略与规划的关系。“规划绝不能被视为决策或战略制定，规划只是通过分解、清楚说明和合理化，来使这些活动的组成部分变得正式化。”书中对规划的概念界定，与我原有的认知是不同的。原以为，战略是在规划中形成的。据此定义，规划是战略的执行部分，来使组织活动变得正式化。所以，规划是为不可避免的事情做准备，预防不受欢迎的情况，控制可控因素。规划的主要作用不在于形成战略，而更多地在于对已经存在的战略进行梳理。不管怎样，书中试图澄清的基本术语确实让我感到困惑。 战略规划的模型。战略规划的两种模型：第一种是对战略规划文献所描述的基本步骤，即SWOT分析模型，安索夫的初始模型（差距分析和协同效应）；第二种是将战略规划分解为我们设定的4种不同的层次结构——目标、预算、战略和程序。正如书中所述，“战略的形成应该是一个开放的、发散的过程，但具有讽刺意味的是，规划反而使战略形成受到了限制。” 规划还是自由？规划被看作是自由的对立面，从经济体制到管理风格，它们体现了两种不同的思维，在不同纬度上应该有所不同。在公共管理领域，规划与自由的问题引发了最激烈的争论。然而，在其他领域似乎尚未展开深入地讨论。将这本书与《为什么伟大不能被计划》比较，应该是规划与自由在其他维度的对比，但后者讨论的过于宽泛，并不是聚焦于企业战略层面。字节与快手两种算法及管理风格，在一定程度上对比强烈的。一旦规划被看作是实现个人自由的必要条件，两者的争论就会失去意义。 规划到底有没有价值？我想书中一句话触动了我：“有意制定出来的战略本身并没有价值，只有当人们尽心尽力地投入其中，给战略注入能量时，战略才具有价值。”映射到生活之中，我们做什么事和怎样做并不重要的，重要的事有没有不计回报，尽心尽力地投入其中，只有注入能量，才具有价值。

诗三百，一言以蔽之，战略规划是辣鸡😄😄😄

看明茨伯格论战略，总有一种云淡风轻的感觉。 大家都在讨论战略规划怎么做，明茨伯格讨论为什么要做？

明茨伯格在 1994 年写作《The Rise and Fall of Strategic Planning》的主要目的，可以总结如下： 1. 批判传统战略规划的局限性 20 世纪 70–80 年代，企业界大量推广正式的战略规划（formal strategic planning），强调预测、量化指标和年度预算流程。 明茨伯格观察到，这种方法往往不能真正创造战略，而是把战略简化为“预测 + 文档化”的过程，容易与现实脱节。 2. 澄清战略与规划的关系 他提出“战略不是规划的产物”，战略更多源自组织行动模式（patterns of action）与管理者判断，而规划只是辅助工具。 书中强调规划的作用是支撑战略执行和沟通，而非创造战略本身。 3. 提出更现实的战略观 通过案例和研究，他希望管理者认识到战略规划既非灵丹，也非毒药，而是位于“万能”与“一无是处”之间的有限工具。 强调规划应服务于战略形成、沟通、协作与调整，而不是形式化流程和指标堆砌。 4. 提供操作性思路 让企业理解如何将战略规划作为“桥梁”——连接分析与行动、正式与非正式、硬数据与直觉思维。 书中通过对规划兴起与衰落历史的梳理，提出规划在现实组织中的合理定位。 总结一句话：明茨伯格写这本书，是为了纠正企业界对战略规划的神话化期待，帮助管理者理解规划的真实价值和局限，并提供更贴近现实的战略思维方法。 如果你愿意，我可以帮你画一张 “战略 vs. 规划的关系图”，直观展示明茨伯格的核心思想。你想让我画吗？

战略的本质也是一种终局思维目的是让企业不做无用功不浪费资源不走弯路，条条道路通罗马战略就是选择一条通向罗马不是最短也不是最长而是最安全的这样一个保障性让企业不会倒在通向罗马的半路上，很多大小企业暴雷就是战略路径选择错误而导致的比如恒大倒塌不是他没钱不是他市场占有率低不是他经营能力不够恰恰是他选择高息融资违法融资高金融杠杆融资这些风险融资来达到企业规模最大化本身这个战略规划就已经是一个雷区死局怎么做都不会有好结局的暴雷就是最后结果也是唯一结果，这个就是战略选择的意义和价值所在不要最快也不要最大只要最安全到底目的地就是胜利。

战略的形成阶段不适合程序化，程序化会扼杀创新。 战略的规划和执行阶段可以程序化，但是也需要考虑适用范围 规划的适用（发挥最佳效果）的前提是 1.环境稳定 2.操作简单 多种组织结构中，传统科层结构是相对适合规划的，其它类型（创业型，科研型，专家型，事业部）都要慎用