关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第4版）

警惕 KPI 异化：人会变成指标动物 本周工作中发生了一次比较大的争执，本质上就是一个团队的核心 KPI 与公司整体导向产生了冲突，导致几个部门之间僵持不下。 这件事对我触动很大，让我想起多年以前一位老领导反复叮嘱过我的话。那时候我第一次接手销售团队，老领导一直跟我强调：不能让销售变成指标动物。 在之后这么多年的工作当中，我对这句话的理解越来越深，感触也越来越多。借着本周这次矛盾冲突，我周末花点时间整理成这篇文章。 PS：推荐搭配 BGM 窦唯《高级动物》 🎵🎵🎵 一、真实案例：被 KPI 扭曲的业务逻辑 自己公司内部的事情不好细说，讲几个行业内大家都看得到的案例。如果是汽车或者金融行业的书友，基本上我一说你们都能知道是哪一家。 1. 击鼓传花 某家非国有的大型金融集团，内部对管理团队有非常严格的 KPI 考核，同时实行 「非升即走」 的机制，基本以 3 年为一个周期：业绩好的晋升提拔，业绩不好的可能熬不到三年就被淘汰。 所以他们集团经常出一些非常激进的产品政策，在我们金融行业的同事看来都匪夷所思。大家都明白，这种打鸡血式的新业务，短期内确实能快速做大业务规模，但长期来看都是在给自己挖坑，早晚要爆雷。 我们一直很难理解这种做法，直到有一次跟那家集团的销售老大喝酒，闲聊起这个话题，他的话让我茅塞顿开： 「我们三年一考核，非升即走。我要是不出成绩，我都活不到爆雷的时候，将来爆不爆雷跟我没关系，我已经滚蛋了。如果运气好，我快速把业绩规模冲出来，而且一时半会儿还没开始爆雷，那我就升上去变成领导了。接任位置的人是我的下属，他肯定要想方设法给我填这个坑，帮我擦屁股。而且那个时候我升级成了领导，分管的业务板块更多，这一块业务只是我众多分管板块中的一部分，我有更多的资源和腾挪空间，可以再想办法把这个坑平掉。」 果然，不坐在这个位置上，就很难想象是这样一种思维回路。从个人利益最大化的角度来讲，这就是与公司之间的博弈，并且确实有效。 2. 默契合谋 某家民营头部汽车金融公司，我跟他们的中后台团队做过一次同业交流。我们提出了一个困惑：一直看到他们的审批手势在整个行业当中都是非常宽松的，很多我们这些主流金融机构审批通不过的客户，扔到他们那边都能过。我们实在难以理解，这些业务都做，怎么还能绷得住？ 他们的授信审批团队跟我讲了，他们不是不懂，但问题在于，公司给他们的 KPI 考核最重要的三个指标是：审批通过率、审批时效性、3 个月内发生不良的比率 （这个指标代表客户有没有主观欺诈嫌疑，只要客户还款超过 3 个月，那就认为是信用风险，一般就不视为审批团队的问题了）。除此之外，他们的考核 与销售团队的任务达成强相关。 在这种考核导向之下，他们做事的逻辑就变成了：跟销售强绑定，大家一起做业务。用最快的速度审批，审批通过率尽可能高。 那混进来的不良客户怎么办？这就形成了销售和后台之间不能明说的默契：销售负责搞定渠道，对这些快速出现不良的客户进行「代供」，无论如何也把还款期撑到 3 个月之后再变成坏账，那就跟后台部门的考核不相关了。 我帮你完成你的考核指标，你帮我多冲业绩，你好我好大家好，最后不好的只有公司。 3. 主动放水 国有几大银行之一，我都不用点名，同业的书友们一听就知道。他们前几年的核心玩法就是「高息高返」，说起来政策中的每一条单独看都很合理： 主推 5 年期贷款，利息每年 5% 费率，5 年总计 25% （符合市场需求） 把其中 15% 拿出来返利给 4S 店渠道 （让 4S 店给这家银行多推广业务） 免除客户提前还款的违约金 （为了提高客户满意度，打消客户的顾虑） 看起来都很合理，但把这几条政策组合在一起，就被渠道玩出了花： 「你不是每年 5% 吗？两年就是 10%，我就告诉客户，在我这里买车，两年免息贷款。你贷完款之后，头两年利息的 10% 我直接从车价里面让给你。然后你两年之后去提前还款，没有违约金。」 就这样，最终的总账变成了： 客户很开心：享受到了两年免息贷款 经销商很开心：拿到 15% 的返利，补贴 10% 给客户后还净赚 5% 唯一吃亏的只有银行：本来想的是 5 年赚 25%，返利 15% 后还有 10%；结果变成了返利 15% 出去之后，客户 2 年就提前还款了，一共只收回来 10%，净亏 5% 这个玩法持续了几年之后，被监管明令禁止了。但即使不被监管喊停，我们当初也很困惑：这么明显的漏洞，你们内部难道想不到吗？ 后来专门拜访了他们某个大省的分行，小范围交流的时候，人家说了大实话：不是不懂，不是不明白，而是故意留了漏洞让大家钻。因为近些年房地产不景气，房贷业务大规模萎缩，他们的贷款余额快要撑不住了。财政部 （中央金融企业归财政部而不是国资委管理） 对他们的核心要求是 必须做大生息资产规模，这是压倒一切的核心指标。 在这种 KPI 面前，什么风险、什么套利，都是次要矛盾。所以他们不顾一切地往上冲，明知道政策会被钻空子，只要能换来更高速的业务增长，亏钱也要干。 二、理论基础：古德哈特定律与代理指标 以上这些问题，不是某一家公司的个性化问题，而是普遍存在的。甚至它还有专门的理论，叫做 「古德哈特定律」。 1975 年，英国经济学家、英格兰中央银行首席顾问、伦敦政治经济学院教授查尔斯・古德哈特 （Charles Goodhart） 在一篇关于货币政策的论文中写道：任何被用于控制目标的统计规律都会趋于失效。 这句话本来是用来说货币政策的，意思是当央行盯着哪个货币指标的时候，市场就会让那个指标失真。但后来人们发现，这句话适用于一切组织、一切考核形式、一切人造的指标。 人类学家玛丽莲・斯特拉森 （Marilyn Strathern） 把它精炼成了一句更加通俗的名言，从而广为流传：当一个测量指标变成考核目标，它就不再是好指标。 这句话听起来很抽象，其实有点像物理学上的「薛定谔的猫」。事物原本处于不确定的叠加混沌状态，但是当你观测的那一瞬间，它会坍缩成某一种确定态，而导致它这种变化的原因正是你的观测。 说人话就是：本来一个量化的数字是真实反映客观情况的，但是当你把它作为考核指标，刻意对它进行观测的时候，它就会被人为地扭曲。被扭曲后的量化数字，就不再是一个科学的、能反映真实情况的考核指标了。 为什么会发生这种事情？最核心的底层逻辑是：任何考核指标都不是业务本身，它只是真实业务的 「代理」 （proxy）。 我们最常见的例子：团队真正的目标是「服务好客户」，但「有没有服务好客户」是没有办法直接测量的，所以只能用一个代理指标来观测，比如「客户评分」。 这种考核方式带来的结果，我们每个人一定都经历过：当你打完客服电话，最后一定会听到那句「麻烦您给我一个好评」，这句话其实很烦人的。 进行客户满意度考核的目的是让客户更加满意，但是所有的话务员最后都会对你进行语言骚扰，向你求一个好评，这种行为本身是降低客户满意度的。在这种时候，哪怕你碍于情面举手之劳给了一个好评，这个指标也已经失真了，它反映的不是你真实的满意程度，因为如果没有最后那句话你本来可以更加满意的。 古德哈特定律所揭示的本质，就是人在制度下的一种理性选择。你不能既要求一个人去做某件事，又指望他不会利用这件事的副作用。 三、如何优化：不完美但接地气的方法 首先，还是要再次重申两个基本常识： 这个世界上不存在一种简单、完美、一劳永逸的管理方法，可以解决所有考核机制的问题。我们不要奢求完美，只能不断迭代、不断优化、不断改进。 我们每一个人都是凡夫俗子。我也不是什么不食人间烟火的神仙牛马，我自己也要背负 KPI 考核指标。 当我被考核的时候，我同样也会选用对自己更有利的统计口径，做一些阶段性的突击工作，让数字变得更加好看。 以上，只有认识到这个 问题的困难，以及 人性的复杂，我们提出的优化措施才是接地气的，才是有可能付诸实践的。 在此基础上，我个人建议可以采取三个方面的优化举措： 1. 定期回顾 定期回顾，不是回顾 KPI 指标完成了多少，不是回顾量化数字与目标是否吻合，而是要回顾 这个 KPI 指标还能不能够反映我们的本质目的。 每一次定期回顾，都要问自己三个问题： 我们当初设定这个 KPI 指标，是为了测量什么业务结果？ 到了现在，这个指标和我们当初的目的还相关吗？ 有没有人在刻意「刷」这个指标？ 用这种方式进行定期回顾，防止我们的 KPI 指标和真实目的脱钩。我们永远要记得：我们不是为了实现这个 KPI 指标，KPI 只是个代理指标，我们真正的目的是那个初心的目标。 2. 反向指标 当我们不得不用一个 KPI 作为代理指标来观测一件事物的时候，必须要有一个反向的 「防作弊指标」。 比如前文的第二个案例中，后台团队和销售团队在打默契球的时候，我们就不应该只考核审批通过率、审批时效和短账龄逾期，同时还要看全周期的不良率水平，以及短期内的量化波动，比如渠道进件量的异动、分区域分渠道分特征的不良率差异等等。 用这些小指标进行反向对冲，本质目的不是考核这些小指标，而是用这些小指标为核心 KPI 进行防作弊。 3. 抽样检查 古德哈特定律的运行机制决定了，只要你去整体监控所有的数据，最后看一个宏观的 KPI 指标，那么员工就会根据你的算法优化数据，确保最后呈现出来的 KPI 指标符合你的预期，但下面具体的真实情况是另一回事。 抽样检查的逻辑刚好相反：我们跳开 KPI 数字，直接去看底层的真实情况，看它符不符合我们最初的本源性目的。这种抽查会让员工无法预测哪个具体的项目会被检查，所以最稳妥的政策反而变成了老老实实做事。 我们进行抽查的目的不是惩罚，而是希望让员工知道：除了 KPI 数字之外，我们还在关注真实的情况，避免大家一切围着 KPI 转，用数据蒙蔽和掩盖真相。 四、灵魂拷问：能不能不要用 KPI 考核 说了这么多 KPI 的毛病和缺陷，那能不能干脆不用 KPI 算了？ 答案是：不能。 1. 最不坏的选择 写这篇文章，从来不是为了否定 KPI。恰恰相反，我认为在绝大多数规模化组织里，KPI 仍然是目前最「不坏」的管理工具。 根本原因就是我们前面说的：你没有办法直接测量你的真实目的，你只能用一个代理指标想办法让它呈现出来。 这就产生了一个非常深刻的悖论：你越是看重一个指标，你越是测不准你想看的真实的东西。 别说是我们一个普通人、一家普通的公司了，当年古德哈特说这句话的时候，那可是代表英格兰央行在制定货币政策。一个聚集了全英国最顶尖智囊和精算师的央行机构，它定的指标照样会被市场玩坏。我们一个公司一个团队，又何德何能制定出完美的 KPI 指标呢？ 但虽然有这么多缺陷，并不是说 KPI 本身不能用。KPI 仍然是一个好的管理工具，一个有效的量化指标。只是每次我们在设定 KPI 的时候，都一定要问：我们的真实目的是什么？ 我们这个 KPI 是一个代理指标，大家一定要牢记于心。我们真正的目的从来不是为了完成这个 KPI 数字，而是为了那个真正的目的。 2. 理想化的机制 要从思想根源和技术手段两个层面结合，才能真正提升管理效能。 ① 形而上者谓之道 稍微升华一下，用形而上的说法：我们最重要的还是要 构建正确的价值导向，形成良性的企业文化。所有人都理解公司的战略，与公司同心同德，为了最终的真实目的而共同奋斗。 能形成这样的企业文化，中间的 KPI 大家都有能力自行纠正，因为大家都知道我们真正想要的是什么，不是那个 KPI 的数字，而是对大家真正好的结果。 ② 形而下者谓之器 至于形而下的部分，就是我刚才所说的 各种技术手段：定期回顾 KPI 是否还能真实反映业务，用反向指标进行防作弊监测，同时进行抽样检查，跳开 KPI 数字去看看真实的情况。 两者结合起来，仍然能够让 KPI 服务于我们的目标，服务于企业的经营管理。 3. 何不食 OKR 最近几年非常流行的 OKR 管理工具，在某种意义上就是为了解决 KPI 的弊端。 OKR 把任务不再拆解为像 KPI 这么具体、这么细碎的量化数字，而是直接面向整个团队希望实现的最终结果，定性指明挑战方向，并设定以月度或者季度为单位的短期目标，让整个团队共同以这个真实的目标为奋斗前提，以此来锚定方向驱动管理，并且快速迭代进行更新。 我认为 OKR 比 KPI 更科学，但是也有其客观局限性，相对来说更适合高速发展的、激励机制比较灵活的科技企业、新型企业、小型企业。 至于我们自己为啥不用 OKR？可以参考我之前写过的文章 《OKR 不适合国企》 最后说句大实话：道理我都懂！但明天上班，该冲的 KPI 我还是得冲～ 毕竟人在江湖，身不由己。国资委跟企业要数字，我们就得给数字；考核看什么，我们就得做什么。 但我们必须时刻保持清醒：KPI 是手段，不是目的；是代理指标，不是业务本身。 否则，当我们为了完成数字而牺牲长期利益、牺牲客户体验、甚至牺牲基本的职业底线的时候，我们就已经从「使用工具的人」，异化成了 「被工具奴役的指标动物」。 BTW：你为了完成 KPI 都干过哪些本末倒置的蠢事？欢迎来评论区聊聊，让大家一起乐呵乐呵～ 🤣🤣🤣

我曾经做过一段时间的基层管理。老板对我很好，对员工也很好。我是一个自己都管理不好的人，管理他人难免不尽人意。所以今天找本管理的书学习学习找一找自己失败的原因，看能不能有些收获。 ​ KPI这三个字母对我这样英语菜鸟不够友好。关键绩效与关键结果听起来蛮高大上的。翻开书本密密麻麻的字看的我头晕。 ​ 不废话了，说人话。管理无非就是管人，看是选择要人治还是法治。归根到底法治也是人治。法治还是人治只是一个主次的问题。 ​ 工具本质上是一种法。关键绩效和关键结果说白就是一个管过程，一个管方向。所以这里对应了两种管理方式。 ​ ​一种叫过程管理，一种叫结果管理。无论任何管理工具都离不开这两种。 ​ 结果管理就是给你一个方向或是一个大目标，然后你朝着这个方向去干，至于你怎么干那是你的事。一般只要不失控，不动摇到基本盘的稳定性，上层可能就会不太干预。 过程管理是由大的目标拆解成很多小目标。 流程的管理 进度的管理 指标的管理 程序的管理 痕迹的管理等等 再匹配上正向的激励与负向的激励，说白了就是奖与罚。 所有的过程无非都是为结果而服务。结果说白了就是如何挣钱，如何可持续的挣更多的钱。所以无论哪种管理最终还是要关连到财务端，以投入收益进行分析。再结合组织架构完成高度耦合，提高整体效率。 说起来简单做起来难，现实比理论复杂万倍。 管理无非是管人，人都有一个本能，害怕未知的改变，人总喜欢待在自己舒适区里面。尽管舒适区并不让人感觉多么舒适，但至少它让人觉得安全。 要借助一个新的工具，同时也需要一个外力或者新的角色打破原有的平衡，达到新的平衡。 人害怕改变，也不喜欢被支配，但人却会被习惯支配。所以管理从某种程度来说也是构建一个新的行为习惯新的模式，接纳一个新的东西往往需要一个过程。无论他们对自己好或者坏。 接纳的过程说服也是说服过程。说服的四个方式。 1，改变带来的好处 2，不改的坏处 3，做正确的事 4，做大多数人做的事 改变都是为结果而服务，如果对个人也有益，那我想也没人会拒绝。如果人从内心上接受了某种东西，外驱就变成内驱。总之有个角色去慢慢去推动就行，一般可以是HR。当然具体的企业情况各有不同，无法一概而论。 人要做到自律还蛮难的，还是要借助他律达到一个自律。学点管理工具不说管理好他人，至少管理管理自己的生活，我发现我有时候连自己生活都管理不好，一不小心就吃多，一言不合就熬夜。 最近写的东西好像都不太接地气。有时间要写一篇实用文“如何在生活中吵架立于不败之地”。敬请期待 2024.2.3 ​

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 尽管本书作者对平衡计分卡发明者的出发点颇有意见，并提出了6项指标维度，另增加了员工满意度、社区和环境，其实大可不必复杂化。 平衡计分卡是个很好的工具，平衡了长期与短期、内部与外部、结果和过程，避免经营者战略偏移。 当然作者提出的关键成功因素、关键绩效指标，在实操中非常具备落地性。 关键绩效指标需要全天候地进行监督和汇报，以便员工及时纠正问题行为。如果以每月一次的频率进行定期汇报，则关键绩效指标汇报机制将无法发挥其效能，最后只能以失败告终。

将关键绩效指标构建作为一个人力资源管理项目去写的实操指导书。每个步骤很都细致，真善于把简单的事情搞复杂，越读到后面越繁琐绕来绕去的。最大的启发就是将关键绩效指标作为企业运营管理指示器，才能真正发挥绩效管理的作用。要找到这些指示器，帮助不偏离最终实现经营目标。

成果也是绩效的一种，这样区分没有太多实际意义。 绩效不与奖励挂勾，难道有更好的方法? Cubit中曾有Kai 和kpi的区分，后来取消了。

记得在制定绩效指标的时候，有员工问HRBP说不知道应该制定什么样的绩效指标？包括我自己在制定绩效指标的时候，知道目的，但是具体应该做什么？用哪些指标来衡量？关键成功因素是什么？这些还是经常困扰我的问题。 我们知道SMART的原则，但是符合SMART原则的不一定是好的绩效指标。有些关键的事项，也不一定能用SMART原则描述出来。 这两天读了戴维·帕门特的《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》这本书，给到我的一些思路和启发如下： 1、HR的角色很多时候是种教练的角色。 比如说员工的关键绩效指标是什么？公司的关键绩效指标是什么？这些问题不是HR自身能回答出来的。HR在里面起的其实是个引导讨论的角色，搭台子的角色。在书里面，戴维·帕门特介绍到他在一家家的公司，组织短的话2个小时线上，长的话2天线下的研讨会；组织业务骨干讨论得出关键成功因素、关键绩效指标。但是，输出了这些指标，并不代表着业务就能成功。CEO的投入度/关注度、员工的投入度（全职/兼职情况），对最终项目能否成功，影响也很大。员工只做老板关注的事情。 第一点，戴维讲的是电梯演讲。电梯演讲是否成功，主要看老板是否约你过段时间来他的办公室详细讨论这件事情（关键绩效指标的项目）。这里其实考验的是沟通能力给你带来的影响力。能否引起老板关注这件事情，并且认为这件事情很重要。当然，在电梯演讲前，获得主要骨干的支持和反馈也很重要。 2、关键成果指标和关键绩效指标 这本书里面，作者主要讲了关键成果指标和关键绩效指标的区别。这块可能跟我平常的认知有点不一样。我们一想到关键绩效指标，就想到SMART，会天然地觉得诸如财务类可量化的指标是很好的绩效指标。其中我很认同作者的一点是：“设想某天早晨，首席执行官对总经理说：“帕特，我希望你今天提高已动用资本回报率”，总经理一定会对此感到不可思议、荒谬至极。已动用资本回报率属于关键成果指标，适用于向董事会报告进展情况。” 因为资本回报率不是某个员工能单独达成的，而且这是一个成果指标，代表的是过去的业绩。我们关注的是当前，是接下来。所以我们需要开发出来那么几个能够反应当前问题，且是关键成功因素的指标。 书里面举得例子是，航天公司把飞机延迟作为关键绩效指标。只要有飞机延迟的情况，就得立刻通知CEO，CEO再打电话给机场的负责人，了解具体的情况。自然而然，大家会把这件事情作为最重要的事情来执行，而飞机能否准时起飞也关系到员工的满意度，机场最终也运营的越来越好。 记录2点我目前持保留意见的作者的观点，以后有其他思考了再进一步阐述...1) 作者认为关键绩效指标不会是财务指标；2）关键绩效指标跟薪酬脱钩来减少负面性。不是没有负面性，而是负面性有限。 何为关键成果指标？ 关键成果指标常常被误认作关键绩效指标。关键成果指标具有以下共同属性：它们是由多个团队在一段时间内执行众多活动的结果，故而选择“成果”一词；同时它们又是重要的总结性评价指标，因此在原来的基础之上添加了“关键”一词。通常，关键成果指标会以每两个月一次或者每季度一次的频率向董事会汇报，使其了解企业战略的进展情况。关键成果指标属于“过去评价指标”。诸如▪ 税前净利润。▪ 关键产品线的净利润。▪ 客户满意度（按客户群体划分，显示18个月内的趋势）。▪ 已动用资本回报率。等等 3、关键绩效指标，是每天/每周能评价和汇报的指标。 我们习惯于月度/季度/半年度/年度追踪绩效的指标。作者有个很形象的比喻，我们是要做悬崖下的救护车，还是悬崖边上的栏杆。 “我认为世界上不存在每月汇报1次的关键绩效指标。若关键绩效指标对一家企业的福祉至关重要的话，企业一定会尽可能频繁地对其进行评价与汇报。” ； “显然，及早发现问题比在每月报告中发现不良业绩要好。如果能够在需要改进之处，以全天候、每天或每周为基础进行评价的话，往往更容易纠正错误并解决在实践中出现的问题。” “在制定关键绩效指标时，应该把稀缺性作为一个重要的考虑因素，想象每一项关键绩效指标的使用都将伴随着高昂的成本。在确立关键绩效指标时不妨先问一问“如果我们只能评价或说明一件事……那会是什么？”，以此确定什么才是最重要的事。如果企业能够关注什么事才是至关重要的，丢掉对太多不重要的事进行评价的想法的话，在这种情况下开发的关键绩效指标才是最有效的。” 总而言之，找到那个指标，并尽可能多地反馈和汇报这个指标。引起大家的注意，采取行动完成。 4、作者建议的指标的数量：不超过10个 一家拥有超过500名全职员工的企业大概需要10项关键成果指标，最多80项成果指标和绩效指标，以及10项关键绩效指标。 图片 5、学会放弃：放弃无法交付成果的流程 作为基层工作者，能深刻地体会到这件事情的痛苦。很多时候往往是，上面一张嘴，下面跑断腿。我们来看看下面这个案例。 我曾在一位财务部门领导的办公桌上看到一叠报告。当我询问这是什么的时候，他回答这是预算负责人上交的月末报告。我又问：“这些报告用在何处？”他沉默了片刻，然后低声回答说：“一般不会用到。如果发现数据存在较大偏差需要解释时，会给相关的预算负责人打电话询问。”由此可见，每个月预算负责人需要花费数百个小时来完成这些报告，而他们本可以按时下班回家！ “仅评价和汇报重要的事情”，如何做到？ 每一个评价指标都有其存在的理由，都要与成功因素或关键成功因素相联系。 询问和了解：如果想提高关键客户的满意度，不妨坐下来与他们谈一谈，询问他们：“我们希望提高对你的交付效率和服务质量，你觉得我们可以评价什么来达到这一点？”同样，如果你想要提高关键供应商的绩效，就应该去拜访他们并与他们讨论你的期望。

绩效管理是公司业务持续成功、人效健康提升的关键抓手，这本书是多数卓越企业都非常认真学习的经典绩效管理工具书。 许多企业因对工作重点缺乏清晰的认识，故而无法充分发挥自身潜力。它们没能将关键成功因素(Critical Success Factors，CSFs)与无数已知的成功因素区分开来。这意味着工作人员往往会根据团队的工作重点而非企业的工作重点安排工作。 比如：根据预定的销售收入目标评价销售人员。销售人员很可能以牺牲公司的利益为代价来实现个人目标——提供折扣，延长付款期限，将产品售给永远不会付款的客户。他们会千方百计地使用各种方法获取佣金。 人们会做管理者检查的事情，但不一定会做管理者期望的事情。 一般的企业与卓越企业间的差距就在于前者的员工行为没有与企业关键成功因素保持一致。只有通过关键成功因素与相关的关键绩效指标，才能将员工日常行为与企业战略方向真正地联系起来。 管理者常常按照错误的绩效管理方法开展工作，以牺牲企业寿命为代价，创造出短期的虚幻收益。令人感到无奈的是，在“短期游戏”中获胜的管理者，在企业中往往会得到更多晋升机会，其年终奖也会不断增加。 在制定关键绩效指标时，应该把稀缺性作为一个重要的考虑因素，想象每一项关键绩效指标的使用都将伴随着高昂的成本。在确立关键绩效指标时不妨先问一问“如果我们只能评价或说明一件事……那会是什么？”，以此确定什么才是最重要的事。如果企业能够关注什么事才是至关重要的，丢掉对太多不重要的事进行评价的想法的话，在这种情况下开发的关键绩效指标才是最有效的。

读完《关键绩效指标》，我最大的感触是：KPI不是“考核枷锁”，而是“战略指南针”。书中反复强调的“KPI必须与战略目标强关联”，彻底改变了我之前认为KPI就是“数字游戏”的认知。 最触动我的观点是“区分KPI与KR（关键结果）”。 作者指出，很多组织把大量活动指标（如电话量、报告份数）当成KPI，结果导致员工只盯着眼前动作，却忘了核心目标。真正的KPI应该是那些能反映战略健康度的“滞后指标”与引领行动的“先行指标”的结合。 另一个收获是“平衡与聚焦”。 平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习成长）提醒我，KPI必须兼顾短期业绩与长期能力。一个只有财务指标的体系，往往牺牲了客户满意度与员工成长，最终损害组织韧性。这让我反思，在实际工作中制定KPI时，必须学会取舍，与其追求面面俱到，不如锚定最关键的那几个“胜负手”。少即是多，聚焦才能产生穿透力。这本书不仅提供了工具，更提供了一种系统思考的框架。

看80页大概就够了。后面没话说了，就乱讲一通如何开会。本来是在讲关键绩效指标，却又把各种绩效指标都拉出来凑字数。

随着企业运营环境的不断变化和市场竞争的加剧，KPI的应用将越来越重要。应该不断学习和探索新的KPI应用方法，以适应不断变化的市场环境。