正路：我在百胜餐饮26年的感悟

今天早晨环湖晨跑，一群人跑步轻松愉快，一个人跑步则享受孤独。跑完了就把这本书读了一遍。 一转眼，衣食住行、吃喝玩乐 100 个商业故事已经写了 50 篇了，这个整理最大的受益者还是自己。每天学习一个大消费领域的全球知名品牌，每天在跟元宝豆包的对话中快速地整理文字。比如《正路》这两本书，就是我问元宝：如果你是一个商业学习者，就肯德基发展历程、公司战略，最好的书推荐五本，元宝马上就会给出答案，然后你在微信读书里面再搜一下，这确实是非常好的方法，推荐给大家。 今天早晨跑步的时候，也听到朋友们讲在今天的 AI 时代到底该怎么学习。构建智能体是一个很好的提高效率的方法。借助 AI，深度阅读，持续输出，构建自己的小模型，我觉得也是挺有意思的尝试。 继续来聊肯德基。上一篇我们提到，虽然肯德基比麦当劳早三年进入中国，但从全球实力来看，麦当劳的门店数量已经是肯德基的两倍。那么，凭什么肯德基能够在中国打败麦当劳？ 那是因为肯德基找到了关键先生，34 岁的沃顿商学院 MBA 苏敬轼。 他用 26 年的时间，将百胜中国从 4 家门店发展到 7000 家，创造了一个餐饮帝国的传奇。 我们先来了解一下苏敬轼的成长经历。苏敬轼 1952 年出生于中国台湾，毕业于台湾大学，获得化工学士学位。之后，他前往美国宾夕法尼亚大学深造，获得科学硕士学位，并最终取得了美国沃顿商学院的 MBA 学位。 毕业后，苏敬轼加入了宝洁公司，先后在德国和台湾工作。他曾说，宝洁教会了他如何系统化地思考问题，以及如何构建高效的组织架构，这些都成为他后来在百胜取得成功的关键。 1989 年，苏敬轼加入肯德基。当时，肯德基在中国只有 4 家门店，上海首店甚至被媒体断言“兵败上海”。面对这样的局面，苏敬轼没有退缩，反而看到了中国市场巨大的潜力。他说：“我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上前所未有的高度。” 对餐饮真正充满热情的人，怎么可能不重视中国市场？从那时起，苏敬轼的目标就从未改变过——要把百胜发展成为中国餐饮业的第一品牌。 接下来，我们来看一组数据。1987年，肯德基在中国开设了第一家门店；到1992年，五年时间里，肯德基餐厅的总数仅有10家。之后，肯德基用了14年才将门店数量扩展到500家，但第二个500家门店的扩张却只用了3年，第三个500家更是仅花了一年半的时间。苏敬轼认为，快速扩张是抢占市场非常有效的手段。 百胜中国的总部位于徐家汇商业中心。据说，当时苏敬轼站在22楼的办公室窗口，可以看到五家肯德基、两家必胜客和一家东方既白。这种“兄弟自相残杀”的密集布局并没有影响生意，几乎所有肯德基餐厅的收银台前都排着长队，单店月营业额平均在750万元以上。 苏敬轼有一句广为流传的话：“我宁可自相残杀，也不会给对手一点机会。”在当时的徐家汇，如果消费者想找一家麦当劳，需要花些功夫仔细寻找；而如果想找肯德基，基本上不用出地铁站就能看到一家。 其中，肯德基上海公园店还创造了单日营业额40万元的纪录，至今在全球同行业中无人能超越。 那么，苏敬轼到底做对了什么？让我们梳理一下他在百胜中国的核心战略。 首先，本土化战略是重中之重。正如前文所述，他提出的口号是“立足中国，融入生活”，致力于将肯德基从一个美国快餐品牌转变为融入中国社会的本土品牌。具体而言，这一战略体现在四个方面： 第一，产品本土化。苏敬轼带领团队开发符合中国消费者口味的新产品，如豆浆、油条、老北京鸡肉卷和川辣嫩牛五方。他认为，肯德基在中国市场的快速发展与满足顾客口味密不可分。欧美人偏好牛肉食品，而中国人更喜爱鸡肉，因此肯德基必须不断中国化。 第二，品牌形象本土化。苏敬轼注重将肯德基的品牌形象与中国文化相结合，在春节等传统节日推出具有中国特色的营销活动和包装设计。 第三，运营模式本土化。例如，增加早餐服务就是一个特别成功的运营方式。 第四，供应链本土化。苏敬轼推动了肯德基供应链的本土化建设，与中国本土供应商建立合作关系，获得了他们的支持。这一举措还孕育出了像圣农集团这样的全球知名养鸡一条龙企业。 这个四条放在今天中国国企业出海，我觉得也是非常值得大家去借鉴的，40年前的肯德基进中国其实就是肯德基作为一家美国快餐企业的出海，风水轮流转，今天能到我们更多的中国企业来做这道题了。 其次，多品牌战略是苏敬轼构建餐饮帝国版图的另一重要策略。通过这一战略，百胜中国成功打造了一个多元化的餐饮品牌矩阵，进一步巩固了其在中国市场的领先地位。 首先，苏敬轼通过主品牌肯德基的扩张，将门店数量从4家发展至超过4000家，使其成为中国最大的餐饮连锁品牌。这一成就得益于他实施的"三最"策略：最快的开店速度、最高的标准化程度以及最强的本土化创新，从而在市场竞争中抢占先机。 其次，苏敬轼在1995年接手必胜客中国业务后，成功将其重建为中国领先的西式休闲餐饮品牌。 第三，苏敬轼于2003年向美国总部提交了在中国开设东方既白中式快餐的报告，并获得批准。2004年，东方既白在上海诞生，被视为肯德基的兄弟品牌。然而，东方既白的产品最终未能成功，其失败原因我们将在下一篇中详细探讨。 第四，苏敬轼通过收购小肥羊和黄记煌进一步扩展了百胜中国的品牌矩阵。2012年，百胜中国以46亿港元完成了对小肥羊的收购；2020年4月，又以1.85亿美元收购了黄记煌93.3%的股权。然而，这两个品牌的表现也未能达到预期。 多品牌的策略，我觉得对于中国的酒店行业特别的重要，当然在品牌矩阵构建的过程中间，到底谁是航母？谁是护卫舰？这个也是极其重要的。肯德基的品牌矩阵是在肯德基维品牌航母的前提下，在确保肯德基品牌三的站立执行下成功推动的。 最后，苏敬轼实施了标准化和规模化战略，打造了高效的运营体系。他带领团队建立了一套完整的运营标准和流程，涵盖了从门店设计、产品制作到服务规范的各个环节。同时，他还建立了完善的人才培养体系，被誉为中国餐饮界的黄埔军校。 苏敬轼非常注重培养本土化的管理人才。在百胜中国总部，核心管理层几乎全部由本土人才组成。在他执掌百胜的26年时间里，百胜中国的核心层基本上没有离职。 在数字化转型方面，苏敬轼推动了百胜中国的创新服务，引入了预付快取、扫码买单、支付宝支付等功能，显著提升了客户体验。 通过持续20年坚定执行上述战略，苏敬轼将百胜中国从一家小型餐饮企业发展成为拥有7000多家门店和42万员工的餐饮巨头。 今天早晨跑完步，我在微信读书中阅读了《正路》这本书，书中提出了一个成功的公式：成功等于高质量的决策乘以决策效力。 苏敬轼认为，成功并非偶然，而是由一系列高质量的决策累积而成。 与段永平一样，他反复强调“做对的事情”，管理的核心就是找出对的事情并把它做对。 读完《正路》，我认为苏敬轼的个人传奇对今天的每一位同学都有重要启示。 首先，持续学习的精神和习惯是他成功的关键因素之一。苏敬轼的老学究精神和持续学习的习惯，值得我们每一个人借鉴和学习。 一定要养成持续学习的习惯，不断吸收新知识。虽然学海无涯，我们不可能掌握所有知识，但可以先锁定几个领域深入研究，假以时日必有所成。终身学习是一个非常重要的基本习惯。 第二个是对人才的重视，苏敬轼的好朋友评价他："苏总对人的重视、对人才的渴求、对人性的尊重，是我从未见过的。"这体现了他独特的管理理念。 第三，他善于营造开放包容的沟通环境。他鼓励员工自由表达观点，只要言之有理，都能坦然接受。这种开放的管理风格为团队创造了良好的交流氛围。 第四，他持有适度的竞争观。他认为市场竞争是自然结果，关键在于竞争的合理性。他提出了"健康内卷"的三原则：供应链先卷、管理效率卷、消费者体验卷，为企业的良性竞争指明了方向。 2015年，63岁的苏敬轼宣布退休，结束了26年执掌百胜中国的职业生涯。退休后，他尝试了多个不同角色：担任多家公司顾问，分享商业经验和管理智慧；同时涉足影视行业，担任电影编剧和制片人。2022年，他出版了《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》；2025年4月，又推出了《正路2：我一生的追求和实践》（这本书已经在京东下单，正在路上）。 那么苏敬轼在26年的百胜中国CEO生涯中是否有战略失误？是否有遗憾？就像他在书中提到的，一定有。看完先生的书发自内心敬佩，虽然自己在餐饮行业完全是外行，但下一篇还是想探讨：为什么他投入大量心思和资源的东方既白没有成功？这会给今天的同学带来什么借鉴？ 20250713 每日一记

之前看访谈西贝莜面村老板贾国勇的书，他很推崇肯德基的管理运营能力，很推崇苏敬轼。一位从1989年把肯德基从中国4家门店干到2015年中国8000家门店的百胜中国的掌门人。 看完他总结二十多年管理之道，的确有水平。但是看了网评，大家反馈两极分化。我的感觉是，年轻人经验不够或者基层人员的确不适合看，觉得写的虚头巴脑，用不了。可是，你真接地气的干过十几年管理运营的，就会发现，大道至简，他很多观点是说到点子上了，高手过招，没有武打片那种精彩，但是一招一式是杀人的方法。 总结： 苏先生全书围绕一个理念“Know-how”展开。什么意思？直白说就是“你知道，但是还要会做”。你看多简单，但是你复盘自己人生，复盘你周围的同事、领导、客户，大多是“一说都知道，一做就拉垮”“做对都是自己能力，做错都是别人捣乱”……为什么，因为你所谓的“知道”并没有形成方法，是自嗨的知道，是假的，怎么能形成知道到做对的闭环，苏先生总结百胜中国的做法： 1：门店第一的原则 2：怎么确保“门店第一”不是口号，而是行动，管理扁平化-不纵容中层和非关键人员随意给基层制造困难 3：管理人员具体怎么做，让know-how在一线怎么简化运用。就是一切以能解决一线人员的问题，而不是简单问题更复杂化。 4：针对行动力，组建项目小组决策制 5：制度保障，选对人前提下小事充分授权。一对你是小事，对下属就是大事。二是充分授权都做不好，就说明没选对人，早淘汰损失更小 6：复盘原则，再大的品牌，要始终重视消费者自己的感受，否则就是自嗨 7：自我反省，对收购小肥羊的反思：在全新领域没有做好know-how，管理团队依仗固有经验，不深入基层做调研，办公室做政策，直属上下级做调研（门店员工不敢说真话），温水煮青蛙后，等数据大幅度下滑，再扭转，已经伤了消费者的心。 苏先生最后说“学的越多的人，才越知道敬畏”。换句话说，无知者才无畏

——看看精英是怎么谈管理的 百胜中国是我一直关注的股票。根据我的个人习惯，一旦看到哪支票，除了财报和分析师评论之外，也喜欢找些跟该股票相关的书来看。比如《腾讯传》就很不错。 本书是百胜中国的老板苏敬轼写的关于如何更好地做决策的书，内容深入浅出，都是实打实的经验，值得一读，但本书字里行间不可避免地带着精英主义的眼光和语气，这也没办法，一个跨国大集团老总的境界总不能和乡镇小包工头一致吧。 苏老板的核心观点是“创造Know-how”，翻译起来，大概就是“不要只埋头做事，把工作当成单纯的体力活，而是要致力于提前规划或总结做对事的方法”。 ——唉，我们能把手头的事情先应付完就不错了，哪管他死后洪水滔天。 苏老板骄傲地说，我不但不加班，还经常翘班，或者躲在办公室里睡觉，或者做些杂七杂八的事。能交给别人做的事，我绝对不做。可是该我做的事，我一定做得比任何人都好、都彻底，一次就做对、做好。我的信念是“Earn the right to be lazy”——靠努力赢得懒的权利。 ——看，这就是精英的工作方法，我等凡夫俗子能领会多少就多少吧。 苏老板还旗帜鲜明地反对“只会考试的学霸”，读过本书的就会发现，这里的学霸其实指的是“聪明人”，即成绩好、人缘好但没有实际处理问题能力的人。他认为，（这些人）PPT、报告做得漂漂亮亮，老板前辈都伺候得妥妥的。该升职的时候轮得上他，自己也感觉良好。但这些人往往都不是真本事，碰到套路用不上的时候，就胡乱瞎搞了。 ——啧啧啧，这也就是精英才能这么评论，换作是我，当年能在单位里混得有“聪明人”一半好，一定踏踏实实地做“天命人”，绝不会“仰天长啸出门去”。 当然，我等普通人也能有向精英借鉴的地方。比如，苏老板有句话我印象极深。 他说：总有下属问他，难道你不信任我吗？他的答案是：信任不是个Yes or No的问题，因为有时我对自己都不敢信任。很多事情，不经过讨论，我也不敢相信自己的判断。 这句话细细咀嚼下，回味无穷。 是啊，面对波诡云谲的竞争世界，有时候我连自己都不敢完全相信，凭什么盲目地相信你、你、还有你呢？

苏先生于1989年接手管理当时只有四间肯德基门店的中国区业务，到他退休的时候，历经26年，将百胜餐饮中国公司发展到肯德基、必胜客等品牌，总共几千家餐厅。这么一位超级成功的CEO，在这本书里，讲述了他理解的，面对各种不同层面的成功，人可以怎么做选择，并分享了个人成长和企业经营管理上的心得。 他在标题中说到的“正路”，简单说，就是持续的高质量、高效率的做出决策。做出高质量的决策的基础，就是多去创建konw-how（我理解就是针对某项事务尽量搞清楚相关的知识和信息，把握一件事的门道），把面对的问题的每个层面的信息务求了解清楚，多向思考，比较不同方案。 在团队的建设及引领上，他遵循的原则就是“成全他人，成就自己”，不是一味的压榨，而是要引领大家共同成长。 书中也讲了一些细节问题，比如他对心理问题的研究心得：所有的心理不适，都来自于认知失调，就是现实与期望不符；还有他强调的开会的作用主要就是保持共识，做决策，积累know-how。 这是一本非常精炼的小册子，全书都是干货，值得经常读一读。就是如果能有一些具体案例能够充分展开讲一讲就更棒了。 个人认为9.3分，非常值得推荐。

读完，可以深深的感受到know-how 来自实践中的所思所得，因人而异，因企业而异。作者重点提到了 know-how 的重要性，但是却无法提供公式化的标准答案，因为本就没有标准答案。 前面部分读来难免会觉得有些泛泛之谈的感觉，但是审慎的作者，可能也尽了最大的努力吧。百胜中国的成功，作者也进行了如下总结，从中可以一窥其中的脉络，了解一下团队能力是如何一步步一构建的。 一、肯德基的战略实现路径“立足中国，融入生活” 这个战略并不是一下子就提出来的，而是：利用十年时间逐渐打磨，形成的。 “我们差不多花了十年的时间摸索和尝试，学习、了解中国市场，学习、了解中国消费者。等我们积累了一些理解和能力后，开始思考运用我们的Know-how来做一些改变。” 直到 2004 年，这个战略才第一次公开向公众宣传。围绕这个战略，可以发现，肯德基是一个品牌，也是一个平台，是关于吃的产品和服务，自然： “在我看来，提供全餐、尝试多种模式、不断创新、与时俱进才是正路。” 这是肯德基中国选择的正路。 围绕这个目标，需要打造团队，并积累全方位的能力： “因为这个目标，我们团队就必须认真面对中国消费者的需求，积累真正的Know-how，学习打造包括餐厅运营、店面开发、产品研发、供应链管理、合作加盟等全方位的能力，把“立足中国，融入生活”变成每一个看得见、摸得着的结果。” 最终通过一个一个的店面，为全国数以亿计的客户提供服务，让立足中国，融入生活成为一个每个人看得见、摸得着的结果。 最终实现肯德基的“无处不在，有求必应”。 二、如何解决“快餐是垃圾食品”的巨大挑战？快餐是垃圾食品的观念可谓深入人心，但是作为立足快餐领域，深耕快餐，融入数亿人生活的肯德基，如何化解这个难题呢。 调研，查找原因是第一步。经过调研，最终发现这个观念的源头来自美国，尤其是以麦当劳为首的工业化生产模式，单一化增量化的刺激，追求业绩导向，让客户沉迷于短时间内的刺激，最终导致了一大堆胖子，三高。 原因找到了，如何解决？快餐并非一无是处，终归是有其优势的，正如书中所言： “快餐的销售模式合乎现代社会忙碌生活的需要，为很多消费场景提供了解决方案。快餐本身没有问题。问题是在这个平台上，我们应该如何让消费者得到最好的体验。” 从目标市场的消费者角度出发，去寻找解决方案。 “民以食为天。中国人讲究饮食文化，天下有这么多美食，怎么可以让消费者只吃汉堡薯条？不思创新，靠增量促销来提升业绩，而且诱惑消费者吃到妨害健康的地步，怎么可能是对的事？” 结合中国传统民以食为天的常识，直接否定了通过单品走量的工业化成长路径。 而是围绕解决快餐不营养的问题关键所在。借助外部智囊，调动营养专家的力量，找出如何让快餐更营养的路径。 “我们的第一件事就是积累Know-how。我们邀请中国权威的营养专家作为我们的咨询委员会成员，一起讨论“营养”这个问题。每次开会我都会参加。慢慢的，问题就清楚了。” 问题的现状其实很清楚—— “从营养学的角度来看，没有垃圾食品这个说法。所有的营养素，人体都需要，无所谓好坏。有毒的食品，国家也会依据科学（包括世界卫生组织的指导意见）严加监管，我们不必道听途说，自己吓自己。问题就是个“量”的问题。国家饮食指南给出的建议也是要广泛摄取各种营养素，不要独沽一味。” 但是考虑背后的人性习惯： “但是人类对自己的嘴往往管得不好。吃得太多，或是吃得不够均衡，才会出现各种问题。所以，最重要的是每个人都要养成好的饮食习惯。” 最终还是一个饮食习惯和消费引导的问题。 解决方案如下：长期投入，改变认知，影响人心。 “多年来，肯德基不断想方设法引导消费者养成良好的饮食习惯，推广饮食指南，支持营养科普的各项活动。如今，“没有垃圾食品，只有垃圾的饮食习惯”的理念已经深入人心。” 当然问题的解决始终还得回到自己身上。炸鸡吃多了，始终还不那么健康，而且难以忍住少吃不吃的。这一点作为负责人的思路是清晰的。 “我还是要检讨我自己，不能把锅一甩了事。肯德基的炸鸡有名，汉堡也好吃，但是炸的食品吃多了确实不好。消费者隔一段时间吃一次，打打牙祭，也不是问题，但我们是否可以多给消费者一些选择呢？ 做烤鸡是很明智的选择，但是为此增加一个烤箱就是对的决策吗？” 问题的解决可以带来新的出路。这些带来肯德基由炸到烤的转变。 “做烤鸡是很明智的选择，但是为此增加一个烤箱就是对的决策吗？我一辈子不喜欢头痛医头，就提出了不同的目标。我要求彻底研究市面上所有的烤箱，要么不买，要买就买那种可以给我们最多选择的烤箱。思路打开了，想的可能就不一样了。” 打开思路，全面收集信息，尝试新的解决方案的思路是可取的。不仅解决了炸鸡的问题，而且还开拓了烤这条路。 “有了这个烤箱，我们不单可以做各种烤鸡产品（新奥尔良烤鸡、烤翅），还可以做葡式蛋挞，甚至可以煮粥。现在肯德基每家店里都是好几台烤箱，甚至比炸锅还重要。” 当然，最终依然是走多样化之路，加快新产品的研发和推出，丰富老百姓的餐桌和味蕾。这也是从根本上解决问题的方法。 “我们还要加快新产品开发上市的速度，每几个礼拜就会推出不止一种新品。餐饮是让人快乐愉悦的重要因素之一。加快新产品的开发，经常变换品种，多途径获取各种营养素，这才是健康的生活。” 三、大爱：团队成功之外的价值追求在顺应人性，助力团队成功，满足人们饮食生活需求的同时，设立了更大的目标，以提供社会价值，追求超出自我之外的更高远目标，无疑是非常有必要的。这种导向和追求对于团队价值观的塑造无疑是正向而积极的。 人，因为有梦而伟大，有愿景而持续努力。 “百胜关于成功的愿景，包括一条“关爱成员的大家庭”，提到我们会关爱成员，是因为我们就是这样的人，关爱所有的人。” 第一，融入社区，乐于帮助他人。 第二，组织比赛，培养运动习惯。 第三，捐一元，献爱心的劝捐活动。勿以善小而不为。以小事来感受助人的快乐。 最后，也是重磅的，“曙光计划”，助力贫困学子上学，接受教育，社会实践，最终成长。 “这是一个全面的崭新设计，帮助一个贫困的年轻人在大学过程中完成由受助到互助，再到助人的转变，还可以学习到终生受用的社会和服务经验。” 具体分为三个方面： 1） 助力考学。让贫困学子学费和生活无忧。 2） 肯德基社会实践。结合贫困山区孩子欠缺社交的弱点进行针对性的协助。 “这个设计，赚钱不是目的，重要的是让这些学生在餐厅的工作中学会与团队合作，服务他人。我们的餐厅经理都是他们的哥哥姐姐，教导鼓励他们好好成长。我们也为他们组群，让他们互相认识，互相学习。高年级的同学还可以成为新加入同学的学长。” 3）成长与传承。 “很多曙光学子，后来都成为非常优秀的人才，其中有些大学毕业后成了肯德基的正式员工。这些毕业生员工又接过接力棒，去帮助更多新的曙光学子。” 四、再牛逼的团队也不是万能的：如何面对错误？众所周知，东方既白，小肥羊是属于肯德基自创或收购的品牌，东方既白关门，小肥羊收缩运营，为此付出了巨大的代价。说明即便是再大的品牌，崽好的能力，也有短板和不足，并非万能。 1. 东方既白 源自老板的梦：“作为一个中国人，我一直在思考中餐连锁化的问题，也在观察同行在这方面的努力。” 中餐的复杂与多样，各地口感差异更是数不胜数，这对于团队提出了超出的挑战。尽管为此做出了充分的调研和准备，并制定了多样的目标。但是如果有可能，还是希望梦能成为现实： “但我还是决定推出东方既白这个品牌。积极地想，如果成功了，市场空间将非常大；消极地想，至少团队在这个过程中可以学习到很多有用的知识。” 过于复杂的问题，想要解决，即便思虑充分，投入资源，做成了但依然可能不是一个好生意。 “品牌上市以后，消费者的反应还是不错的，但是经济效益不够好，就基本停滞了。百胜现在有个小团队还在思考如何找到合适的定位和发展的策略。” 面对复杂的事情，对于有能力的大团队，具备丰富资源和经验，尚且如此，对于小团队更是需要谨慎，万不可头脑发热。 2.小肥羊 比起东方既白，做火锅的小肥羊单纯的多，这也算是吸取复杂的教训，放弃了复杂，选择了简单。但是新的问题同样会出现。 调研不足。 尽管选择了先买股票，进入董事会的渐进步骤，但是始终站在上面，缺乏深入下去，扎进一线的精神和作为。待到收购了才发现： “小肥羊原来的经营方式是直营加盟并举（百胜一向是直营为主），对店面管理非常松散（百胜却是十分紧密），各个门店都有很大的自主权，菜品、份量、价格、进货渠道……都不统一。对百胜而言，食品安全、顾客体验等都无法完全掌控，这种风险是我们不能接受的，必须要改。” 这种明显的风险和把控，应该是可以早发现的，但是却并没有。而随之而来采取的行动，却显示出了大公司的傲慢与武断。 “可惜我们的团队，太相信整合的必要性和急迫性，忽视了剧变带来的后果。统一菜单品项和价格，不仅让很多消费者不满，而且伤了消费者的心。等到我们发现，已经有点晚了。” 收购可以很简单，但是收购也可以很复杂。小肥羊的复杂性在于团队无法快速整合。 “事后分析起来，还是我太大意了。我指派的团队是由基层一路做上来的老将，搭档的几个营销和财务人员也都是很聪明的人。他们一路做的报告，都是信心满满，积极准备系统的大改变。甚至还做过部分门店的测试，也没发现什么问题。” 既然肯德基的团队打造之路经过了长期持续的过程 ，那么通过收购，资本的力量想要快速解决，自然是一种傲慢和对客观规律的无视——忘了自己是如何一步一步走过来的。 火锅不复杂，但是收购整合团队却是极难的事情。不同部团队的行事逻辑，与肯德基大不一样。 “个人积累再多的Know-how没有用。必须是每个真正参与决策、做决策的人都有对的Know-how才最重要。” “如果这是在肯德基或必胜客，同样的改变，必然会引起很多讨论。但在小肥羊，成员都是从别的品牌调任过来的，小肥羊的基层员工也不知道如何对应总部的问题与决策。大家盲目、过度乐观地看事情，就踩雷了。” 最后的解决方案如下：授权合适的人，花时间精力，再造团队。 “我后来决定，不能用大品牌的方式管小品牌。我重新聘了一位总经理，授权他带着自己的一个团队，重新整顿小肥羊的经营管理模式，重新打造小肥羊这个品牌。据说现在做得很不错，品牌又开始稳步发展。” 因此，作者的总结很好，尤其是在成功的时候，最容易自我膨胀。这也是人性之大考。 “学得越多，越知道有所敬畏。我们每个人，面对每件事，还是必须戒慎恐惧。毕竟人非完人，孰能无过。” 最后，肯德基智慧。看到作者总结的话语，感受其中的诚挚和用心。作为时时践行，自我成长的行路者，无法找出更好的言语进行表达，全文摘录如下： 读了这本书以后，希望事情能变得很清楚，知道该如何逐步改进自己和团队： ●学会广泛学习，深入思考，每件事情必求甚解，长年累月必有所得； ●如果能精准定位(Pinpoint)每个问题的核心，就已经解决过半了； ●不要急着解决问题，每个问题都是创新的机会，要好好利用； ●先想大再想小，先想远再想近。不要头痛医头，脚痛医脚； ●质疑挑战自己，主动寻找多维的可能，不要轻易地仓促决定； ●善于判断形势，预估事情走向； ●好好掌握、运用科学逻辑； ●对风险既不冒进，也不误判，严格管控； ●待人以诚，恩威并济，共同成长； ●务虚的事只做必要的，务实的事多做一点。 其实还是跳不出老祖宗（“中庸”）说的： 博学 审问 慎思 明辨 笃行。 如果能够时时回顾，时时践行，必将不虚此行，不枉此生。

肯德基如何把门店标准化流程落实到每一家店面及服务好每一位客户的呢？ 苏敬轼把他把百胜中国26年的经历浓缩了为一本书《正路》，一言概之：成功其实并不复杂——大道至简，一以贯之。只是很多时候是我们自己把事情搞复杂了，甚至正路不走，误入歧途。 道的层面：掌握know-how，积累know-how，做好决策。 1，成功就是不断地高效率、高质量的做出正确的决策 2，我们都有向善之心，但也都有些劣根性，因此需要不断地面对自己的缺点，改正自己的缺点。类似于《原则》中的痛苦+改变 3，积累know-how（可以理解为“门道”或是“诀窍”），就是还没做就知道会有效的知识。我们每天工作的目的可以简单总结为：积累know-how ，然后运用know-how做出决策。 真正能让自己超越他人的know-how其实是需要一定创新的，不停地吸收知识，保持终生学习。 一般的企业其实并不需要火箭科学，收过基础教育加上后天的努力、学习和专研，是有可能走在学霸前面的。 术的层面：自我管理+以诚待人+组织管理 自然科学中有个“熵”的概念：如果没有外力的干预，宇宙的自然规律是越来越乱的，人类的组织也是如此。 1，自我管理：希望别人改变，不如从自己开始。 如何增强自己的思考能力？ 我个人的总结是：阅读经典+学习高人+在事上磨+借助笔记与输出+刻意练习；书中重点提到的是多向思考：不停的挑战甚至否定自己的过去，吸纳新的认知，找寻新的可能。 如何增加抗压能力？其实所有的心理不适，都来自一件事——认知失调(Cognition Dissonance)，就是现实与期望不符。如果能协调一致，就天下无事。所以让理想变成现实，就是最好的解压方式。 信息的摄入有用与否？对我们真正有用的信息，应该是经过我们自己加工过的信息。能提高我们决策速度与质量的信息，才是可靠的学问 时间管理： （1）用李笑来的《财富自由之路》中所说就是：注意力>时间>金钱 （2）以效能为主的方式包含：四象限法则以及GTD（Getting Things Done） （3）杠杆效应：找到处理事情最大的着力点，是学会运用众人的力量 克服自己的毛病（12秒法则）：12秒法则：大脑的情绪反应极快，而理性脑需要12秒才能完全介入决策，所以情绪爆发前，尽量等待12秒 2，管理他人：以诚待人 我们带不动人，往往是因为我们只想利用他完成自己的目标，反而因此耽误了他的成长，他当然不乐意。 风林火山：这其实是中国人的智慧，孙子兵法的内容：其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。应该学习在不同情况下扮演相应的角色。该快速行军，还是匍匐前进；该按兵不动，还是大举入侵；该自己带头冲锋，还是幕后运筹帷幄，都要根据时机作出恰如其分的决策。 3，组织精细化管理 好的团队设计，建基于让每一位员工（尤其是第一线）都能很容易地就把事情做好。每个人都知道如何去做，而且游刃有余，这才是根本之道。总部的任务，其实是服务。 一般的基层岗位，如生产、销售、门店经理……都是高度重复性的工作，每天做同样的事情，还有一定的工作强度，对体力也有一定的要求；如果面对客户，还要精神抖擞，代表公司的形象。这种工作非常适合年轻人来做。 落实“订规范—培训—考核—奖惩”的闭环，让第一线员工好做事。百胜中国有一个核心原则——餐厅经理第一(RGM)。餐厅经理才是集团最重要的岗位。 记得扁平化的重要——千万不要纵容中层和非关键人员随意给基层制造困难。 总部利用公司整体的力量，不停地为基层开创更好的工作环境，才是真正的目的。 每个人都要学会“把对的事情找出来，再把它做对”。如果大家问我留给团队最宝贵的Know-how是什么，我希望就是记住这句话。 永远虚心的承认别人可能比自己看得多一些，但也要相信自己不是空穴来风。要想办法去整合。 开会的目的不外乎两种：保持共识和做决策（积累Know-how）。前面这种会就是吹风会、务虚会，后面的会就是真正做决定、出兵打仗的会。

读了很多企业家传记以后对这个体裁已经有些疲乏了，因为正如苏敬轼先生所说，大道至简，成功的方式有很多种，但成功的商业就只是一以贯之这么简单。 但读《正路》真的是缘分，听了港大林宸教授讲座，她诙谐幽默地讲肯德基和麦当劳如何在中国拉开距离，马上就着手读她作序的这本《正路》。麦当劳全球门店数量是肯德基的两倍，唯独在中国，肯德基大胜麦当劳。从1987年肯德基进入中国，苏总1989年接手时中国只有4家肯德基，2015年已经攀升到了8000家。26年间，苏总不仅带领百胜中国独立于美国总部上市，其中肯德基上海公园店创造的单日40万营业额的纪录至今全球餐饮无人能破。在对的时机读到这本，讲的是做事，更是做人。 ◾️人生三不朽：立功、立德、立言 ▫️关于立功，团队对成功的定义很重要。百胜中国的目标：顾客最爱的新快餐品牌、市场占有率第一、关爱员工成长。 ▫️人生初熟、事业初成的阶段读这本书才不会觉得是一些老生常谈的口水话。听的道理很多，有些是越听越糊涂，而有些是越听越清晰。 ◾️成功就是坚持、连贯地做高质量的决策 ——把对的事情找出来，把它做对 ▫️坚持不做什么和坚持做什么一样重要 养成求甚解的习惯，做每一个决策都要戒慎恐惧。我们年轻的时候，什么都不懂，但应该养成习惯，一样一样地去深挖、去理解。市场竞争中，往往不是一百分赢零分，而90分赢75分。 ▫️人都是可能犯错的，所以团队里没有人能独善其身。我们应该互相监督，也欢迎互相牵制，互相防范。 ▫️管理观念的一个颠覆 所有人都有能力做决策的时候，优先让低阶的人做决定。不仅仅执行快速，更能帮助基层建立know-how，还省出了高层的时间成本做只有他们才能做的决策。三个益处远比防范决策错误的风险要收益大。而且显然这种全员可以决策的错误成本低。 ▫️实践过程的一个纠偏 做品牌的时候我没有把握的产品先面市，自我安慰为测试市场。 一.测试必须要有坚实的假设，测试的追踪指标，迭代路径，清楚积累什么know-how。 二.测试错误是有代价的，金钱时间以外，还有士气和信心。 ◾️找到自己的“唐僧” 唐僧是一个手无缚鸡之力的天选之子，他什么武功也不会，甚至不会管理，但只有他才有资格取得真经。我们的平台、我们的职业、我们的品牌就是我们的唐僧。我们要甘愿做孙悟空，用尽浑身解数护送自己的唐僧，哪怕只能护送它一程，也可能成为一辈子的骄傲。 因为时代有这么大的变化，才有了我们的机会。也因为有这么大的变化，我们的功业也可能稍纵即逝。找到变化中的不变，是立身于这个时代的法器。苏总的管理智慧是中学为体、西学为用，批判思维与儒家思想结合的，也再一次让我深深感受到中华文化的智慧。我们可以用科技来增加自己满足消费者需求的能力，但绝不应狂妄地认为消费者在科技面前就是一堆数据而已，生意再大，消费者最注重的还是自己的感受，每一次消费的体验。 博学笃志、待人以诚、戒慎恐惧，此为正路。就算不能全然做到，也胜过不知不为庸碌一生🙏

“我真的很讨厌你的强者思维”这句话是曾经一个朋友形容我的，每当我暂时做不到一些事情的时候我就会责怪自己的能力不行，哪怕存在一些外因，我也会把错误全部归咎在自己。这样就导致了我总是要特别努力的提高自己的能力使自己能极快的胜任眼前的工作。但“欲速则不达”越想马上见成效越看不见，这样就陷入了极大的内耗中抑郁消沉了一段时间。 为了“拯救”自己，这时思维发生了改变，开始注意外因，但没有将两者结合得当，从责备自己变成了全怪他人，甚至打着为了自己身心健康的旗号不断的找理由找借口，我想这也是这几年再没有任何进步甚至退步到现在这个局面的原因。 我不后悔用不太恰当的方式拯救过自己，但人要向前看，意识到问题就要改正，不再盲目求快，做选择要慎重， 选对了才是正路，选错了只能是歧路。 我喜欢这种“强者思维”我希望自己是不断进步的，只是我要学会给自己时间，多给自己留些耐心，高标准只能用来要求自己，对别人要多些包容。 近日小目标：“重拾自省，行事大度，学会沟通”

初读《正路》，难免生出 “不过如此” 的感慨，仿佛又是常见的成功学论述，道理浅显，并无新奇。 可静下心再读，才真正读懂其中深意，只觉豁然开朗 ——原来如此。 若用四字概括苏敬轼先生的理念，莫过于大道至简。整本书都在践行它的名字：走正路，坚持把对的事做对。书中许多观点，在连锁行业深耕的我们，读来尤其感同身受。 就拿门店开发与扩张来说，高速发展的连锁企业，大多都曾面临相似选择：追求规模、抢占市场、快速占位，似乎成了行业共识。可一味求量，就要放宽标准、牺牲品质吗？这真的是 “正路” 吗？在《正路 2》中，苏敬轼先生专门谈及开发理念的坚守，无论外界环境如何变化，始终排除干扰，守住原则，把对的事情做对。这份清醒与定力，在追求速度的当下尤为可贵。 书中关于管理与晋升的思考，同样令人触动。当很多人追逐职位高低、权力大小之时，他始终坚守本心：管理，本质是整合团队的能力。他不依靠个人强势决策，而是整合团队、联动供应商，共同参与产品创新，让肯德基得以快速迭代菜单，持续推出贴合中国人口味的新品。这不是靠 CEO一言堂，而是靠整合力赋能团队，让每个人都能参与决策、沉淀经验、积累 know-how。 归根到底，管理从来不是越复杂越高明。不必执着于堆砌各种管理技巧与方法，大道至简，守正即是捷径。认准正确的方向，坚持把对的事做对，长期坚持，便是最大的胜利。

我是从Olag姐姐的视频认识的这本书，读完受益匪浅。从中了解到很多高效的工作方式，也认识了KNOWHOW这个词（之前没听过），真的是很厉害的一个团队，很厉害的领导者。 一个愿意学习且用心的领导者从大平台成长，思维就是正确而广泛的，这本书受众很广泛，我建议学生也阅读。