平衡计分卡制胜方略
秦杨勇
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秦杨勇
如何改变长篇大论式的战略规划文件由于晦涩难懂而被束之高阁的窘境？ 如何实现企业内部各组织层级（如集团、分公司、子公司、总部各部门）高效的战略协同，确保它们步调一致以实现企业战略？ 如何将企业战略与流程、经营计划、财务管理、人力资源管理等有效连接？是否有一个简单而有效的管理工具，从战略高度来统帅其他管理系统？ 如何化战略为行动，将企业战略执行转化为“责任机制”并与企业组织绩效、员工个体绩效相连接？ 为解决上述四大问题，有效运用专业绩效管理工具——平衡计分卡来实现战略与绩效对接就显得非常有必要。 在本书中，作者通过众多真实企业案例，运用平衡计分卡前沿理论，强调管理的实践操作，主要阐述如何以平衡计分卡为核心工具来开展企业的战略执行变革、规划企业战略、优化流程、提升人力资源管理、开展财务预算、制订经营计划等工作。 希望本书能对中国企业的战略规划与运营执行研究和实践操作起到一定推动作用，并让读者实现“通过看到图书就能在管理工作岗位中直接操作”的目的。
平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)、关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)或者个人业绩承诺书(Personal Business Commitment，PBC)是工业时代过时的绩效管理工具，如今的互联网时代必须要用目标与关键成果法(Objectives and Key Results，OKR)来替代平衡计分卡、KPI或者PBC。
企业战略执行力由三个方面的决定性要素构成，那就是目标与责任、愿力、能力。这三大要素是企业战略执行力高低的决定性因素。 为此，我们还总结出了战略执行力公式：战略执行力=目标与责任*愿力*能力。 一、目标与责任 要想让企业内部每个人的行为能与战略规划的要求保持高度一致，企业家就需要擅长将战略转化为经营计划，并落实企业内部每个人的“目标与责任”。 二、愿力 构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”非唯一但首要的决定要素。为此，我们先要解决“企业利益”与“员工个人利益”的有效结合问题。 三、能力 我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力。组织管控模式、管控流程与组织架构对组织能力会产生重要的影响；“基于能力素质模型的任职资格体系”实际上就是企业打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，实现良好执行的“能力标杆”。