手把手教你做OKR

3.1.1　项目组组成以及职责 项目组成员并非全职，可能包括： (1)一位高层管理人员，作为OKR的发起人、倡导者和坚定的支持者； (2)相关职能部门的代表，从管理的角度进行制度设计，并推广实施OKR流程； (3)一两位业务部门的主管，协助业务部门输入，并且有可能提供试点部门； (4)一位工作层成员，后续负责流程和实施的，提前加入设计阶段项目组，并从实施可行性角度参与设计（这就是OKR实施大师）。 具体人数可以根据自己公司的情况酌情增减。小型公司可能有一两个人就可以兼顾了，超大型公司恐怕要加各个事业部的代表，具体组成可以参照公司其他管理项目组的构成。

太不行了，看目录有几章还比较期待，点进去发现这都是些什么？东拼西凑，没有重点和逻辑，OKR的书那么多，这本最浪费时间。

比较浅显易懂的一本OKR操作指导书，对于没有经历过OKR的HR小白来说，可以通过此书了解OKR的设计及运行大框，但对于已经在某些大厂工作过或者工作当中已经接触很久OKR的人来说，可能觉得没有讲得很透测。当然啦，诚如作者所言:OKR它是一个框架，是获得绚丽业绩的重要推手。它的灵活性，也注定了它对于任何公司来说都是一本半成品工具，真的内涵还需要公司根据自身情况进行改革和打造。了解OKR的设计和运行关键点，这是骨骼，而血肉部分需要各个公司自己重塑了。

OKR实际上就是目标的分解及落实方案，但OKR多靠员工的主动性，好像是从要我干转为我要干，但不和业绩完成结果挂钩，所以OKR在企业初创期和新项目时可能效果要好一些，企业正常运营时KPI较实用，当然可以上下级共同分解目标和确定KPI，不要强行下达指标，也可以激励员工的主动性

值得第一次用okr并且想在公司内做好推广的hr阅读。有一定的参考价值，贵在能否实现

附录的常见OKR指标可做参考，其他内容没必要看，讲的比较浅