企业再造

以改变适应时代01 前言 这个世界的底层规则是自然选择，它没有选择永远强盛的生物类群，但永远有强盛的生物类群供它选择，而被选中的则往往是那些变异之后更适应环境的类群。类似而言，在我们人类的活动空间里，人群的偏好意愿就是最强大的自然选择，唯有跟随他们的需求变化，才可以始终屹立在时代的洪流中而不被冲刷而下，对于公司，更是如此。 在过去， 需求往往是确定的，公司需要做的最重大的决定，就是不断满足尚未被满足的需求。由于绝大多数工作只能由人类完成且没有良好的辅助，那么基于此，公司主要采取劳动力分工的方式来满足生产，这需要将工作分解成简单可重复步骤以及设立管理的分层体系。而这有一个巨大的缺点，由于分层管理体系的信息隔离与过滤，这会导致高层管理者与他们公司产品或服务使用者之间的距离越来越远。如果说现代企业将工作切薄成无意义的小小任务，那是因为这种方式曾经很有效率。如果说他们用职位等级来规定权力和职责，那是因为他们曾经用这种方式学会了控制杂乱无序的企业。如果说他们抗拒那些让他们改变运营方式的建议，那是因为这些组织原则和结构曾经在几十年里都派上了用处。 然而，在今天的环境里，科技进步，国与国之间市场的边界消失，现在的顾客由于拥有更多消费选择而提高了期望值，以上这些因素组合在一起，可悲地使得模范企业的目标、方法和基础组织原则变得陈旧过时。单纯的努力工作已经无助于提升它们的竞争力，而是需要学习采取不同的方式工作。可是，放弃自己过去的成功模式，是一件十分困难的事情，但适应环境，从来都不是简单的问题，它代表着新的生存。 在市场需求旺盛的时候，公司的管理主要就是对于生产力的管理，那么这种分层体系的精细化分工方式就是王道；但是现在世界变了，市场的需求复杂且多变，每个人都对产品有了更好的期待，那么生产力的重新组织才是正路，而重新组织的前提就是从过去的以产品为中心转向现在的以客户为中心，与市场客户群体的有效触达就成了当下最重要的事情，而之前大批量精细分工式的生产力管理方式将由于无法满足客户的精准期待而将慢慢被市场淘汰。 02 基于产品的生产 一些人认为，只要他们推出符合潮流的正确产品和服务，公司就能重塑辉煌。但其实产品的生命周期有限，所以即使是最好的产品也很快会被淘汰。能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程。好产品不能造就赢家，是赢家造出了好产品。 基于分工和碎片化流程的经典公司结构之所以能够持续到现在，可以说是时代的馈赠，因为这种结构扼杀了组织里的创新和创造力，而过去的时代对于创新的要求并不苛刻。国企内部往往更是如此，虽然业务层面的创新更贴近实际却阻碍重重，然而来自于上层领导不着边际的新想法又往往层出不穷且一路畅通无阻，由于组织内部对权力的顺从性，下边的实际业务人员则只能疲于奔命去验证领导的想法，这也进一步导致了他们没有自我创新的意愿和精力。然而，这种经典组织结构设计者却不认为阻碍创新是结构中的缺陷，反而将其看成一种防止无端风险的保险机制。 这种在早期形成的碎片化流程和分工结构也无法应对大幅变化的外界环境——无法应对市场变革。目前的流程是基于这样一个假设：市场条件只会在小范围、可预期的界限之内变化，可真实的市场往往并不处于这种接近稳态的状态里，由于管理层不再涉足执行，而执行层又被分解到专门的部门，所以今天的公司“确保”了无人能意识到重大改变，即使他碰巧发现了也无济于事。 03 基于流程的再造 再造，首先就是决定公司必须做什么，然后才是怎么做。先确认问题是什么，然后问题是否真实存在，最后问题怎么解决，顺序不能颠倒。再造没有固定的方式，它意味着不受目前业务的影响，而专注于应该去做的业务。这需要重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。 基于流程的再造有一个和过去相比的本质变化，大部分工作已经可以由信息科技实现良好的辅助，很多工作可以不必由人类完成，这是抵抗精细化分工的最重要先决条件，也是实施再造所必须的促进因素。没有信息科技，流程就无法再造。 那么，如何去做？如下是几个合理的建议： 1、将数个相关联的工作合并成一个，实现具体工作的快速高效；2、授予基层员工在现场的细节决定权，更精准地满足客户需求；3、按照事物发展的自然顺序执行流程步骤，减少事情反复；4、选择最合理的人来执行合适的工作，需要由上层业务部门分析制定；5、完整的流程有专人管理，可以直接对结果负责；6、流程有分类分流机制，用于进行资源针对性匹配；7、综合中心化的运营优势与分散化的业务灵活性。 流程再造后的改变： 1、工作单位改变——从职能部门转变为流程团队2、工作改变——从简单任务转变为多层面工作3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”4、工作准备的变化——从被培训转变为受教育5、专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果6、价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”7、组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织 当单一任务转变成为多层面工作后，扩展了员工的学习和整体视野，变得更接近工作的本质，工作变得更充实、更有效，更有完整成就感。但是这样的流程再造对于参与员工的素质也提出了更高的要求，首先是需要具备全局思维和抽象能力，这样才能够快速地把握业务流程中的核心点和共同点，并在此基础上敏锐地把握差异与痛点，可以从流程这个更大的层面去理解任务；然后是有很强的学习能力，用以处理多层面的工作需求；最后是有意愿去配合整体的规划来调整自己的任务，以实现整体价值提升。 基于流程的再造还需要一个核心灵魂，价值观。“除非价值观改变，否则无论新流程设计得如何完善，都不会起作用。”比如南辕北辙，只有正确的方向才能到达想要的目的地，好车并不会帮助我们到达，它只是工具。这不仅仅是公司的事情，也是各种规模的人类组织的事情。 最后，在战略方向上，“再造是利用最先进的科技实现全新的目标。再造里最难的部分就是思考创新的、不为人所知的科技用途，而不是在旧流程里使用科技手段。”不要从现有流程的视角来审视科技的作用，而要看科技的新特性支持怎样的好流程。当时代改变的时候，依托于过去时代的很多思维方式和做法都需要被改变。因为那是时代的局限，不是我们的局限。因为所有现存的问题都是依赖于当前的处理方法和工具存在的，问题一部分与自身有关，还有相当一部分与过去的方法和工具有关，我们需要剥离这些非本质的问题，不断地追问业务的本质，然后就能够在更小的受限条件下，寻求更广阔的解决方案。 04 怎么再造流程 首先是需要识别流程。只有先认识到需要，才可以决定再造的顺序。没有公司能够同时再造所有的高层次流程。通常，公司使用三个标准来帮助他们做出选择。第一个标准是“功能障碍”：哪些流程的麻烦最大？第二个标准是“重要性”：哪些流程对公司客户的影响最大？第三个标准是“可行性”：现有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑？ 然后是理解流程。再造团队通常会痛苦地试图分析流程细节，而不是试图理解流程。人们倾向于分析，因为人们习惯于做分析，知道如何进行分析。分析给人的感觉也不错，因为分析能给人有进展的错觉。我们辛苦做了很多分析，这都让人感觉舒适与满足。但是，分析不等同于真正理解，团队更需要知识和洞察。我们要理解客户真实的需要，而不仅仅只是由客户告知他们需要。这只能是深入实际现场去调研，去主动发现问题，而不是等待客户告知你全部的问题。真正的理解意味着考虑客户潜在的目标和问题，潜在需求的满足是很高级的满足，这意味着超预期。 理解过程中需要经常地”怀疑假设“，先问是不是，再问是什么，再问怎么解决。每一个来源于过去的假设都是我们前进的一个束缚，有时候它能帮助我们保证安全，但是有时候它拖累了我们前进的脚步。要合理地分析过去假设的背景和路径依赖，因为新的背景和新的路径已经就在眼前，我们要大步向前，而不是怀念过去。 之后是传达需求，清晰且准确地传达真实的需求。我们为什么要改变？改变是为了达到哪里？这两个问题都隐含了一个前提，我们这样做的目的是为了公司好，也是为了员工个人好，这就是在寻求一种共赢的合作。愿景看起来是虚幻的，但它其实是很真实的，需要得到群体的积极响应。我们永远不能低估与员工不断沟通的重要性。只说一遍不够。这件事你说过了，并不能代表所有人都听到了。你必须不断重复你说的话，而且要找到不同的方法来把信息传递给不同的人。强有力的愿景包含三要素：专注实际 + 清晰目标 + 改变行业 。 最后，落实到具体的执行层面，有三点最为重要： 1、在关键的岗位上放上对的人；2、领导者出色的目标导向能力；3、过程中阶段性成果来加强预期。 我们不单单是在经营公司，我们也是在架构企业。我们要找准客户的需求，分配我们的能力，并始终为了更好为客户服务去高效地组织我们的能力。这是一个需要长期思考、实践，并不断循环迭代的过程，不是我们古典视角下的“你不干，有的是人干”的阶级思维，这是一个平等与合作共赢的时代。 05 感悟 在过去，我们时常以时间的长度来判断一个人的知识渊博和经验丰富，因为过去时间的每一个阶段我们获取的信息和知识的密度大体相当，时间就代表着积累；但现在是一个全新的时代，以信息科技和人工智能为代表的技术在重构着整个社会的认知，不断生产出我们过去未曾得见的新知，越靠近当下的时间段，我们所能获取的信息和知识的密度都有了爆炸性的提高。过去我们可以相信越老越吃香的经验，但现在我们只能选择去追赶越新越有用的真实，时代是在进步的，终究是新的取代旧的，这个世道，更有用就是最好的评价。 在如今，我们必须要具备全局思维和抽象能力，这样能够快速地把握事物发展中的核心点和共同点，并在此基础上敏锐地把握痛点和改进空间，这对于个人的思维能力和实施能力要求极高。 但只有找准核心的方向去努力，才能达到事半功倍的效果，我们只能选择与此同行。从大量真实中抽象出概念框架，然后去深入思考概念框架的优化空间，再把这份优化落实到现实之中，如此反复迭代提升，避免一叶障目，这是正确的做事方法，然而，它却不是未经刻意训练的人可以拥有的能力。 为什么一直有人说，选择比努力重要？因为选择代表着决策，一个好的决策首先需要充分的调查，然后需要仔细的分析，在结合自身现实的约束和环境的现状来做出有利于自身的决策。当我们完成了这个选择的过程，代表了我们有主动性、有头脑、有手段，并且善于利用自身的资源去完成一个决策过程。其实努力从我们选择的时候就已经开始了。一个合格的选择才是努力的真正开始，它一定是主动触发的，而我们所挂在嘴边的努力，往往是被别人或者环境推着前进的，这并不是我们深思熟虑和认真调查的结果。 ”我们只有遮蔽才能被推动，而穿过遮蔽物，我们得以被触动。“ 被推动的人生，终究都是来自于外界的认可，而被触动的人生，才真实地来源于自己的内心。那么这样的道理，适合经营企业，也适合经营自己。

砸碎惯性：企业活下去的底层逻辑 真正的变革从不是修修补补，而是把陈腐的骨架彻底敲碎再重塑。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱匹在《企业再造》中抛出的，正是这样一把让企业“刮骨疗毒”的手术刀——它不谈温情的改良，只讲致命的真相：所有停滞不前的组织，都死在“理所当然”的惯性里。 这本书最锋利的洞察，在于戳破了“规模即优势”“流程即标准”的谎言。它把企业拆解成最本质的价值链条，直白揭示：很多看似严谨的层级、流程、部门墙，不过是历史遗留的“冗余脂肪”，它们消耗资源、拖慢反应，却离客户需求越来越远。所谓“再造”，绝非换一套管理软件或调整组织架构，而是回归商业本质的“归零思考”：如果从零开始搭建这家公司，我们该如何设计价值传递的路径？答案只有一个：以结果为导向，用流程穿透壁垒。 书中的核心逻辑简单到残酷：企业的唯一使命是为客户创造价值，所有不能直接贡献价值的环节，都是必须被砍掉的“赘肉”。它反对把员工困在细分的岗位格子里当“螺丝钉”，主张让团队围绕完整流程协同作战；它质疑“层层审批”的管控思维，倡导让听得见炮火的人拥有决策权；它否定“经验至上”的保守主义，强调用数据和效率重新定义工作标准。这种思维打破了“大企业病”的温床，也为那些被繁杂流程压得喘不过气的组织，提供了破局的底层逻辑。 更难得的是，它没有陷入空洞的理论说教，而是把复杂的管理逻辑转化为可感知的现实关联。我们身边那些快速崛起的新锐企业，本质上都是“再造思维”的实践者：它们砍掉中间环节直面用户，用灵活流程响应市场变化，靠价值聚焦替代盲目扩张。而那些逐渐掉队的巨头，往往是沉迷于既有流程的“舒适区”，直到被市场倒逼改革时，才发现惯性早已让组织失去了转身的能力。这本书的价值，就是提前敲响警钟：在变化加速的时代，“不变”才是最大的风险。 它的犀利之处，还在于对传统管理思维的深刻批判。它指出，很多企业把“忙碌”等同于“有效”，把“流程完整”当成“工作到位”，却忘了商业的核心是“结果”而非“过程”。就像一台布满油污的机器，人们习惯了反复擦拭表面，却不敢停机拆解清理核心部件——而再造，就是要有停机拆解的勇气，哪怕过程伴随着阵痛。这种反思不仅适用于企业，更适用于每一个身处组织中的个体：我们是否也在重复着“无效忙碌”，把流程合规当成了工作目标？ 对于渴望理解商业本质的读者来说，这本书最大的魅力的是“化繁为简”的力量。它不讲晦涩的术语，不用复杂的模型，却能让你一眼看穿组织低效的根源。它告诉我们，优秀的企业不是没有问题，而是敢于直面问题；真正的管理智慧，不是维持表面的和谐，而是有打破重来的魄力。这种思维无关资历、不分行业，无论是初创公司还是行业巨头，无论是基层员工还是管理者，都能从中找到共鸣——因为它触及的，是所有组织和个体突破成长瓶颈的核心命题。 《企业再造》从来不是一本教你“如何安稳度日”的手册，而是一本教你“如何活得更强大”的指南。它传递的不仅是企业管理的逻辑，更是一种直面变革的勇气：在这个不进则退的时代，只有主动砸碎惯性的枷锁，以价值为锚、以效率为刃，才能在市场的浪潮中站稳脚跟。它让我们明白，真正的稳健，从来不是固守过去的成功，而是敢于拥抱彻底的改变。

麻省理工学院的研究表明，管理领域流行理论总有着固定的生命周期，它们通常以学术发现作为开端；然后，新想法会演变成一种新技术，并在学术刊物上发表；新技术随即被更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题；接着，咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药；而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。 最能体现这一模式的例子，莫过于企业再造理论风行全球又跌入谷底的故事了。 20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSC Index）的创办人之一詹姆斯·钱皮与麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念。这一概念源自麻省理工学院从1984年到1989年间进行的关于“90年代的管理”的研究。 钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮，催生出许许多多的咨询公司和一大堆讲述不同再造方法的书刊。由于企业再造概念的流行，CSC指数咨询公司成为全世界规模最大的咨询公司之一。 企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得果断被抛弃。“凡不能自动化的流程都应该取消。”哈默这样宣告。钱皮和哈默将企业再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”。 可以看出，企业再造之美在于它融合了许多近些年流行的商业理念，并将它们包装成了一套精简的思想体系。企业再造概念里包括了全面质量管理、及时生产、客户服务、时基竞争（Time-Based Competition）和精益生产等思想。大牌企业立刻跳上了花车，钱皮和哈默成了堪与彼得·德鲁克并肩的重要人物。 对钱皮和哈默来说，企业再造不仅限于生产流程。他们回避了“业务流程再造”的说法，认为它的局限性太大。在他们看来，企业再造的范围和规模都远远超出了单纯的生产工序上的调整和改善。真正的企业再造无所不包，这是企业革命的秘诀。 要拉开这场革命的序幕，公司不妨拿出一张白纸，把自己的业务流程画出来。这无疑是一项有益的练习。企业再造理论鼓励公司思考自己的核心活动到底是什么，以及为了让这些核心活动更有效地展开，有哪些流程业已就绪，还需要安排哪些流程。它还鼓励企业跳出严格的职能区分，转向由关键流程决定的、更灵活的企业形式。 最佳流程必然会涉及对资源的优化利用。职能型组织（与流程型组织相对）往往包含了自私的保护主义成分。不同的职能部门不一定会分享信息或朝着相同的目标努力。显然，这样做会导致企业生产效率极低。故此，业务流程的某些步骤是完全可以取消的。另一些步骤也可以通过信息技术加以精简，或提高效率。就业务应该怎样运营的问题画出精美工程图之后，企业便可以尝试将纸上的理论转化为具体的现实。 这个概念很简单。事实上，它有力地附和了泰勒的科学管理理论及其对流程和效率的重视。临近20世纪末，效率仍然是企业发展的魔咒。尽管企业再造概念相对简单，有很强的吸引力，可事实证明，把它变为现实比倡导者们想象中要困难许多。革命基本上成了受潮的爆竹——点燃之后炸不响，其中主要遇到了三个障碍： 第一个障碍是，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进。 人们很难抛弃成见，改变原本自己固有的习惯。以职能划分组织结构或许会导致组织效率低下，但这一组织结构难以打破。 第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性——这一点又与泰勒遥相呼应。在有些案例当中，企业打着再造的旗号，严苛地对待其员工。顾名思义，再造是把企业当成机器系统，忽视了它人性化的一面。事实证明，人成了企业再造最大的绊脚石。在一味追求企业再造的人的眼里，员工无非是执行流程的工具，抛弃人性就是提高效率的途径，这是企业再造与泰勒科学管理理论最明显的相似之处。 企业再造成了裁员和缩小规模的代名词，对这一点，也不能完全怪罪管理大师和顾问们。通常，表面宣称要进行再造的企业都只是想打着时髦理论的幌子去削减成本罢了。以实施前沿理论的形象出现，缩小规模似乎显得更合乎公众的胃口。 第三个障碍是，企业最不乐意搞革命。企业并不会把再造的渔网大范围地撒开，而是倾向于重新设计最容易下手的流程，其余的则保持原样。钱皮在续作《管理再造》（Reengineering Management）中就谈到了这一点，他说，企业再造往往无法对管理层产生冲击。毫不出奇，管理者只希望把严格的业务流程观念强加给他人，但并不乐意对自己这么做。“高级管理人员充满热情地投入企业业务流程再造的工作之中，拆毁不再适合组织的企业结构，可管理实践基本上在这场革命中毫发无损。如果管理者的工作和风格保持原样，那么他们最终会破坏重建后的企业结构。”1994年，钱皮在企业再造最为流行的时候这样说。对此，他建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以如今之眼光看，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。

《企业再造》 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱匹 181个笔记 序 21世纪的企业再造 ◆ 除非一个组织重新定义它的业务流程，否则在原有流程上引入新科技并无益处。 ◆ 互联网需要新的工作方式，而再造就是创造新工作方式的工具。 ◆ 第一波再造的标志是它消除了职能界限，聚焦能够创造真正客户价值和超越职能界限的、端到端的业务流程。 ◆ 而新一波由互联网引导的再造推倒了挡在各个企业之间的围墙。公司自家门口不再是业务流程的终点。产品研发、规划、预测以及许多其他流程天生就具有跨企业的特征，甚至牵涉到与顾客和供应商的工作。 第一章 危机常在 ◆ 今天，大多数的企业—无论它们身处哪个行业，无论它们的产品或服务在科技上有多么复杂，无论它们的业务发生地在何处—都可以将它们的工作方式和组织根源追溯到1776年亚当·斯密的《国富论》中大头针工厂的原型。 ◆ 在《国富论》里，斯密这位彻底的思想家兼商务顾问老祖宗，解释了他所谓的“劳动力分工的原则”​。 ◆ 今天的航空公司、炼钢厂、会计公司以及电脑芯片制造商都是依照斯密的中心思想——劳动分工或专业化，以及其导致的工作分解化——而建立起来的。组织越庞大，工人就越专业化，将工作分解成不同步骤的数量就越多。这个规则不仅局限于制造业。 ◆ 今天商业组织在其演进发展过程中的第二个重大步骤来自于20世纪的两名汽车产业先驱：亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆。 ◆ 福特将亚当·斯密劳动分工的原则应用到生产上一样，斯隆将分工应用到管理上。斯隆的观点是，企业高管不需要工程和制造的专业知识；那些职能领域可以让专家来监管。企业高管需要的是财务专业知识。他们只需要看“数字”——销售额、利润、亏损、存货水平、市场占有率等——这些数字由公司各个部门产生出来，由数字决定这些部门是否运行顺畅； ◆ 我们今天所知的企业发展史中的最后一项改进出现在第二次世界大战后和20世纪60年代的美国，那段时期是经济快速发展的时期。 ◆ 高管们通过精细规划，决定公司应该涉足哪些业务，应该给每项业务分配多少资金，以及期待这些业务的运营经理可以上交公司多少回报。大量的公司首席财务官、计划人员和审计师成了高管的眼睛和耳朵，刺探出不同部门的业绩数据，干预并调整运营经理的计划和活动。 ◆ 今天有三种力量，或各自独立，或聚在一起，将企业推入高管和经理们陌生又害怕的深渊。这三种力量分别是：顾客、竞争和变化。 ◆ 创业公司不墨守成规，而是要为商业运营写下新的规则。 ◆ 类似奥的斯电梯这样的公司进行了科技创新，拓展了服务的界限，实现了与客户更加流畅互动的同时，也提高了顾客对这个市场里所有公司的期望值。 ◆ 不仅产品和服务的生命周期缩短了，而且可供新产品研发和投放市场的时间也缩短了。今天，公司必须快速行动，否则就只能等待被淘汰的命运。 ◆ 顾客、竞争与变化为商业创造了一个新世界。越来越明显的是，为一种环境而设计的组织方式不能在另一种环境里顺畅运行。那些为大规模生产、稳定的外部环境和增长的消费需求而生的公司无法在当今世界成功，因为现在的顾客、竞争和变化都需要企业足够灵活并做出快速反应。 ◆ 能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程 ◆ 公司必须在“维持简单任务”与“严格管控职员行为”这两者之间找到权衡点。 ◆ 本书的核心内容就是以下这些：公司不再适宜、不再需要按照亚当·斯密的劳动力分工而组织工作。在当今的世界里，顾客、竞争和变化都不同了，所以基于简单任务的工作也已过时。公司必须基于流程组织工作。 ◆ 不灵活、反应迟钝、不关注顾客、只看过程不看结果、官僚主义、缺乏创新、管理成本高企—这些都是过时商业实践的遗产。这些特征并不新奇；它们不是突然出现的，而是多年积弊。 第二章 企业再造：改变之路 ◆ “再造”就是从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。本定义包含四个关键词。 ◆ 关键词：根本 ◆ 企业再造就不应遵循预先设定的假设。实际上，进行再造的企业需要抛开原有业务流程的假设。 ◆ 关键词：彻底 ◆ 企业再造的时候，彻底地重新设计意味着不要管现有的结构和规程，重新发明工作的新方法。 ◆ 关键词：大幅度 ◆ 只有必须下重手的时候才需要再造。非核心的改进只需要微调，大幅度的改进则需要破旧立新。 ◆ 关键词：流程（前三个词都是状态和程度描述，最关键最本质的还是回到，流程） ◆ 业务流程定义为：首先需要一些“输入”，然后其创造的“产出”能为客户带来价值的一系列的活动。 ◆ 问题不在于任务或者执行任务的人，而在于流程结构本身。换言之，需要改变的是流程，而不是职员个人能力。 第三章 重新思考业务流程 ◆ 亚当·斯密认为，只有当人们只做一种简单任务时，他们才最有效率。所以出现了专业化分工，但事实并非绝对正确。 ◆ 以下是一些我们再造企业流程时经常看到的普遍性的、反复出现的议题或特点。 ◆ ◎将数个工作合并成一个 ◆ 流程再造中最基本和普遍的特征是没有流水线分工，需要将许多以前独立的工作或任务整合到一起。 ◆ 整合多个工作的流程、个案工作者和个案团队的好处惊人。取消交接意味着可以在工作中省去错误、延迟和由此导致的返工。通常，如果只由一个人完成流程，会比以前的流水线作业快10倍。 ◆ 整合的流程也减少了用于监管流程的管理费用。 ◆ ◎让员工做决定执行再造的公司不仅可以平行压缩流程（通过个案工作者或者个案团队处理不同的任务），还可以垂直压缩。垂直压缩的意思是，以前流程中一旦遇到某种情况，员工就需要向上级请示，而现在让员工自己做决定。做决定不再是一线工作之外的事，而是工作的一部分。以前需要经理做的决定，现在让员工自己决定。 ◆ ◎以自然顺序执行流程中的步骤 ◆ 流程再造后不需要忍受直线串联的暴虐。工作顺序应该采用自然的优先次序，而不是人为的线性安排。 ◆ ◎流程包含多个版本我们将再造后流程中的第四个常见特点称为“终结标准化”。 ◆ 新流程包含多版本或多路径，其通常会先设置一个“分类鉴别”的步骤，用来决定某个情况下应该采用哪个版本。 ◆ ◎最合理地选择执行工作的一方再造的第五个常见特征是跨组织边界的改变工作。 ◆ ◎减少检查与控制，通过再造可以最小化另一种不能增加附加值的工作，那就是减少检查与控制。 ◆ ◎最小化核对协调，流程再造可以最小化另一项没有价值的工作：核对协调。通过减少对外联系点的数量，就可以减少由于接收到不一致的数据而需要进行的核对协调。 ◆ ◎由一名案例经理提供单点联系再造流程中另一个常见的特点是安排一名专人管理，我们将其称为“案例经理”。 ◆ ◎混合“集中化”与“分散化”的运营公司进行再造时，可以将“集中化”和“分散化”的优势都集中在同一个流程中。 第四章 工作新世界 ◆ 当公司再造业务流程时会发生哪些改变。 ◆ ◎工作单位改变——从职能部门转变为流程团队 ◆ 流程团队是自然聚在一起完成一整件工作（流程）的一个单元。 ◆ ◎工作改变——从简单任务转变为多层面工作 ◆ 再造不仅去掉了无用功，而且还去掉了不产生价值的工作。大多数检查、协调、等待、监控、跟踪（这些非生产性的工作之所以存在，是因为公司内有各种边界，流程被人为分割） ◆ ◎人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权” ◆ IBM信贷和柯达公司再造流程之后，就不再需要令人讨厌的监管者和经理了。设想，一名IBM信贷的交易设计人正在处理不同阶段的多个案子，他希望尽快处理完。突然来了一名监管者要检查他的工作进度。真正的工作戛然而止，交易设计人从满足客户需求转向满足监管者需求。 ◆ 他们在责任范围之内（事先确定的截止日期、生产性的目标、质量标准等）可以决定如何以及何时完成工作。如果他们必须要等待监管者指导他们的工作，那他们就不是流程团队。 ◆ ◎工作准备的变化——从培训转变为教育 ◆ 培训提升的是技能和技巧，教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”。 ◆ ◎专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果 ◆ 提升执行狭隘任务的效率，不一定能提升流程的产出。 ◆ ◎升职标准改变——从注重业绩转变为注重能力 ◆ 我们的核心原则之一是我们根据业绩支付报酬，根据能力提升职务。 ◆ ◎价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造” ◆ 一家公司的管理制度（支付员工薪水的方式、评估他们业绩的衡量标准等）是塑造员工价值观和信念的首要方式。 ◆ 如果没有管理制度的支持，大多数的企业价值观口号都只是一堆空洞的陈词滥调，只会增加员工的不信任。 ◆ 管理制度赋予价值观生命和企业内的真实感。 ◆ ◎经理从监管者转变为教练 ◆ 公司再造后，曾经复杂的流程变得简单，而曾经简单的工作变得复杂。 ◆ ◎组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织 ◆ 传统公司的基本单元是职能部门，是一批批执行相似任务的人。 ◆ ◎高管的改变——从记分者转变成领导者 ◆ 橄榄球队教练不会对球队扔下这些话：“我要求你们赢50分。上场去比赛，比赛结束的时候，向我报告结果。”虽然教练不会上场比赛，但是教练密切参与制定比赛计划、关注球员表现。企业再造后，高管也应关注员工表现。高管应该远远超过记分员的作用。 ◆ 菱形业务系统的四个点。菱形的最高点是完成工作的方法，即业务流程；第二个点是工作和结构；第三个点是管理和评估体系；第四个点是文化，即员工的价值观和信念。 ◆ 所谓价值观和信念，我们指的就是公司里的人认为重要的、他们非常关心的问题和顾虑。 ◆ 所有的公司，甚至包括传统公司，都有菱形业务系统。我们可以将再造看成用新的菱形代替陈旧黯淡无光的菱形。 第五章 再造之促进者——信息技术 所以重构流程需要重新识别用户、定义价值主张，特别是需要迁移业务对象，把资源和精力投入到高价值可进化的业务。 原文：从现有流程的视角审视科技的作用是大多数公司的根本性错误。他们问的是：“我们如何使用这些新科技来增强、简化或改进我们正在做的事情？”然而，他们应该这样问：“我们如何利用科技来做一些我们以前做不到的事情？” ◆ 从现有流程的视角审视科技的作用是大多数公司的根本性错误。他们问的是：“我们如何使用这些新科技来增强、简化或改进我们正在做的事情？”然而，他们应该这样问：“我们如何利用科技来做一些我们以前做不到的事情？” ◆ 再造是利用最先进的科技实现全新的目标。再造里最难的部分就是思考创新的、不为人所知的科技用途，而不是在旧流程里使用科技手段。 ◆ 旧规则：在某个时间，信息只能出现在一个地方。 ◆ 颠覆性技术：共享数据库。新规则：信息可以同时出现在许多需要的地方。 ◆ 旧规则：只有专业人士才能执行复杂的工作。颠覆性技术：专家系统。新规则：多面手也可以做专业人士的工作。 ◆ 旧规则：公司只能在集中化和分散化中二选一。颠覆性技术：电信网络。新规则：公司可以同时获取集中化和分散化的益处。 ◆ 旧规则：所有的决定都由经理来做。颠覆性技术：决策支持工具（访问数据库，建模软件）。新规则：做决定是每个人工作的一部分。 ◆ 旧规则：现场人员需要到办公室去接收、存储、检索和传送信息。颠覆性技术：无线数据通信和便携式电脑。新规则：现场人员无论身处何地都能收发信息。 ◆ 旧规则：接触潜在买家的最好办法是人际关系接洽。颠覆性技术：互动视频。新规则：接触潜在买家的最好办法是有效沟通。 ◆ 旧规则：你需要自己去找出东西放在哪里。颠覆性技术：自动识别和追踪技术。新规则：东西自己会告诉你它们在哪里。 ◆ 旧规则：定期修正计划。颠覆性技术：高性能计算。 ◆ 新规则：即刻修正计划。 第六章 谁来再造 ◆ 再造领导者可以通过“信号”“象征”和“制度”来彰显领导力。 ◆ 只有对再造非常认真的人，甚至也许要达到狂热的程度，才能传递正确的信号。温斯顿·丘吉尔将狂热者定义为“不会改变主意也不会改变话题的人”。 ◆ 大多数公司都缺乏流程负责人，因为在传统的公司中人们不太会从流程的角度思考。对流程的责任被分散在公司各部门里。 ◆ 我们要找到的人是那些在公司里工作的时间稍长，以便让他们熟悉流程的人，但工作时间又不能长到让他们认为旧流程很不错。他们不应该习惯于缺乏逻辑的陈旧标准做法。我们也要找到那些既知道规则，也知道如何绕过规则的特立独行者。 ◆ 再造团队里需要多少名外部人士呢？关于这点有一些长久的争论，不过我们认为每两名至三名内部人士匹配一名外部人士比较合适。 ◆ 传统的公司在解决问题时注重分析，事无巨细。他们非常重视第一次就找到正确的答案。他们铭记的解决问题的模型是“无穷无尽的规划、完美无瑕的执行”，所以需要冗长的分析时间，期望能制定出一个连傻子都能执行的、非常完美的计划。再造则正相反，它要求团队大胆创新工作方式，并不断吸取教训反复学习。 第七章 寻找再造的机会 ◆ 流程不可见，没有名字，那是因为人们想到的是一个个的部门，而不是涉及许多部门的流程。流程也不受管控，因为人们的职责是管理部门或者工作单元，但是没人对完成整个工作（即流程）负责。 有一个办法可以更好处理公司流程，那就是为流程命名，让流程的名字反映流程开始和结束的状态。这些名字应该要体现出从头至尾所做的工作。“制造”这个词听上去像一个部门的名字，所以更好的命名方法是“从采购到送出成品流程”。其他的一些常见流程和名字可以是： ·产品研发：从产品概念到产品原型流程。 ·销售：从潜在买家到下订单流程。 ·订单履约：从接受订单到付款流程。 ·服务：从询问到解决需求流程。 正如公司有组织结构图一样，它们也可以有流程图，用来描述工作如何在公司内流动。 ◆ 有一个办法可以更好处理公司流程，那就是为流程命名，让流程的名字反映流程开始和结束的状态。这些名字应该要体现出从头至尾所做的工作。 ◆ 在一些德州仪器的业务里，通用的产品设计需要依照特定顾客的需求做一些定制改动。“用户设计与支持”流程就创造出这些被称为“合格设计”的产出，而其使用的输入是标准产品设计和客户需求。 德州仪器的流程图还显示了三个高层次的流程。其中两个流程的名字我们可能不熟悉：“生产能力研发” ◆ 流程图不是人们常见常画的组织图，而是描述现有工作的图。然而画完之后，流程图不应该让任何人惊讶。实际上，人们会好奇为什么画出这个图要花那么长时间，因为这张图很容易理解，甚至是显而易见的。 ◆ 选择需要再造的流程 ◆ 第一个标准是“功能障碍”：哪些流程的麻烦最大？第二个标准是“重要性”：哪些流程对公司客户的影响最大？第三个标准是“可行性”：现有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑？ ◆ 症状：大量的手动信息交换，反复输入同样的数据。病因：人为分割了一个自然的流程。 一个设计良好且自然完整的组织单元应该将成品传送给下一个单元。只有非自然边界两端的人们才会用到大量的沟通。 原文：只要同样的信息在不同的部门之间来回传输——无论是每次手动输入或者电子传递——它都意味着一个自然的行为被分割了。一个设计良好且自然完整的组织单元[插图]应该将成品传送给下一个单元。只有非自然边界两端的人们才会用到大量的沟通。解决这个问题的办法是将行为或流程的各个部分放回到一起。这种做法的另一个名字叫“跨职能整合”，它能让公司一次就捕捉到信息然后分享出去，而不是找到更快的方法来回传递信息。 ◆ 只要同样的信息在不同的部门之间来回传输——无论是每次手动输入或者电子传递——它都意味着一个自然的行为被分割了。一个设计良好且自然完整的组织单元[插图]应该将成品传送给下一个单元。只有非自然边界两端的人们才会用到大量的沟通。解决这个问题的办法是将行为或流程的各个部分放回到一起。这种做法的另一个名字叫“跨职能整合”，它能让公司一次就捕捉到信息然后分享出去，而不是找到更快的方法来回传递信息。 ◆ 症状：库存、缓冲物和其他资产过多。病因：管理懈怠，无法应对不确定性。 ◆ 症状：与增值工作相比，检查和管控的比例太高。病因：碎片化工作。 ◆ 检查和管控比例太大是症状，不是病因。高管和经理们认为必须进行检查和管控的理由才是其根源：是由于碎片化工作所导致的不胜任与不信任。再造的目的不是使检查和管控更有效，而是要消除它的根源。 ◆ 症状：返工与重复工作。疾因：工作链上反馈不充分。 ◆ 返工与重复工作是长长的工作流程中反馈不充分的结果。发生问题的时候不知道，直到流程的后期才知道 ◆ 再造的目的不是让返工更有效率，而是通过消除错误和误解来彻底消除重复劳动。 ◆ 症状：复杂、例外和特别案例。疾因：这些特例都被堆积在简单的流程上。 ◆ 虽然数据显示有东西失灵了，但却不一定能准确指出哪个流程出了问题。 ◆ 通常，流程越大，涉及的组织单元越多，那么范围就越大。流程的范围越大，虽然再造完成后的收益越大，但是再造成功的可能性则越小。 ◆ 再造团队最好从客户那里开始理解流程。客户的真正需求是什么？不是他们嘴上说要什么，而是他们真正要的是什么？他们遇到了什么问题？ ◆ 人们实际做的事情与他们嘴上所说的事情，几乎永远不会一致。 ◆ 实地探访客户所做的事情，而不是听客户说，能帮助团队成员透过客户自己的盲目和偏见，看见客户实际所需。 ◆ 标杆分析就只是用来追赶的工具，无法用来超越。 ◆ 团队应该学习现有流程，理解关键之处。团队成员越了解流程的真正目的，就可以将新流程设计得越好。 第八章 重新设计流程的经验 ◆ 再造的原则：不是围绕任务，而是应该围绕结果来组织工作。 ◆ 原则：执行流程的人越少越好。 ◆ 提出问题的目的不是要给出最终答案，而是激发团队的创造力。 ◆ 另一个有助于激发团队思维的技巧是识别和废弃一些假设。 ◆ 再造团队能用来激发创造力的第三个技巧是：利用信息科技的颠覆威力。 ◆ 1.你不需要先成为专家才能再造流程。2.作为局外人是有帮助的。3.必须要抛弃先入为主的观念。4.从顾客的角度思考问题相当重要。5.再造最好由团队来进行。6.你不必知道多少现有的流程。7.想出好点子并不困难。8.再造很有趣。 第九章 着手再造 ◆ 为了让再造顺利进行，有两个主要的信息是高管们必须传递给公司人员的。第一个是“让我们改变”，即改变的理由；第二个是“改成什么”，即愿景。 ◆ “改变的理由”和“愿景宣言”用在一起就像铁棒和磁铁。要让人们从他们的现状转变到他们应该成为的样子，需要两种行动。首先，不能让他们安于现状。促使他们不再安于现状的工具是铁棒，即“改变的理由”。然后，还需要用另一个观点吸引这些人，那就是磁铁的用处，即“愿景宣言”。 ◆ 一个强有力的愿景包含三个元素，这些元素通常是树林散步的产物所缺乏的。首先，它专注于运营；第二，它包含可以衡量的目标；第三，如果它果真强有力，就会改变行业竞争的基础。 第十章 公司的经验：杜克能源 ◆ 这也是流程工作的方式。有人执行维护工作，有人执行新客户工作，有人处理出现的问题等。他们必须相互交流。经理的工作是教授他们流程。一旦人们从球队的角度审视我们的计划，他们就开始懂了。 我们从定义和分析主要的客户服务业务开始，客户服务一共涉及5个主要流程，每个流程都有一名流程负责人负责工作设计和需要的资源。这些流程如下： 1.开发市场战略。这意味着搞懂客户需要什么，创造出客户需要的产品，为产品定价，然后设置市场份额目标。 2.获取客户，维护客户。这需要与客户互动，从推销产品到通过回答服务问题让客户高兴等都包含在内。 ◆ 再造意味着彻底改变你提供服务的方式，改变你对客户的价值。识别并规划基础流程之后，你应该尝试利用信息技术来最小化工作转手次数、去除工作步骤，还要扩大你现在的管控范围。 ◆ 为所有的流程做计划时都突出了“某个流程的产出”“另一个流程的输入”以及“对客户的效果”这三者之间的相互联系。而且，我们衡量每个流程的方式都将客户置于中心位置。 ◆ 们创造的评估体系是让每个人都能便利地看到目标并为之行动。要想顺利再造，在很大程度上取决于开放信息。 ◆ 一旦再造帮助我们理解流程，我们就能衡量评估了。然后我们从顾客的角度去量化这些评估指标，把这些关键的反馈给到员工，他们可以看到自己是否达到了衡量标准，如果达到标准有什么奖励。 ◆ 我们从一家由上至下、由指挥链管理的世界变成了通过矩阵模型管理的公司，即流程负责人和地区经理共同为工作负责。各类流程在水平方向延伸到各类工作，而做决定的过程则是被垂直压缩成为员工日常工作的一部分。做决定的过程不再脱离于工作，不再需要上报请示凌驾一切的经理。 ◆ 流程再造是基于跨职能的、被授权员工组成的团队，这对于传统的、职能的、等级化的组织来说总是不自然现象。 第十一章 公司的经验：IBM ◆ 将所有人的关注点重新聚焦到关注客户，而不用管眼前最直接的事务。这是最重大的变化。 ◆ 更一致的、拥有全球大局观的组织。这是围绕我们全部业务的一次质变。 ◆ 从我们定义自身的核心业务流程，并将职责分配给高管的时候开始，我们就开始全盘调整结构。首先，我们拆开原来的流程，检查它们如何运作以及还剩多少竞争力。然后，我们采用内部以及外部基准来重新设计流程、部署新流程，并提供信息技术系统支持新流程。 ◆ 公司需要完全改变战略才能与客户关系管理流程匹配 ◆ 由于这些流程是跨单元的，所以经理们必须像一个团队一样在一起工作。 ◆ 子商务公司，而这个团队则将目光聚焦在想要成为IBM公司内最好的电子商务流程。他们的结果好得令人惊讶。 ◆ 他们的结果好得令人惊讶。 采购订单的处理时间从1个月缩短到了1天。签订合同需要的时间从6到12个月缩短到了1个月。平均合同长度从40页缩短到6页。以前的采购流程是纸面化作业，而且都是各自为战，没有规模经济也达不到谈判大合同的资格，而这个团队则完全改变了采购流程。 对于了解采购的人来说，最有趣的是我们的单独采购率下降了——从原来的30%下降到不到2%。按照定义，由于单独采购是独立于流程之外的采购，所以单独采购就意味着条款不好、条件不佳，而且也达不到批发价折扣数量。我们估计流程“之外”的采购每年要花费60亿美元，不过以后再也不用如此了。 还有一个额外的奖励，超过85%的IBM员工说他们对现在的采购流程很满意，而以前这个比例只有40%。 用内部满意度来衡量流程再造是否成功，对于支持流程更适用。只管去埋点取数，但不要强制评价。理想状态，应该是穿透到业务本质去评价，不应该去一层层嵌套引用数据评价。 原文：内部满意度是衡量流程团队成功与否的主要指标，所以这是卓越的成就。 ◆ 内部满意度是衡量流程团队成功与否的主要指标，所以这是卓越的成就。 ◆ 与做其他事一样，执行再造也需要纪律。你设立目标、设置里程标志，然后以是否达到里程标志衡量你自己。这与将产品推向市场没有区别，必须认真对待这个过程。实际上，我们采用了与产品研发相同的流程来管理再造。 ◆ 只有由一名有激情的高管领导者推动，重大变革才能成功。 ◆ 通过他强大的沟通技巧，郭士纳让人们相信了他的愿景 ◆ 有一个需要提及的经验是，执行再造时必须遵守纪律。IBM为理解流程、重新设计流程以及执行流程开发了一套方法，然后在全公司部署了这套方法。 ◆ 再造不是一个独立行为。它与信息系统管理紧密结合在一起，因为科技是新流程必不可少的促进因素。 ◆ 纸面上看起来不错的不一定能应用在现实世界中。 ◆ 再造必须成为各级管理职责的一部分。 第十二章 公司的经验：迪尔 ◆ 先要从你的边缘业务进行突破，有了成功范例之后再处理业务中心。 ◆ 我们不是为了再造而再造，我们专注的是改进业务。我们将再造看成帮助我们实现目标的工具。 ◆ 如果你不能定义流程你就不能改进任何东西。 ◆ 作为管理者，我们必须持续评估工作的环境以及在这个环境中工作的方式。我们也有责任将战略意图和公司愿景与大家沟通。 ◆ 大家沟通公司最重要的新方案，并启动该方案进行再造。 那个时候，我主管供应管理，而采用更严格的方法使得我意识到供应管理功能本身对于公司来说价值并不大。它实际上只是订单履约流程和产品交付流程的促进者，而我们的顾客对那两个流程有着明显的要求，也通过那两个流程判断我们的表现。 明白了！我意识到，顾客不关心我们公司内部的功能或特定行为。他们只关心结果，即他们是否可以用较低的价格、在正确的时间获得正确的产品。 所以这个领导流程的想法就是去除典型的局部优化[插图]，例如如果有人试图在供应管理上达到最佳，那么就无法在改进产品质量上达到最佳。 ◆ 顾客不关心我们公司内部的功能或特定行为。他们只关心结果，即他们是否可以用较低的价格、在正确的时间获得正确的产品。 ◆ 领导流程的想法就是去除典型的局部优化[插图]，例如如果有人试图在供应管理上达到最佳，那么就无法在改进产品质量上达到最佳。 ◆ 我们将这个流程称为“从预测到现金”流程，因为按照我们对其的定义，这个流程是从经销商根据顾客输入的信息预测产品需求开始，直到经销商从顾客处收到产品货款结束。我们相信，那就是包罗一切的订单履约流程的定义。 ◆ 人们在特定职位上会养成习惯，所以会对改变做出抵制。 第十三章 成功再造 ◆ 再造就像下棋一样：成功的关键在于知识和能力，而不是靠运气。如果你知道规则，避免犯错，你就非常有可能成功。 ◆ ◎尝试修补一个流程，而不是改变流程 ◆ 对于大多数公司来说，渐进主义是一条抵制最少的道路，但却注定通向再造失败。 ◆ ◎不专注于业务流程 ◆ ◎只知道重塑流程，却无视其他所有事情 ◆ ◎忽视人们的价值观和信念 ◆ ◎仅仅愿意做出微小的改进 ◆ ◎过早放弃 ◆ ◎定义问题与再造范围时受困于原先的局限 ◆ 再造必须打破边界，而不是加固边界。再造必须感觉有所颠覆，而不是感觉安逸。 ◆ ◎放任陈旧的企业文化和管理层的反对态度阻止再造 ◆ ◎试图由下至上推进再造 ◆ ◎指派不懂再造的人去领导再造项目 ◆ 只有以流程为导向的、能思考整个增值链（从产品概念到销售和服务）的高级经理才能领导再造项目。 ◆ ◎吝啬再造所需的资源 ◆ ◎将再造埋在一堆公司议程之中 ◆ ◎将精力消散在许许多多再造项目上 ◆ 在任何时候，公司都必须将他们的再造项目集中在少量的流程上。如果一次要求做太多，公司不仅不会充满能量，反而会不知所措。 ◆ ◎当首席执行官还有两年就要退休时尝试再造 ◆ ◎无法将再造与其他的业务改进项目区分开来 ◆ ◎仅仅专注于设计再造不仅仅是重新设计，它还需要将新的设计付诸实践。 ◆ ◎试图在推进再造的同时不冒犯任何人 ◆ ◎当再造的变革遇到人们抵制就退缩 ◆ ◎再造时间拖得过长 企业再造方法的精华就是要围绕流程管理业务，围绕客户创造价值设计流程。有时候，这就需要彻底重新设计，而有时候不需要。 -- 来自微信读书

用陈词滥调解释陈词滥调，而没有产生新的逻辑和观点。大量的书籍点评，段落想法，以及书内容本身都是这样。最后只是一种自己写了或者自己理解了什么东西的幻觉。结果就是徒增傲慢但依旧一无所知。 最后一段讲怎么失败的章节有启发。

#企业再造 #总结 • 感受:2008年刚参加工作就参与了ERP项目，而管理咨询是ERP项目的重要组成，这个管理咨询就是这里的企业流程再造，原来这个流程再造其实早在90年代已经是美国的第二次再造浪潮了，而且理论框架是非常成熟的，这本书就是90年代的作品，只是近期进行了再版，同时我也理解了央国企为什么无法在流程再造方面去的进展的原因。 • 央国企里面的职能部门划分历史长，情况复杂，即使流程层面可以整合，本身对于机构的变革难度更高。 • 央国企本身的定位除了是一个盈利主体外还有国家战略承载、解决当地就业甚至央地关系等等其他因素，不是价值最大化一个诉求。 • 80~90年代，全球企业经营面临挑战的原因有一部分来自于，机械革命时期的专业化大分工，分工细了就需要分职能进行专业管理，这个管理架构在当时是适合的，但也为局部最优追求带来整体不是最优买下了隐患，在80、90年代随着全球化，问题慢慢凸显;流程再造的最佳实践有:多个合并为一个，给员工放权，并行执行流程，流程多版本，跨组织职责转移，减少检查和控制，最小化核对协调，设置流程专员整体负责流程;再造后的流程就是要把之前因为职能划分而割裂的流程重新端到端的链接起来;再造必须是一把手工程，应该有合适的组织机构牵头;流程名字要能反应开始和结束;对公司整体价值流定义后，选择再造的流程可以问题、重要性、可行性三方面参考;在做流程再造的时候，提前把要做的原因和目标公开和宣传很重要，这是让流程再造这项工作持续进行的重要保障。

管理者案头必备经典《福布斯》评选的20世纪20部最有影响力的商业图书之一，管理学巨擘彼得·德鲁克权威推荐。 巨变时代，彻底革新者才有未来；革新就是彻底变革业务流程，经典案例升级解读，久经考验的变革方案在新时代全新干法。

这本书的核心是在讲企业的‘流程再造’。背景是为了解决智能型组织（专业化分工）带来的协作效率低下的痛点问题。 核心观点： 1.专业化分工是必然趋势，专业化分工带来了协同割裂的问题。作者主张以业务关键流程为抓手，来对组织进行优化和变革，以粘合专业化分工带来的碎片化，提升组织协同效率； 延伸思考： 1.流程只是组织协调机制的一种（参考明茨伯格《卓有成效的组织》），所以单靠流程的改造就能提升组织整体效率，这一视角太单一； 2.任何改革成功的前提，都需要实现组织和参与者（个人）利益的双赢。泰勒科学管理实践之所以能成功，不只是标准化管理带来的成果，还离不开生产效率提高给工人和雇主带来了实在的利益；回到这本书中，流程再造后绩效考核如何调整，带来的增量利益如何分配，交代的并不清楚。

AI时代的企业再造 文/夏宁《21世纪经济报道》(20260110第12版:生活家/人文) 这本书的封面赫然写着“管理学巨擎彼得·德鲁克推荐”，显然是对迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy）合写的《企业再造：商业革命宣言》的最高肯定。该书的确是一本不容错过的管理经典书籍，还是《福布斯》所评的“20世纪20部最具影响力商业图书”之一。 虽然是1990年代的著作，但后期经历了多次重印，后浪出版社出版的这本中译本，值得一读。企业在纷繁复杂的环境中如何通过再造来应对挑战？在AI时代企业如何穿越周期？这些吸引人的话题都是这本书的亮点之处。这本书所写的解决方案和路径，在当下仍然颇具现实意义，其核心逻辑并未过时。 企业再造，不仅是技术上的“业务流程再造”（Business Process Reengineering，BPR），更在于一种企业管理的底层逻辑变化。BPR这一具有革命性的管理理念，主要是对工业时代以来企业组织架构、分工与管理的种种固有思维和传统的一种重思和再造、再出发。那些传统组织模式和管理方式，显然在以前发挥了极大的作用，也凝结着许多组织管理学学者们的智慧，为工业时代企业们的发展发挥了不可替代的作用。但是，今天企业的语境关键词显然应该纳入数字化、人工智能、平台经济等，所以当下如何对企业进行再造，应对快速变化，令企业快速反应，是这本书以及当下管理者所要思考的问题。 本书基本否定了工业社会以来主流的亚当·斯密分工理论。在工业化时代，企业将复杂的生产和任务分解为细小单元，来组织生产和进行管理，企业主要层级管理制管理。从单一环节或岗位来看效率不俗，但组织碎片化的问题可能却日积月累，在一些企业中，每个部门基本只关心自己的KPI，而忽视了客户的最终需求。20世纪中后期，一些企业在规模扩张、层级细化和职能分工中获得了短期效率，却逐渐陷入结构僵化、反应迟钝的困境。书中写到了许多大公司的例子，包括IBM、杜克能源、福特汽车等，比如：福特简化了其应付账款部门的工作流程，微小的再造却实实在在地提高了效率。 本书据此指出，世界范围内一些企业的失败并非源于企业策略、员工或是技术，而是因为企业工作流程有问题。需要进行流程再造，以应对市场上的竞争、需求快速变化等的挑战。本书提出的BPR管理思维， 是对业务流程进行根本性重构，以期达成在成本、质量、服务和响应速度等方面的综合提升。企业真正需要优化的，不是单一岗位的效率，而是整个流程所产生的结果。企业管理者应该具有全局思维，注重整体最优。 通览全书，作者强调建构的重要性，以及强调客户导向。企业再造不是旧流程的缝缝补补，而是从问题导向，回到客户价值、满足客户需求这一企业经营的原点。当然，经历了工业社会的长期发展，一些企业不可避免地带有了“企业病”，如层级太多、岗位分割、过度的绩效考核导向，等等。这需要被改变，通过再造流程，让企业回归到为客户服务、主要满足客户所需。 在今天大数据、人工智能大发展的时代，企业面临的经营环境也在快速变化，企业需要不断再造以应对快速变化的市场环境。这本书为企业管理者们提供了思考方向。对于今天身处数字化与AI浪潮中的管理者们而言，或许从这本书上得到的最大灵感首先是企业需要不断创新，复盘和总结，做出改革，提升企业应对变化的敏捷性。 当下，一些互联网企业实行的中台化管理策略，本质上就是对业务流程的数字化重构，以解决大企业日益增长的熵增问题，试图通过流程再造令企业管理更为扁平化。也有一些企业强调敏捷组织转型，都是一些企业再造的具体实践。 企业如何穿越周期、不断保持活力和应变力？这本书的启发就是促使企业管理者不断思考、流程重构、注重客户价值导向、保持企业的快速反应能力，在市场上做出快而准的商业决策。 当然，也有观点认为，本书未有涉及组织文化、员工心理、社会成本等微观、中观层面，流程再造容易被一些企业管理者“念经念歪了”，被他们片面滥用。确实，需要指出的是，企业管理者们应该正确理解这本书的初衷是为企业和客户创造更多价值，流程再造并非单纯的企业缩减规模。 （编辑：杜尚别）

企业再造是让企业焕发青春和持续进步的有力武器。但是是武器再厉害，能不能发挥作用也取决于使用它的人。比如说我的前任公司，就认为要先捡地上的苹果，企业也持续在发展。说明只要趁手的武器，都是可以发挥作用的。