华为数字化转型之道

本书介绍的是华为从2016年开始的“数字化转型”之路，意在通过此书和企业咨询的方式向市场“输出经验”，书的作者是“华为企业架构与变革管理部”（而非个人），看来是官方发布的正式刊物。本书语言风格非常框架化，逻辑清晰但也略感枯燥，一看就是IT人所作😂。如果对传统企业如何进行“数字化转型”这个话题感兴趣（尤其是对华为“数字化转型”感兴趣），本书还是值得一读。 结合书中总结的“数字化转型”八大成功因素，谈谈一些心得： ✅ 一把手担责（企业家的战略决心，信心和耐心）：“数字化转型策略”应该成为企业整体业务策略的一部分（而非单独策略），由企业一把手负总责，全部高管共同担责，首席信息官执行层面负责的责任架构。 ✅ 战略引领（构建面向未来的高质量竞争力）：“数字化转型”的目标是强化公司差异化经营能力，并进行前瞻性的投资和部署。所以，“未来想成为什么样的企业”“差异化竞争优势是什么”这些问题对制定“数字化战略”至关重要。 ✅ 重构业务（提升客户体验，业务运作和运营效率）：“数字化”的任务是在明晰业务目标的前提下通过“数字化”的手段重构业务，所以，数字化并非按照业务要求上一些系统而已。 ✅ 转人磨芯（提升员工参与变革的意愿和能力）：变革的成功有赖于“最多支持者，最少反对者”，尤其是如何获取有能力有影响力员工的支持。 ✅ 眼高手低（既要“开阔视野”又要“重心向下”）：知行合一，砥砺前行，摈弃完美主义，不断总结优化，小步快走。 ✅ 清洁的数据（从源头抓数据质量做好数据治理）：道理容易讲，实际上真正做到的企业很少，数据治理和数据质量是大多企业的心病。 ✅ 合适的技术（数字技术与业务充分融合）：技术升级的目的是为了更好的和业务融合。 ✅ 安全优先（完善的网络安全和数据资产保护）：系统建设兼具“开放性”和“安全性”。 整体来讲，华为的“数字化转型”是“战略驱动”“自顶向下”的思路，通过数据不断统合，能力封装为服务的方式提升组织的灵活性和可扩展能力，并把相应的技术和管理能力向市场输出。这条路径不一定适合非“自顶向下文化”的企业，对中小型企业也未必适用（主要是投资巨大）。 另，推荐《史蒂夫·乔布斯传（修订版）》，可以对照苹果和华为两家公司成长和变革理念的巨大差异。

在细细研读《华为数字化转型之道》后，越发觉得这本书在数字化转型相关著作中有着独特且重要的地位，它完美契合了数字化转型书籍分类里最具含金量的“血肉之书”的标准。 与那些概念混淆、徒有其表的伪书相比，华为这本书精准地抓住了数字化转型的本质核心，没有陷入将信息化等同于数字化或者把转型简单归结为技术化的误区，而是条理清晰、实实在在地围绕数字化转型的真义去展开阐述。 它也挣脱了灵魂之书的局限。灵魂之书往往只是把数字化转型的定义、价值讲清楚后，便靠堆砌一些真假参半的案例来敷衍了事，不再深入探究具体的实践做法。但华为这本书不止于此，在明晰数字化转型内涵与价值的基础上，着重深入挖掘了如何去有效推进这一关键内容，带我们走进了更深层次的实践天地。 相较于骷髅之书，它的优势更为显著。骷髅之书虽构建起了数字化转型的方法论和框架，让数字化转型看似有了个基本的“骨架”，可却没能扎根到具体业务场景中使其变得鲜活起来。而华为这本书却能紧密贴合实际业务，把那些框架、方法融入到一个个具体问题里，让数字化转型在企业运营中呈现出实实在在的“血肉”，变得生动且可操作。 它无疑是一本不可多得的血肉之书，这既源于当下数字化转型实践经验稀缺的大环境，更得益于华为自身敢于且乐于分享的魄力。更重要的是，书中通过丰富的具体实践案例，深度剖析了华为数字化转型成功的诸多因素，让人受益匪浅。 华为数字化转型成功因素分析及具体实践案例 一、清晰的战略规划 华为对于数字化转型有着高瞻远瞩且清晰明确的战略布局。公司从宏观的顶层设计入手，综合考量自身业务的发展阶段、行业竞争的激烈态势以及未来市场的潜在走向，精心制定出与企业自身基因高度契合的数字化转型战略。在这一战略引领下，数字化转型被视为增强核心竞争力、迈向可持续发展的关键路径，各阶段都有清晰可落地的目标，确保所有数字化行动都能围绕统一的战略目标有条不紊地推进。 例如在全球业务拓展过程中，华为意识到随着业务规模的不断扩大，跨区域、跨部门的沟通协作以及资源调配等问题日益凸显，传统管理模式难以为继。基于此，华为制定了以数字化手段打通内部各环节、实现高效协同的转型战略。按照这一规划，逐步构建起涵盖全球业务的数字化管理平台，将分布在世界各地的研发、生产、销售等部门纳入统一的数字化框架内，使得信息能够实时共享、业务流程得以顺畅衔接，有力支撑了华为全球业务的稳健发展。 二、强大的技术研发能力 身为全球顶尖的科技企业，华为在通信等诸多技术领域有着深厚的技术底蕴和强大的研发实力。在数字化转型征程中，华为充分发挥这一优势，投入海量资源用于数字化相关技术的研发与创新，像大数据、人工智能、云计算这些关键技术领域，华为都持续深耕，打造出贴合自身业务场景的各类数字化工具和平台，为数字化转型筑牢了坚实的技术根基，让复杂的数据处理、智能决策等关键环节都能高效运行。 以华为的智能客服系统为例，借助自然语言处理、机器学习等人工智能技术，这个系统能够精准理解客户咨询的问题，并快速给出准确的解答。在研发过程中，华为的技术团队先是收集了海量的客户常见问题及对应的标准解答，运用大数据分析技术对这些数据进行整理和标注，然后通过不断优化算法模型，使智能客服系统的语义理解能力和回答准确性不断提升。如今，该系统可以在极短时间内响应客户咨询，不仅极大地提高了客户服务效率，还降低了人工客服的工作量，成为华为数字化转型中技术赋能业务的典型案例。 三、以业务为导向的变革理念 华为始终秉持以业务需求为导向来推动数字化转型变革的理念，深知数字化转型若脱离实际业务，那便只是纸上谈兵。无论是优化研发流程，还是升级供应链管理，都是紧紧围绕解决业务中的实际痛点、切实提升业务效率和质量展开的。通过深入业务一线，细致调研业务运营的各个环节，精准洞察业务对数字化的具体需求，进而让数字化转型真正落地生根，成为助力业务蓬勃发展的有力武器。 拿华为研发领域的数字化转型来说，过去不同项目组之间的数据分散存储，版本管理混乱，导致研发协同困难，研发周期拉长。华为以解决这些业务痛点为出发点，打造了统一的研发协同平台。这个平台整合了各个项目组的代码库、文档库等资源，实现了代码的实时共享与协同开发，同时具备版本管理、权限控制、代码审查等功能。研发人员可以在平台上清晰看到项目的整体进度，方便进行任务分配和沟通协作。借助该平台，华为有效缩短了研发周期，新产品推向市场的速度明显加快，充分体现了以业务为导向的数字化转型实践的价值。 四、全员参与的组织文化 在华为，数字化转型绝非少数部门或部分人员的“独角戏”，而是全体员工共同参与的“大合唱”。公司通过开展多样化的培训活动、组织广泛的宣贯会议等方式，让每一位员工都深刻认识到数字化转型的重大意义、明确自身在转型过程中的角色与职责，进而营造出积极拥抱数字化变革的浓厚组织文化氛围。从高层领导的战略决策，到基层员工的日常操作执行，大家心往一处想、劲往一处使，共同攻克数字化转型道路上的重重难关。 比如在推行新的数字化办公流程时，各部门积极响应，主动参与培训学习。基层员工认真学习如何在新系统中提交业务申请、审批文件等操作，遇到问题及时反馈给相关部门；而部门负责人则带头引导员工适应新流程，协调解决部门内出现的衔接问题。正是这种全员参与、齐心协力的组织文化，保障了数字化转型举措能够在企业内部顺利推行并落地见效。 五、持续的迭代优化机制 华为深知数字化转型是一个动态的、长期的过程，并非一劳永逸，因而建立了完善的持续迭代优化机制。在实践过程中，不断收集来自业务一线、客户反馈以及系统运行数据等多方面的信息，依据业务发展的变化、市场环境的波动以及新技术的不断涌现，及时对数字化转型的方案、系统、应用等进行灵活调整和完善，确保数字化转型始终能与企业发展的步伐相契合，保持其有效性和先进性。 以华为的供应链管理系统为例，起初构建的系统虽然实现了基本的订单处理、库存管理等功能，但随着业务规模的扩大和市场需求的日益复杂，原有的系统在预测精准度、资源调配效率等方面出现了一些不足。对此，华为的团队利用新的数据挖掘技术和更先进的算法模型，对供应链管理系统进行迭代优化。通过增加更多维度的数据收集点，更精准地分析市场需求趋势，进而优化生产计划和库存安排，使供应链系统在应对复杂多变的市场时更加灵活高效，有力保障了产品的及时供应和成本控制。 总之，《华为数字化转型之道》这本书兼具灵魂、骨骼与血肉，它全方位、多角度地展现了华为基于自身基因开展数字化转型的成功实践、宝贵经验以及背后蕴含的成功因素。对于其他企业而言，华为这些数字化转型的成功经验犹如璀璨的星辰，为它们在数字化转型的探索之路上照亮方向，提供极具价值的借鉴和参考，助力它们在数字化浪潮中找准定位，实现自身的转型升级。

《华为数字化转型之道》｜华为企业架构与变革管理部 一句话概括 数字化转型不是建设更多IT系统，而是由业务战略牵引，用数字技术重构客户体验、业务流程、运营模式和组织能力，并通过数据、平台与治理体系把成果持续沉淀下来。 核心逻辑 全书分为认知、方法、实践和平台四个层面： 明确为什么转型 → 建立统一转型框架 → 描绘愿景和架构蓝图 → 通过变革项目推动落地 → 用数字化重构作业、交易、运营与办公 → 建设数据底座和云化数字平台 → 用治理体系保障长期演进。 核心逻辑是： 业务战略决定方向，企业架构统一设计，变革管理改变组织和行为，数字技术提供能力，数据成为生产要素，治理体系确保多个项目围绕共同目标协同推进。 核心内容 1. 数字化转型是业务必答题 企业面对成本持续上升、客户体验要求提高、产业链竞争加剧和决策复杂度增加等问题，仅靠增加人员和传统流程已难以持续提升效率。 数字化能够让信息、流程和资源更透明，使确定性业务自动化、不确定性业务得到智能辅助，并推动企业从规模增长转向效率和能力增长。 2. 转型目标是体验、效率和模式创新 数字化不能只用系统上线率衡量。真正的成果应体现为客户和员工体验改善、经营效率提高，以及新的商业或运营模式形成。 如果只是把原有低效流程搬到线上，企业得到的往往只是“数字化的低效率”。 3. 数字化必须由企业自身主导 咨询公司和技术供应商可以提供方法、平台和工具，但无法替企业决定战略、业务规则和组织取舍。 业务负责人必须成为转型责任主体，IT则与业务共同设计能力。把转型完全交给IT部门或外部供应商，容易形成系统完成而业务没有改变的结果。 4. 转型需要统一框架 华为用“1套方法、4类场景、3个平台能力”组织数字化转型，使规划、实施和运营使用共同语言。 统一方法避免各部门各自建设，业务场景确保项目对准真实价值，平台能力则使数据、技术和通用业务能力能够复用。 5. 以业务战略描绘数字化愿景 数字化愿景不能从购买什么技术开始，而要从企业未来的客户、业务、竞争、运营和能力出发。 通过多维洞察描绘目标状态，再设计企业架构蓝图，才能回答未来业务怎样运行、组织如何协作、需要哪些数据和平台能力。 6. 架构蓝图连接战略与项目 愿景描述未来方向，架构蓝图则把方向转化为业务、应用、数据和技术之间的关系。 统一蓝图能够减少重复建设和系统孤岛。项目只有符合目标架构、解决关键业务矛盾并产生可衡量价值，才应获得优先投资。 7. 项目需要按价值和节奏组合推进 数字化转型通常包含大量相互依赖的项目，不能同时全面铺开。 企业需要识别关键举措，设定项目优先级和实施节奏，先解决主要矛盾，再逐步扩展。短期项目要产生可见价值，长期项目则建设基础能力。 8. 变革管理决定方案能否落地 数字化会改变岗位、权力、流程和工作习惯，阻力并不只是员工“不愿学习系统”。 变革需要建立紧迫感、组建领导与执行团队、识别利益相关者、理解人员心理，并同步调整组织、绩效和文化。只有人的行为改变，技术成果才能进入日常经营。 9. 用项目和评估防止成果回潮 数字化项目不能以上线验收为终点。项目需要围绕价值目标管理完整生命周期，并在上线后持续运营和优化。 独立评估机制相当于“第三只眼”，检查业务价值是否兑现、用户是否采用以及旧习惯是否回潮。 10. IT应作为投资和产品管理 传统IT部门被动响应业务需求，容易形成大量碎片化系统。 数字时代应把IT视为长期投资，用产品思维管理需求、规划、研发、上线和运营。IT产品要持续改善用户体验和业务价值，而不是项目交付后立即结束。 11. 业务与IT必须形成一体化团队 业务懂场景但不一定懂技术，IT懂系统却可能不了解经营。双方分离会导致需求反复翻译和责任推诿。 一体化团队要求业务人员理解数字能力，IT人员理解业务价值，并共同对最终结果负责。V模型等方法帮助团队从业务场景逐步完成服务化设计。 12. 业务重构建立在“三个数字化”上 对象数字化：把客户、产品、人员、设备和资源完整联接；过程数字化：让业务过程可视、可管理、可追溯；规则数字化：把业务规则显性化、结构化和可配置。 三个数字化共同构成自动化和智能化的基础。数据不完整、过程不透明、规则仍藏在人脑中，AI也难以创造稳定价值。 13. Y模型帮助重构业务运作模式 业务重构首先识别客户体验、价值流和关键场景，再规划实现价值所需的业务能力，并对流程进行分层解耦。 数字化成果最终要回到流程和管理体系中，而不是长期依赖项目团队和临时工具。 14. 数字化作业减少高能耗点 传统供应链中，信息流可能落后于实物流，异常依赖人工协调，大量资源耗散在等待、核对和重复录入上。 通过人、仓、货、车、船、单的全面数字化，企业可以实现物流实时可视、确定性业务自动执行、不确定性业务人机协同，并用数字孪生优化全球供应网络。 15. 数字化交易重构To B体验 企业级交易往往流程长、角色多、线下材料复杂。数字化交易需要从客户旅程和体验出发，而不是简单增加在线表单。 通过统一客户交易流、服务化能力和线上数据，企业可以减少重复提交、状态不透明和跨部门等待，实现更简单、高效的交易。 16. 数字化运营让决策从事后走向实时 传统运营仪表盘可能数据滞后、口径不一，指挥链条长，决策依赖少数人的经验。 数字化运营要求数据真实、全在线，能够在事前和事中识别异常并主动干预。AI用于复杂场景辅助决策，组织则通过透明数据减少层级和部门墙。 17. 数字化办公是组织连接平台 办公数字化不是增加更多App，而是把人、知识、业务和设备连接起来，形成统一入口和流畅体验。 平台越聚合，用户操作应越简单；通用能力沉淀以后，各业务场景才能快速接入并形成生态。 18. 数据底座让数据成为生产要素 数据价值不能通过简单集中存储自动产生。企业需要统一标准、责任、质量、安全和服务机制。 数据湖完成逻辑汇聚，主题联接通过多维模型、图模型、标签、指标和算法把数据转化为信息，数据服务再以安全、可复用的方式提供给业务。 19. 数字平台沉淀通用能力 数字平台承载云、数据、AI、集成、安全和通用业务服务，使不同项目不必重复建设基础能力。 华为数字平台通过面向业务使能、多云资源连接、数据与智能、安全服务等不同服务域，支持应用现代化和业务快速创新。 20. 治理体系保障转型持续演进 数字化转型涉及多个业务领域、架构和项目，需要稳定治理。 变革指导委员会决定规划与投资，项目办公室管理依赖和验收，企业架构委员会统一方法与蓝图，各领域团队则由业务主导实施转型。治理不是增加审批，而是确保有限资源共同指向整体价值。 本书最值得关注的核心观点 数字化转型首先是一场业务和组织变革，其次才是技术建设。 技术能够自动化流程、连接数据并辅助决策，但它无法替企业定义客户价值、重新分配权责或消除部门壁垒。如果业务模式、流程和组织没有改变，系统越先进，可能只是把旧问题运行得更快。 一段话总结 《华为数字化转型之道》系统呈现了华为从战略认知、愿景规划、企业架构和变革实施，到业务重构、数据平台与治理体系的完整方法。数字化必须由业务战略牵引，对准客户体验、经营效率和模式创新，以统一蓝图识别关键举措并按价值安排项目节奏；实施中由业务与IT一体化团队推进，通过变革管理同步调整人员、组织、流程和文化。对象、过程和规则数字化构成业务重构基础，供应链作业、To B交易、运营和办公等场景则验证实际价值；统一数据底座和云化数字平台沉淀可复用能力，指导委员会、项目办公室、架构委员会和领域团队共同保障治理。数字化转型成功的标准不是上线多少系统，而是业务运作方式是否真正改变，并能否持续创造可衡量的客户和经营价值。

在推进公司信息化升级之际特意阅读了本书《华为数字化转型之道》，本书讲到数字化转型不是单纯的技术升级，而是 “以客户为中心、以业务为驱动、以数据为核心” 的全价值链重构，读完后不仅刷新了对数字化的认知，更收获了可落地的转型逻辑与实践方法，具体有以下几点: 1、数字化转型，我们需要将研发、生产、供应链、销售等核心业务流程与数字化工具深度绑定，通过统一的数据平台打破部门之间的壁垒，让数据贯穿业务全流程，数字化的关键应该是用技术重构业务逻辑，而非简单替代人工操作； 2、我们应该通过系统作为构建统一的数据底座，整合研发数据、生产数据、客户数据、财务数据等，以实现“数据一次采集、多次使用”。比如销售数据可指导供应链调整库存，从而使我们明白数据打通不是“技术难题”,而是“组织与流程难题”，只有打破部门墙，跨部门协同，上下一心的让数据按业务逻辑自由流动，才能发挥其最大价值； 3、数字化转型最终的落脚点是“更好地服务客户”。比如通过数字化工具缩短产品研发周期、快速响应客户订单变更、提升售后服务效率——这让我深刻认识到，数字化不是内部管理的“自我满足”，而是要以客户需求为起点，倒逼研发、生产、供应链、服务等各环节升级，最终实现“客户满意、企业增效”的双赢； 4、数字化转型不能追求“一步到位”，应该逐步推广的模式。例如：第一阶段(信息化阶段)：以ERP，CRM等系统为核心。通过业务流程管理MES，BPM实现跨部门协同,消除信息孤岛、提升运营效率；第二阶段（数字化阶段):通过数据整合构建智能决策中枢，利用大数据分析驱动决策。应用包括客户体验管理（CEM），整合全渠道数据实现个性化服务，行程“洞察-决策-反馈”闭环；第三阶段（智能化阶段）：结合知识管理（EKM）与AI技术，实现隐性知识显性化、智能匹配与预测性服务。

需求业务化；业务能力化；能力服务化——《华为数字化转型之道》读书笔记 这几天利用出差时间，再次精读《华为数字化转型之道》。2年前读过，一知半解。如今再读，豁然开朗！ 1 这本书是数字化转型的集大成者，我们平时工作中50%的语言，50%的战略屋，50%的变革思路，可能是来自这本书。我们平时遇到的80%的管理问题，华为都碰到过。 2 企业数字化的作用："两数、两调、两提"——看数据、用数据；调流程、调组织；提效率、提效益。 3 数字化转型成功的标志有三：统一数据底座；业务运营体系；云化数字平台。 4 企业架构作为骨架，通过"要素和连接"，贯穿始终：信息架构是基础；技术架构是底座；业务架构是核心；应用架构是孪生。 5 数字化的本质：需求业务化；业务能力化；能力服务化。这三句话是我对这本书最大的收获，也是大企业高效运营的底层逻辑。一是将客户需求变为企业的业务活动（0，客户价值是一切的起点和终点）；二是将业务活动变成能力（0－1建能力）；三是将能力变成服务提供给一线（1及N交能力）。 6 这本书还为企业数字化的下一步深化提供了一些思路，如： ①纵向的指挥中心+作业岛，打破组织，决策指挥高效透明； ②横向的星型运营模型，打破部门墙，实现高效协同； ③以流程为数字化核心，聚焦L5"活动"重构业务运作模式，通过对象数字化、过程数字化、规则数字化3种方式，Y模型"从业务到能力"；V模型"从能力到服务"，最终实现从效率到创新、从功能到场景、从管道到平台； ④办公数字化要实现人的连接、设备的连接、业务的连接、知识的全连接。 等等。

华为公司质量与流程IT团队官方出品，首次对外公开华为数字化转型方法论与实践经验。 超级畅销书《华为数据之道》（上市2年，销售超20万册）姊妹篇。全面总结华为5年多的数字化转型经历与经验，涵盖华为数字化转型的认知、理念、转型框架、落地方法、业务重构、平台构建等多个主题。 华为轮值董事长/变革指导委员会主任郭平、华为董事/质量与流程IT总裁/CIO陶景文联袂推荐。

读完《华为数字化转型之道》，这本书是华为官方出版的总结华为从2016年开始启动数字化转型变革的理念、转型框架、转型规划、落地方案、实践案例、经验教训总结，是非常好的全局全面了解数字化转型的书。 从书中我又一次感受到了华为成为顶级公司的很多特质： 1）市场洞察的前瞻性： 华为看到了数字化转型未来成为必然趋势，如果不能企业自己造成变革转型，那么一定会被领域里提前转型成功的企业竞争碾压，还可能被互联网企业产业化被降维打卡，最好的选择是自己提前完成数字化转型的变革。 2）集中力量办大事： 2016年确定华为数字化转型战略之后，华为集团的变革项目就仅此一件，并成立专门的华为企业架构与变革管理部来推动变革转型。 在推进每个具体变革项目时，由项目相关业务一把手任第一责任人，并全职抽调最优秀的干部和员工在变革项目中，有严格的项目管理机制推进变革项目。 3）科学方法推进数字化转型变革： 数字化转型规划： 基于业务战略，从5看ROADS体验，描绘数字化转型愿景，然后设计架构蓝图，规划举措和项目。 变革项目实施：用TAM模型作为变革项目管理框架（以产品管理的方法管变革项目），从概念设计、计划、开发、验证、试点、部署。 变革后进入持续运营阶段：变革项目结束后，项目会交付给业务团队持续做项目固化和迭代，采用V模型进行管理，保障变革项目最终实际被业务应用产生价值。 总结，从华为数字化转型实践和结果看都是非常成功的，他们不仅通过转型提升了自己在领域内的业务价值、客户体验和运营效率，同时衍生了数字化转型的业务和产品，给集团提升了营收 利润和开辟了新增长。 推荐对数字化转型的朋友们有时间可以读读。

读了几遍《华为数字化转型之道》，也看了很多评论，优点就不说了，这里列了五个不足： 1、总结精辟，但原创略弱 2、涉及面广，但点到为止 3、以点带面，说服力不够 4、历史太少，缺演进路径 5、面面俱到，但缺乏主线 我想也有客观因素在里面，总结了三个方面的原因： 第一、数字化历史不长 第二、企业基因的限制 第三、数字化难以成道 客观的讲，《华为数字化转型之道》是非常值得看的，我的要求也许太高了，提到的问题也不是一本书能够讲清楚的，但身在局中的人，跟我有同样想法的人应该也不少吧，因此还是写一下，我们总是对于华为有更高的期待。

被公开的都是话术，因为技术从不可能公开，是放在黑匣子里的。 事实上说白是先确立目标，再找一个人实行（不行就换人），其目的是压缩集团企业内部成本，说白了就破山头。个中道理就是以人为本。对客户是情绪价值，以节约时间为目的尽量满足客户的需求。对员工是让他们自己选择上进还是堕落，然后用人筛选人，用人换人。对企业内部则是以收益为目的，一切的一切都是以这个为目的。然后其他的则是通过名词（已知的、吹牛的、阐述理想）达到打广告提升专业度的泡泡。 豆包说的对，没有管理层面加持的技术是苦技术，只需要扫懂就可以。那么扫懂分为不存在扫懂和扫懂本身，不存在是因为未公开，扫懂就是看到了未公开才是灵魂，这本身就是管理的底层规则，剩下的不过是站队的问题。有了技术，需要站队吗？不需要，只有捷径才会讨论这个问题。对于任何实业公司而言，会做事才是王道。 所以，这本书没有读的必要，不过是华为的一场公关。

开源与文档。开源是跟机器的公开交流，流程可控，文档是跟人的清晰表达，思想共鸣。 这段时间感觉能减轻很多压力的事情，一是借上代码辅助的东风了，一是把智能聊天的源码提供给一个好兄弟了。 一直有个想法，直到听说《华为数字化转型之道》智能助手小微，一下子感觉这就是我想要的。后来看阿里系列的qwenpaw，看到语音识别，看到语音合成，看到人脸识别，看到图文识别，以前感觉很高大上的玩意，似乎很清晰的摆在眼前，能动手拿到。 现在的技术条件下，源代码的壁垒越来越低了，想法越来越金贵。守着闭源的代码意义不大，有些朋友的代码也可以通过私人关系搞到，感觉还不如让AI给写个一大篇，慢慢修改。还能理解源码意思。 硬件条件有点跟不上，要多费很多道路思考的时间。 既然想法越来越金贵，文档撰写的价值会提高。虽然很容易一大片就造出来了，必要的格式模板还是统一规范才好。这是很欠缺一点，有必要收集点力量把它完善一下。硬件无力，就走群众路线。 算法，看了几本书，提出的那些算法比自己看到的二十几年前的整数规划优化好多了，感觉现在的思路太僵化了，可以拿别人的成果在我们的问题上试水，说不定可以很好呢。人工智能暂时直接套用这些算法还有点难度，或者说人工智能在数学建模还没有普及到我们普通人层次，可以打个时间差，费点心思做一做。