标杆学习:创建世界一流企业的必经之路

整本书主要分为两个部分。 开头是如何筛选标杆企业学习的机构，以及标杆“行业”目前市场和前景。 第二部分是企业从0-1的各种问题以及解答。但每一个问题都需要读者针对自己的情况做进一步的展开。 所以。如果想从中学到什么，可会点失望，但是在后面会帮助你梳理实际可能会出现的问题。建立新的框架 最后的Ai探索，是值得套用自己所属的任何一个行业，更精确的筛选出向哪些对标行业学习。以及梳理战略思路和明确定位。 实际面对企业或者门店，永远不缺解答的答案，而是缺乏的是对实际问题的敏锐度以及解决问题的灵活性。 有很多是察觉不出，到底出现了什么问题。 只知道业绩下滑了。人员流失了。 数据背后有真相，但假手于人的方式，对核心数据不清不楚。 再加上组织架构的，不灵活不健全不清晰。以及领导人个人素质在内，导致问题越拖越大。 盲目的“抄袭复制”治标不治本。所以比起学更重要的是停下脚步去思考 企业的，“我是谁”“我在哪”

这是关于「企业如何有效进行标杆学习」的参考书。 本书三位作者均是在『标杆学习』领域浸淫10多年的老司机。 本书中，作者详细介绍了企业『标杆学习』的方方面面知识，最重要的，根据作者多年经验，提供了切实可行的『标杆学习』路径。 相信读者读完本书，对于「企业如何进行『标杆学习』」，一定会有自己的答案。 # 1.什么是标杆学习？ 「标杆学习」，或者说「对标学习」，并不是什么新鲜事物。 除了公司之外，作为个体或者民族、国家，自古以来就有许多标杆学习的案例。 子曰：「见贤思齐焉，见不贤而内自省也。」 看到德才兼备的人，就向他/她看齐，这就是典型的作为个体的标杆学习。 而在国家层面，在标杆学习上做得最好的，非日本莫属。 上传完毕，正在处理... 日本在隋唐时期，派遣大量遣隋使、遣唐使，学习汉族的先进文化、佛法、国家治理以及人才选拔制度等优秀经验。这些学习成果在日本的政治改革以及文化革新中，发挥了巨大作用。 而在明治维新时期，日本全盘西化，学习德国和英国，在自身资源匮乏的情况下，一举成为亚洲第一个资本主义强国。 而企业对标学习，在本书中，我们可以看到成功的案例不胜枚举，当然也有不成功的。 甚至于，我们可以看到这样惨痛的案例：某美国车企，对标学习丰田公司，已经学到第20个年头了，却依然只似懂非懂地找到了一些所谓要点。 这个例子足以说明，企业在对标学习时有多么难。 # 2. 企业对标为什么难？ 企业相对于个人，没有灵活、主动、高效等优势；相对于国家，又没有庞大的人力财力来支撑。 商场如战场。据相关报道，中国的小企业的平均寿命只有2.5年，集团型企业的平均寿命是7年左右，我们从中可见一斑。 面对残酷的生存环境，企业要想活下来，必须在有限的资源和时间内，练就超强生存能力。 而向最优秀的企业学习现成的成功经验，毫无疑问是最高效、直接的方式。 然而，企业在进行标杆学习过程中，要么无从下手，要么学而不得。 首先，很多学习企业仅仅是以『游学』的形式，流于表面，难以起到实际效果。 其次，有些标杆企业虽设置了展厅，也欢迎其它企业来学习，但是对于分享内容却有限制。 最后，学习企业往往对自身缺乏认知，不知向谁学，『随大流』地选择了明星企业，却不能解决自己的实际问题。 针对这些问题，本书提出了『标杆学习』的方法论，这正是本书最具参考价值的部分。 # 3.企业对标该如何做？ 『标杆学习』的方法论，主要分为三个方面：企业自我诊断、标杆企业的选择与研究、学习方法的设计。 ## 3.1 自我诊断 在本书中，作者强调，企业应该以自身『业务价值链』为核心，进行自我诊断。 何为『业务价值链』呢？ 简言之，就是「创造价值」和「传递价值」的关键环节。 比如：需求调研、产品研发、市场营销、终端零售等环节。 梳理出关键环节，再将每个环节拆解成一系列具体动作，进而分析出每个动作背后的成功要素。 如此精细拆分之后，企业就能诊断出自身在哪些方面，需要对标学习。 ## 3.2 标杆企业的选择与研究 诊断出企业自身问题之后，才能有针对性地选择标杆企业，而非『随大流』地选择热门企业。 选择企业的维度可以是同行业、同区域、同客户群、同类型，甚至也可以是看起来八竿子打不着的『跨界』行业。 比如，英国的一家医院，为了提高各部门交接的效率，选择了 F1赛车队的维修站进行对标学习，并取得了显著效果。 而就同行业而言，并不一定非要选择排名靠前的企业，有时候排名靠后的企业反而更值得学习。 「如何研究标杆企业？」 首先，通过标杆企业重要人物讲话、行业研究、媒体报道、重要客户访谈、员工访谈、实地走访等方式，收集标杆企业资料。 上传完毕，正在处理... 其次，通过经典的研究模型对标杆企业的成功要素，进行分解。这些模型包括：由 IBM 提出，在华为落地执行的BLM（Business Leadership Model）「业务领先模型」、罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的「战略地图」（Strategy Map）、战略学家迈克尔·波特提出的「价值链分析法」以及麦肯锡的「7S模型」。 这些模型的侧重点各有不同，需要针对标杆企业类型以及自身需求，做具体选择。 ## 3.3 学习方法的设计 作者根据自身经验，提出了『标杆学习』方法设计的基本范式： 第一步，确认自身需求及学习目标； 第二步，链接标杆企业，对接需求，做有针对性的准备； 第三步，前置准备，搜集标杆企业资料，做内部讨论，寻找差距点； 第四步，现场学习，带着问题来，听讲后多交流； 第五步，复盘总结，学习后趁热打铁，组织讨论，达成内部共识； 第六步，跟进，把学习后的成果转化落地； 第七步，后续，标杆学习的其它意想不到的成果：催生变革、与标杆企业的长远合作等等。 # 4.小结 对于企业管理者而言，『标杆学习』是企业获得成功的重要举措。 《标杆学习》这本书不光讲述了丰富理论知识，难能可贵的是介绍了大量成功企业的『标杆学习』历程。 这些成功案例，可以给你提供详尽参考，助你在实行『标杆学习』的过程中，有据可查。 『「END」』

前面还是增长了一些见识，但后面一般

不错，标杆学习和企业大学的市场化都值得一看，特别是拆解能力项，数字化实现人力赋能观点不谋而合！