SaaS创业路线图2.0：to B企业的创新与精细经营

1、SaaS的本质是续费，续费的关键是增购；因为进攻（增购）就是最好的防守（原价续费）。 2、SaaS在财务指标上有两个显著特点：高毛利率和高续费率。 高毛利率和高续费率这两个指标背后隐藏的最根本的东西是什么呢？是产品的高黏性。SaaS模式的优势来自产品的高黏性。 而将SaaS嵌入客户的业务和管理流程中，不是想换就可以换的。这就是根本差别。高转换成本是客户在上线SaaS产品前，需要改变业务流程和员工使用习惯，并且投入了培训成本和因初期运作使得效率反而下降（再反弹）的人工成本。如果不是旧产品没有价值或员工严重排斥，企业是很难下决心上线新产品的。 什么是SaaS模式？高毛利率和高NDR以及产品的高黏性就是SaaS模式本质的东西。而高转换成本是SaaS模式的真正护城河。 3、SaaS突破增长难题的上中下三策： 上策是从PLG（产品驱动增长）的角度来思考的。 既然有大量使用商机的客户，那么为他们提供一个基础的、免费的SaaS工具是很自然的事情，但这只是我们SaaS产品的免费基础版。还有一个高级版，它的价值是能真正帮助客户提高商机转化率。其中有多个关键点： (1)对等原则。虽然是行业平台公司，我们也不可能自己作为主机，让客户只做哑终端，完全被我们控制。要使客户安心、全面使用这个SaaS产品，它就一定得是独立、自由、在权限上对等的。 (2)开放原则。提供商机的不止一家，也许还有百度、抖音、微博和行业里的B、C、D公司，我们的基础版和高级版都应该可以接受这些商机，并且帮助客户提升转化率。 (3)利用市场变化创新取得优势。作为销售人员，你拿到客户的电话号码已经越来越没有用了——陌生电话不接、短信不看，但如果能够加上客户的微信，这个连接的价值就大得多。 英文Account是一个很有趣的词，表面意思是账号，但在商务场景下，这个词往往指的是客户。是的，账号=客户。如今的Account已经由电话号码逐步转变为微信号，这是一个巨大的变化。 (4)新老产品剥离原则。基础版免费，它能够完成提供商机的业务过程，但高级版收费，就要求你的产品技术要过硬，能给客户带来真正的价值。高级版的成交不能通过原有销售服务体系人工达成，必须剥离，其收费协议和原有商机销售协议要分别签署，这些协议甚至要在线上不见面签署。这样才能打造出真正有价值的产品，而不要陷入原有销售体系中已有的大量客情中。 所以遵循PLG思路，让免费版客户转化为高级版客户，这样最有利于快速打造客户真正需要的产品。这是上策。 中策是通过原有销售代表完成SLG（销售驱动增长）的过程。但同样要尽量分离产品价值、合同、服务等环节，也要有一个与大量客户交互，从而打磨高级版产品的过程。 下策则是把商机与SaaS产品混合销售。我个人认为这样三五年也打磨不出好产品。 4、如果没有先在精准的细分市场做出PMF并跑通UE的正循环，就不能指望靠迅速做大规模来自然地优化盈利模式。 商业模式是从粗放经营到精细经营的试金石。此外，创始人必须对各种SaaS的关键指标非常敏感，业务开始做起来以后，就得非常重视精细经营，确保业务有良好的单位经济模型。 SaaS精细经营关键工具：业财一体损益表。算了再做，还是做了再算？这就是精细经营与粗放经营的差别。只有弄清楚业务与财务的逻辑关系和数据指标，才能从财务的角度保障业务增长规划的健康度。

「SaaS创业路线图2.0」吴昊 继昊哥第一本《SaaS创业路线图》后第二本2.0。在新书发布的时候因为有事没去成，但是看到这个字数的时候也确实吓一跳，居然有27万字，不得不说做内容的沉淀真的是需要时间和热爱。 书中提到了20年疫情后中国SaaS行业的内外部变化，以及未来如何面对AI来临所带来的发展。和企业各个职能部门中包括产品开发、营销推广、市场推广，业务变现等给出的指导建议。 SaaS行业经历疫情后从传统的业务模式变得更加接受线上，这对toB行业来说是个巨大的转变，当然仅限于小客单价的产品，这刚好符合我对SaaS产品选择的基本准则之一，能缩短转化周期，对于部署和交付是一种成本较轻的模式。至于这个数字行业，值得怀着长期主义去学习和期待。 互联网行业每时每刻都在变化之中，昊哥作为行业前沿领导者，是很多SaaS公司顾问，他也是我在SaaS行业学到的最多一位。跟1.0一样，这本2.0还是极具实操性，新内容也非常多，也不是单靠看一遍就能吸收的事。对于SaaS各个职位从业者都是一本超棒的指南工具书。

书里讲了很多对的东西，但未必是最关键的东西，虽然能触动我的知识点不多，但确实有些点有收益，感谢吴老师！从目录看逻辑有点乱（光主线就有 4 条），从内容看也是如此。书中最常提及的是“我和某些 CXO 交流，于是得出一些结论 xx”，暗示这些结论具有普遍性大家难以反驳，实际在聚光灯下很多人的言论都是修饰过的，真正做业务时未必那么做。我已经厌倦并取关了各种职业写手的号，每天都在脑袋里扫刮内容会抄旧饭，每天都泡在业务泥潭里，花很多时间把问题解决后再偶尔总结得失，知行合一方得真知

二零二四年讀完的第十二本書/作者的一些觀點我不是全部都認同/不過呢本書都係可以俾到我收穫/作者對SaaS市場嘅一啲睇法/比如SaaS產品應該如何去佔領市場同埋如何去建立適合自己公司的考核指標都係好好嘅建議/如果係度經營SaaS產品嘅同行都值得去睇下

目前读到了全书四分之一的进度，收益颇多。作为一个由财务转行创业的创业者，本书在术的观念和实施层面给予了我很多启发。所以我认为此书适合那些在SAAS行业也好，还是互联网行业也好，初入门径，尚未形成全局观和方法论框架的读者。读罢我还会继续追评更深层次的内容。

1.0中，讲的是一个SAAS企业从创业到逐渐成熟所经历的不同阶段，给出了很多关于SAAS行业的概念和常见业务观察。当拿到2.0时，看着48万字的厚厚一本，着实被惊讶到。 线下和吴昊老师交流时，询问“是否有像科特勒把《营销管理》一直更新出版一样的计划，把《SAAS创业路线图》继续下去，做成SAAS行业的盛餐”。吴昊老师很腼腆也很谦虚，说暂时没有想那么远。 但我个人是抱有这种期待的，希望有人把SAAS、客户成功等当作一门学科、科学持续地研究下去，最终变成经典的企业管理书目。 在2.0中，书的副标题是“to B企业的创新与精细经营”，分为了“产品与商业模式”、“业务：市场、销售与客户成功”、“组织与文化”、“财务与融资”4条主线来阐述。 1、产品形态来源于客户群体的需求，和企业采用什么商业模式休息相关。甚至会直接定义企业的商业模式。 2、业务侧的市场、销售和客户成功是经典的铁三角。 3、VUCA时代，后疫情时代、战争等环境的影响下，企业发展对组织、文化的注重显然变得跟为重要。 4、当下的融资环境又让企业管理者更需要关注财务和业务的相互结合和补充，让企业良性发展，穿越周期。 个人读下来，感觉在“创新”的方面稍显力薄，观点和案例大多来源于市面上已经在做的尝试和成功案例，并没有从方法上给予更多的引导。在“精细经营”上，反而眼前一亮，特别是引入了大量的财务专业视角、模型和推测。这些可以让企业的实际操盘者回归到更理性的经营方法，更考虑长期经营和“良性利润”，更考虑组织的健康成长。例如多年合同、折扣等于利润的影响。 书中引入的其他书籍，也很有阅读价值。就像读《置身事内》时，把书中的引用书籍当作扩展阅读，其也都有非常高的质量。

一开始点开这本书，我想要了解的是什么呢？ saas行业的业务模式 saas行业的定价思路 saas行业的产品管理方式 但是看下来saas不过是这本书的形容词，他讲的是创业和经营，甚至有财务和人力资源管理的内容。 所以很遗憾，我浪费了两个多小时😂 说回本书，能不能学到东西呢，能的，主要在营销和客户需求端。可能跟作者所负责方向相关，这部分占了很大比重。但是对我来说就毫无感觉，毕竟我不是营销端的人员。 虽然我对这方面不太感冒，但是评价此书的话，我觉得内容太杂了，有很多方面不深入，只是提到，那不如不提。另外，由于我也算从业者，算是研发端，身处甲方。可能片面，但是对客户需求那块的评价还真不怎么认同，一站式可能会极大消耗saas公司的成本，不适合saas的运作模式。但是作为甲方，当然喜欢一站式呀，怎么能替甲方做出了这个结论。 看这本书头几章其实就想弃了，但是看作者的title好像很厉害的样子，奔着能学一点是一点硬看，但是书中大量引用访谈ceo的回答佐证自己的观点没问题，让我感到不自在。让我感觉这货不干，语文考试才需要引经据典，数学考试只要证明逻辑即可。 最后，我见识确实短浅，如有不对，那一定是我错了。本来不应该没经验的情况对前辈的观点品头论足，纯当看了一本不该翻开的书的唠叨。

创业者比较适合，执行者不太适合看

正确的东西不一定有用，过去的经验看似很有道理，实则不适应当下的环境，需要实打实地根据需求做调研

实践经验总结，字字珠玑，二刷推荐