分析与决策（数字经济时代MBA口袋课）

分析与决策（数字经济时代MBA口袋课） 本书分为6章，作者用6个基本步骤，精解各种分析工具，讲解基础的分析方法。以此为基，教授读者从数据中掌握市场信息和公司状况，看透复杂数据背后的真相→做出正确的决策。 前言 在经营中，分析是： ✖️目的 ✔️达成目的的一种手段 一、分析的目的，也即优秀分析的特点： 1. 应产生巨大的附加价值，能得出正确的决策并具备说服力。 2. 使人/组织朝正确的方向前进。 二、怎样的分析有巨大的附加价值？ 1. 皆认为可行，经分析→有损企业价值。 2. 经分析，原以为有效→实际无效。 3. 经分析，原以为盈利→实际No，甚至卖越多，亏损越大。 4. 经分析，计划收购的企业有问题。 5. 应优先投资的项目，经分析，由A→B。 三、有附加值的分析，能带来2个结果： 1. 颠覆众人的常识，or提出新的有意义的启示。 例如，本以为盈利的产品，实际并未盈利。→可利用管理会计方法中的ABC成本法，进行准确分析→发现问题。 2. 在假设（以及答案）比较模糊的状况下，指明应该前进的方向。 例如，在可知信息很少的海外开展事业，必须分析未曾尝试的新方法。→分析前，要充分收集相关信息。 四、分析步骤 1. 错误的分析步骤 1）无明确目的，盲目查询数字。 2）进行许多毫无意义的工作。 3）将分析目的化，过度追求细节。 2. 正确的分析步骤 1）明确目的，设定主要论点。 2）提出假设。 3）根据假设，明确：需收集的信息、分析什么。 4）收集信息。 5）进行分析。 6）将分析结果，有效地传达出去。 因经营是动态的：经营过程中要不断调整方向→故实操时，步骤顺序或需做调整，且需不断补充＆完善、循环分析。 第一章 进行分析之前需要做的事 分析前，需做3件事： 1. 明确目的，设定主要论点。 指示他人去做分析时，若不在分析前说明意图，对方就会依自己的理解去分析。 2. 建立假设。 在明确了目的、主要论点、“应有状态”之后，接下来就是：根据论点建立假设（或假设的答案）。 开展新的商业活动时，效率常是决定成败的关键，故： ✖️花费很多时间：做事前调查、分析 ✔️大胆尝试、快速验证——常用方法：先建立一个商业模型→据此展开商业活动→依实况做调整→即：在实践中，验证商业计划＆商业模式是否有效。 3. 根据假设，明确：需要收集的信息、分析什么。 进行信息收集＆具体分析前，先思考：为使假设成立，需在怎样的框架中讨论事物。 第二章 收集信息 一、信息的种类与区分 共分为5种： 1. 定量信息＆定性信息 1）定量 在重要的经营指标出现问题时： ✖️急于收集信息 ✔️应先定点观测关键要素，确认变化与否 2）定性 难量化，需要良好的洞察力。 2. 事实、意见、预测 事实是过去的数据，无法100%预测未来；且外部信息的真实性难以把控。此时，需用组织或行业内部的权威提供的意见，以及智囊团和学者给出的预测→作为对事实的补充。 3. 属性、隐性、行动、结果数据 这些数据常用于分析Mkt、组织＆人事。 4. 一手、二手信息 5. 公开、非公开信息 二、收集信息的方法 常用的收集信息的方法，主要有7种： 1. 书籍、报纸、杂志等 2. 公开数据 3. 网络检索 9种常用检索：AND、部分一致、完全一致、NOT、网站内、指定文件、标题、内容、缓存检索。 4. 现场采访 实操时，依目的而选择不同的采访对象，本节主要介绍2种： 1）咨询专业人士 2）收集客户意见 5. 问卷调查 进行问卷调查时，容易出现的5个错误。 1）样本不能反映整体情况 2）样本数量太少 3）提问出现重复和遗漏 4）诱导提问 5）问卷格式不便于回答者做出正确的回答 6. 观察 大致分为2类：人类、事物观察。 7. IT信息 三、需要注意的偏见 偏见是人性的组成部分，难以完全消除。但可现在客观角度：审视自身的行为；或积极听取他人建议。 6种需要注意的偏见： 1. 确证偏见 只关注对自己的假设和主张有利的信息，而无视或低估其他信息。 2. 专业偏见 更重视自己擅长领域的信息，而弱相关与周遭的联系。 3. “自我中立”偏见 采访时，主持人应站在中立的立场；但人性使当事人总无意识地偏向于某一方。 4. 虚荣偏见 信息提供者在回答时，容易出现偏见。 5. 近期偏见 信息提供者对最近期发生的事，容易给予过高评价。 6. “半径5米”偏见 认为自己周围的事＝全世界的标准 第三章 分析等基本 本章介绍分析的5个基本操作： 1. 思考接下来能得出什么结论。 不常分析的人，常出现的认知错误：整理收集到的信息＝分析。 要想产生商业价值，必须思考：收集到的信息→能产生什么结论。最有效的方法：选择思考框架→收集信息→于框架中整理信息→分析并得出结论。 2. 分解思考。 分析的语源来自分解→收集信息＆分析时，要适当分解事物→能明确问题的位置＆原因所在。 核心点：找出整体中困难的问题→分解难题为多个部分→集中思考关键部分→使问题变得容易处理→事半功倍。 分解问题时，最有效的工具：逻辑树（MECE）。通常在第二层就能找到有效的突破口——分析的关键。 3. 正确比较。 ＝使用数值信息→定量分析的铁则。 4. 用“眼睛”思考。 定量分析数值时，也可借助“视觉”来分析。最新的脑科学研究证实，视觉信息有助于促进大脑思考和记忆。 1）面积图 相比于折线图＆柱状图（只能从一个突破口进行比较），面积图：能通过面积表示横竖两个轴的重要度→让人更直观地把握图表传递的信息。 2）散布图 对用眼睛思考更有帮助。 5. 从多个视角出发进行思考。 与是否理解分析的目的有很大关系。要站在比自己高2~3级的管理者的立场上进行思考。 第四章 掌握基本的分析方法 分析的方法＝以数学＆洞察为基础→逼近本质的过程。 不同学者对分析方法的分类不同： 1. 铃木健一——5种 将分析的方法以“比较”为基础，可分为5种：大小、差异、趋势、分布、模式。 2. 后正武——9种 大小、分解、比较、变化/时间、散布、流程、树、不确定性、人类的行动/软件因素。 1）第3章已将其中的3种类型——分解、比较、树，作为更高层次的方法，单独拿出，进行介绍。 2）散布——包含2种：散布、模式。 3）不确定性、人类的行动/软件因素→这2个要素难以定量化，且存在巨大差异→本书将其统一为：不确定性→来讨论。 分析的方法，包括2部分： 1. 思考方法 分解、建立树状图，进行比较，多角度观察，深层洞悉。 2. 思考内容 综上，本书归纳出6种基本分析方法＝思考内容： 1）大小、差异、比例 2）散布 3）流程 4）趋势 5）模式 6）不确定性——以定性分析为主 一、大小、差异、比例 大小、差异→基本的分析方法，便于在脑中形成基本的概念。 比例，常用的分析工具是：注状图、饼状图、瀑布图。 二、趋势 按时间顺序→分析事物，常用曲线图、注状图。 分析趋势时，要注意4点： 1. 关键思考：图表上的数据＆对应时间点发生的具体事件。 2. KPI变化时： ✖️ 急于收集信息 ✔️by日常的定点观测→确认是否出现了异常的数值 3. 按时间顺序作比时，注意对同类的比较。 不能为了便于未来的分析，而不依实际情况，不去调整现有结构。 4. 要铭记：过去的趋势不代表未来会持续。 三、散布 “散布”有多种意义，本书主要从数学定义“标准偏差”的角度来思考。 常用的偏差分析：是对过去＆现在的事物散布进行分析；但经营决策，是对未来可能发生事情的判断。 1. 以未来的散布为前提进行决策 常用方法：决策树——依过去的经验，结合当下的经营环境→对未来做出预测→以此为基，追求期待的回报。 2. 用敏感性分析思考散布情况 经营实操时，可选择单个变量、多个变量的方法，后者需同时思考最优状况和最差状况，被称为：最优、最差分析。 一般来说，企业常易将注意力放在最差状况上：因为损失厌恶心理，更倾向于回避风险。 四、模式 【趋势VS模式】 • 趋势：按时间顺序分析→＝只有一个时间要素的模式。 • 模式：根据>2个要素的关系性分析。 把握模式时，最迅速、也最有效的方法就是：绘制散布图。 分析图表时，关注异常值——与整体趋势不同，非常重要。当样本数量比较少时，关注专有名词，常能获得一些有用的启示。 1. 注意是否存在因果关系 根据相关性分析时，要关注是否存在相关关系、因果关系。 要想证明因果关系的存在，需要2个条件：不存在介入因素、因果顺序。在根据相关关系进行分析时，应常思考：是否存在介入因素。 2. 多重回归分析 前面的分析是：作为原因的要素只有1个，但现实是：多种要素交织→对变数造成影响→需转而改用：多重回归分析。 3. 利用矩阵进行分析 即，思考样本的关系性的方法——以两个不同的突破口为轴，确认各个样本分别位于什么位置，对其平衡性进行分析。 五、流程 组织＝人的集合体＝流程的集合体 将整体活动→分为多个流程→定量、定性地把握各流程的特征。 流程性的3个框架＆方法： 1. 价值链分析 可从宏观角度分析事业，从微观角度分析业务流程。 2. 漏斗分析 可应用于所有流程，但最常用于Mkt和营业流程——把握哪部分应进一步↑效率。 3. 瓶颈分析 经常与流程分析搭配使用。 六、不确定性 前面的内容特点：易于数字化、分解后易于分析。然而现实中，难找到突破口，因面对诸多不确定性。可从以下5点破解： 1. 在可能的范围内数值化 2. 在提问方法上下功夫 3. 充分利用框架 4. 磨炼自己的直觉 5. 集思广益，如德尔菲法 第五章 事例篇：利用著名的框架进行分析 例，A国的假肢工业a，在本国有影响力，但由于本国市场小，计划进军B国——人口多，伤残军多。 不过，B国已有竞品b、c。因B国政策，外企无法单独进其市场，需与b、c合作，用其渠道销售。 a该选择哪家竞品？ 一、对市场整体进行分析：PEST分析、细分分析 首先，调查B国假肢市场：用户10W人，市场规模380亿日元，mkt年↑19%，b、c的MS分别为：40%、60%。 其次，用PEST简单分析其市场→整体环境稳定。经进一步调查，B国假肢市场细分为4个领域（机械、运动、轻量、普通型），b、c各有所长，且区别大。但无相关明细资料，需实地考察。 b c 机械 20% 80% 运动 20% 80% 轻量 40% 60% 普通 80% 20% 二、对阿波罗公司的分析：假设立案、3C分析、7S分析 经调查，c在10年前就已进入轻量型，b在4年前才进入，MS却迅速达40%。二者定价相同，且c性能更胜一筹。 对这一事实所反映的问题，做出2个假设，并进一步调查： 假设1：c产品有难被发现的瑕疵。 通过采访B国行业相关者，这一假设被否定：c产品无问题，且与b不相上下。 假设2：用户对性能不重视。 经调查，假设2正确。那么，用户选假肢的标准是什么？无法就此问题建立明确假设，故以“市场的情况问顾客”为原则，展开调查→结果：对假肢有要求且有搜索能力的用户，会选c；没要求的选b。 基于此，做出假设3：b为让店铺推荐自家产品，采取了措施。→经访问，证实了假设： b，主打高科技产品，销售by康复机构； c，by店铺渠道推销。 轻量型虽€高科技要素，但最近已非常商品化→故店铺销量也很好。 对b进行3C分析，得出如下结论： I. 店铺心声： 1. b利润高，批量采购折扣↑→顾客若无特殊要求，则会推荐b。 2. b卖假肢、轮椅，店员均能拿折扣；c只卖假肢，优惠力度↓。 3. b销售负责人常往来，且送货速度快；c并不，其渠道重点是：医院的康复机构。 4. 医生处方基本不指定品牌。 II. 以b的立场： 1. 市场•顾客 1）市场潜力大 2）轻量型前景好，其次：机械、运动 3）4种的决策单位DMU不同 4）轻量型迅速商品化，渠道亦变 2. 对手 1）目前对手只有c 2）c强项是：康复设施渠道 3）c不擅长店铺推销 4）c企业文化：用更多时间卖更贵商品 5）受政策限制，突现强对手的可能性↓ 3. 自己 1）不专产假肢，可与其他品类成经济效应 2）企业规模>c，财务体制更好 3）组织应变策略灵活，鼓励尝试 综上调查、分析，以轻量型假肢为主的a更适合与b合作，以轻量型高端品牌推向市场→因当下对a来说，最重要的经营课题是：在新市场中保证销售渠道。但关键要看两家是否合适，从理念上，a与c更契合：认真生产优质商品。此时，要用7S工具来分析抉择。 最后，a选择与b合作，理由如下： 1. 两家企业战略存在互补 2. 组织文化相似，亲和性高 3. 能尽快收回投资 4. 与b自身商品竞争关系不大 三、其他的著名分析框架 案例中未提及的其他4种，具有代表性的分析框架： 1. 优缺点(Pros/Cons)分析 在只有2个选项时，该法很有效；若选项增加，则较难选出最佳方案。此时，应：团队讨论>独自思考。 2. 商业模式分析 由3部分构成，相互间形成三角循环： 1）顾客价值提案CVP 目标顾客、顾客存在的课题/需求、提供价值。 2）利益方程式 收益模型、成本结构、利润率模型、资源周转率。 3）主要经营资源+主要业务流程 流程：价值链、楼层、制度与评价基准。 3. 财务指标分析 1）与收益相关 ROA、ROE、利润率等。 2）与效率相关 周转期：总资产、库存、债权等。 3）与安全性相关 自有资本比率、流动比率等。 4）与成长性相关 Rev↑率等。 4. 利益相关者地图 by找出自身周围的重要利益相关者，把握其关系＆关注点，思考自己该采取什么行动。→常用于谈判、法人营业、制定事业战略。 第六章 为AI大数据时代分析的变化做好准备 一、AI的进化 AI中，最重要的是机械学习。 1. 传感器的进化与增加 2. 大数据的收集 二、AI大数据时代的分析方法 区分机械VS人类擅长的事。人类擅长的事： 1. 与分析相关的事 1）设定课题 2）工作整体设计 3）决定让机械处理哪些数据 4）对机械的分析结果进行判断，做出决策，应用在行动上 2. 分析之外的事 1）感情动员（如，激励部下） 2）把握语境 3）思考创新方法——不在过去延长线上 三、AI做出的分析究竟能够在多大程度上取代人类 未来充满不确定性，但正因没有正确答案，所以通过思考→来找出解决办法的智慧→才是人类最宝贵的财富。

关于如何分析与决策的一本小书，简单易懂，作者拥有企业战略分析背景，举的例子很具体，实践性比较强，但看完没什么认知层面的收获。

1. 分析不是为了向上交差，而是为了做出正确决策。 2. 好的分析：有说服力、可行动、不是陈词滥调。 3、如何做出好分析：提出好问题、框架思维、数据支撑。

对我帮助不大，是一本数据分析师的入门书籍，而且偏向于实操方面。最后提到的AI分析应该关注，可以大大提高效率，降低数据分析的难度。

内容简短易读，对常见的分析和决策有很大的帮助

偏工具类型的书，总结了一个分析框架，有用便推荐