屏之物联：“穿越周期”企业如何实现战略升维

屏之物联 - [ ] 创业经过 1. 1993年4月，北京电子管厂经营性资产出资，以企业员工募资的650万元，再加上银行的债转股，共同注资成立了北京东方电子集团股份有限公司； 2. 京东方采取的是收购新技术公司，然后在中国自建生产线的模式；第一步起飞是收购北京松下彩色显像管公司，第二步是收购HYNIX旗下的HYDIS； 3. 京东方成功收购韩国HYDIS之后，便迅速在北京落地建设了第一条液晶面板5代线。京东方的5代线当时创造了半导体显示行业建设速度之最：仅用18个月的时间，京东方就在北京亦庄的一片荒地上，完成了从生产线建设到产品量产的整个流程。 4. 本土化管理措施的实行和优秀企业文化的营造，为中国工程师的学习创造了良好的环境。此后两三年，京东方先后派出5批人员到BOE-HYDIS学习，其中大部分是技术人员，正是他们构筑起了京东方在中国落地5代线、自主建设6代线的人才基础。 5. 2005年4月，为了走出困境，京东方在内部轰轰烈烈地开展了“3020行动”，意思是将产品价值提升30%，单位成本降低20%，实现产品的价值最大化和成本最优化。 6. 自有资金不足，寻求外部合作又屡屡受挫，京东方的6代线扩张之路充满波折，直到合肥市政府的出现，曙光才照进现实——合肥的关键决策和投资； 7. 京东方团队赴当地考察营商环境时，合肥市已经准备好了厂址和土地，并且还有备选方案。为了凑足资金坚定地支持京东方6代线项目，合肥市甚至决定暂停地铁建设——日企、韩企反复搅局，忽悠地方政府放弃boe； - [ ] 经验总结 1. 韩国团队故意傲慢，虚假做账，boe冷静撤回掌握主动——有理有据的事儿，要合理坚持，不要让对手觉得你没有原则好欺负； 2. 团队融入做得好，维持原韩国团队待遇，采用带教模式充分尊重——不要轻易破坏元系统的平衡； 3. 王东升提出了“12块定律”，也就是说5代线的一块玻璃基板至少要切出12块显示屏才能盈利；若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上。这一周期正被缩短。这个“生存定律”也被称为“王氏定律； 4. 政府投资入股的快速扩张模式（债转股），减少资金风险、有利于地方建设——是BOE持续扩张的关键； 5. 5代线30多款产品需要大量精减，只留下3款产品。这3款产品定下来之后，京东方随即从研发、制造、采购、销售所有环节实现规模化生产，其结果是产品品质得到快速提升，第二年营收多出十几个亿——减少SKU是关键； 6. 越成功的市场领先者越有能力投资，在连续性创新上把原有的产品做得更好，以取得更高的市场占有率以及顾客满意度，这也因此忽略了市场上正在兴起的、看似微不足道的颠覆性创新力量——真正打败自己的，是不同维度、自己不知道的知识和产品； 7. 在鼓励创新创业的政策中，无论是薪酬标准还是绩效考核，抑或是业绩奖励，都在向创新事业倾斜。比如，京东方鼓励优秀人才到新事业轮岗，甚至将“创新事业工作经历”纳入晋升考核重点，通过灵活定薪、调薪提高薪酬水平，吸引内外部优秀人才加入创新事业； 8. 今天的竞争有三个层次：第一个层次是基于产品的竞争，比拼性价比，比拼迭代速度，很多消费品公司都处于这个竞争层次；第二个层次是产业链的竞争，比如谁能控制产业链的利润流和关键位置，指挥产业链利润的走向，谁就能处于产业链竞争的优势地位；第三个层次是生态的竞争，谁能够发展出一个生态系统，谁就能够发展出高维商业文明 - [ ] 屏之物联 1. 从一开始典型的制造业的“横到边，竖到底”的管理方式，到后来的“三横三纵”；从今天“屏之物联”时代的“1+4+N+生态链”发展架构生态布局，到“主干严谨，枝叶授权”的万马奔腾的生态型组织搭建； * N”并不是随意选择的。对于细分市场的筛选，京东方也遵循着一定的原则：第一，坚持与屏的强相关性，京东方不会去做那些与屏完全无关的领域 * 第二，细分市场不能是小众市场，标准是全球市场规模要超过100亿美元，国内市场规模要超过100亿元人民币 * 第三，京东方一旦投入资源在某一个细分领域，就需要确保5年内能够进入所属领域前三名，且全球市场占有率要超过20%，国内市场占有率要超过25%。 * 三横三纵”中的“三横”指的是前、中、后台组织架构。为了适配物联网转型，建立以客户为中心、以市场为导向的组织形态，将前、中、后业务平台横向拉通。 * 2. 京东方的核心优势正是“屏”以及围绕屏的周边能力；屏之物联”的背景下，京东方的技术路线呈现的是“双轨”生态：一条是显示技术路线，一条是物联网技术路线。 3. 京东方技术团队开发的呆滞物料智能分析技术，能够有效分析物料呆滞类型和呆滞数量，解决了生产制造中替代料运算的逻辑难点，并自动输出更为科学的物料统筹计划，预测准确率近100%，人工效率提升了50%以上。目前，该技术已落地京东方全国10余条生产线中，大大提升了资材利用率——那能把我的呆滞提走了吗； 4. 京东方在技术方面进行了一系列规范建设，让整个技术体系的疏通管理做到“书同文、车同轨；共通性建构基础模块库就是为前端开发人员提供了标准化的“材料”，前端开发人员只需要按客户的需求设计不同样式即可，这大大提升了前台团队给客户的交付效率和交付质量。以系统方案比较成熟的金融业务为例，单个金融项目的共通性建构基础模块组件平均复用度达到80%，节省项目开发工时超过85%。 5. 京东方始终围绕着为患者提供更加便捷、安全、高效的医疗体验为宗旨，以构建“一个、数字化、可视[插图]的京东方”为管理创新理念，以数字化、信息化为支撑，综合打造了一体化的数字平台——社区体检、医院、病房乃至养老；

伴随着国内第一家成规模的半导体屏显生产商成长的心路历程，是我国解决了自身“缺芯少屏”中的“少屏”问题。京东方的成长和努力让高清晰度屏显不再是高端产品的专利...... 从书中的内容不难看出，京东方的发展壮大离不开团队的决心和努力、政府的鼎力支持和金融机构的帮助，甚至还容忍了一些不合规及打擦边球的操作（以9000万美元贷款充当自有资金在韩国收购现代的显示业务，并再次通过韩国的银行进行融资）。但有些事情是需要承担一些风险的！ 正是因为各方的共同努力，京东方成长为全世界最大的屏显半导体生产厂商之一。从目前的情况下来看，等京东方完成全产线布局（产线折旧也需要完成）且无需再新增高世代（高投入）AMOLED生产线的时候，它的投资价值或将凸显出来。

推荐 大概分为三个部分来看 1.讲企业从0到1. 以及曾经濒临死亡而又谷底反弹，在行业发展为最具竞争力的企业的过程，当然这个过程很多影响发展关键的因素没有提到，比如借助了哪些平台和助力，包括政府和其他资源的支持， 2.企业二次增长的过程解读，从战略规划，到组织方式，从中可以感受企业二次增长的过程，但关键的要素也没有细致谈到更深，比如说，组织结构变革，人岗匹配变革，等 3.总结了企业整个发展历程，以及发展规划，可以比较详细了解企业从战略角度的全发展过程。

对于不了解的人很难理解，对于了解的人聊胜于无。

从2009年开始在京东方工作，很多大事迹都亲历过，但确实未从战略的高度去思考，可能从一个个散点去看京东方她有这样那样的不足，但穿越周期的力量，领导者的战略定力，一点一点的积累及厚积薄发的勇气等都值得我们去研究。愿早日实现最受人尊敬的伟大企业的愿景！

这段时间又读完一本半导体显示行业的书籍《屏之物联》，与路风《光变》相比，这本书更微观，更多前瞻展望，展现了京东方1993-2023年的发展历程，以及在显示行业不断跃迁的成长经历和创新变革。 本书的写作契机颇具深意——源于京东方管理层在连界创新沙龙分享会上的思想碰撞，这场交流最终促成了对中国半导体显示产业的系统梳理。 有意思的是作者在几处都提到日本企业的搅局，但始终没有提到“夏普”，还要让读者去猜测，有点让人费解。 2005年下半年，深圳市政府主导的“聚龙计划”，集结国内彩电企业欲破日韩垄断，却遭夏普以虚假技术合作搅局而流产。 2008年，京东方危难之际，合肥市政府领导以过人远见与破釜沉舟的胆魄，毅然豪赌重仓京东方，顶住多方压力拒绝夏普再次搅局，全力推动高世代产线落地。 后面部分，讲了很多战略管理知识，重复堆砌。有些章节更像人民日报的文风，全是大词。 现液晶行业两大巨头京东方王东升、TCL李东生名字都含“东升”，两人都出生于1957年，看似玄学，实则是时代、产业与个人特质共振的结果，哈哈😄。 —2026年1月2日 深圳南山 艳阳高照

文章作者，就是放在财经新闻界，也不是多优秀的记者编辑，通篇除了转述京东方内部人的想法以及描述过时的、不接地气的商学院纸上谈兵的理论，看不到一点洞见。 我国半导体显示领域突出的问题在于没有盈利能力，空有出货量的虚名。媒体报道，预计三星显示部门2023年营业利润有望达到273亿元人民币。如果说十年前，只为了营收和出货量放弃利润还可以理解，在出货量稳居全球五六年的今天，还只提营收不提利润，只吹企业如何通过战略实现规模膨胀，不提如何提高盈利能力，只提产业贡献，不提股东回报，那是无论如何都说不过去的。 之前老王退休时接受采访还能说一句京东方对不起中小股东，现在根本不提了。全书从头到尾在吹彩虹屁，多么牛逼，何其可笑。 说回战略，基于显示产业的半导体属性，京东方不应该搞什么生态，那是下游消费电子厂商小米苹果去做的事情。而是对标台积电三星，通过技术和资本，和竞争对手拉开代差，垄断或者半垄断行业供给，才能实现研发和高毛利的正向循环，走向高质量发展。 至于什么物联网，不要贪大求全，专注1+4输出制造管理及技术就行了，n的事让下游去做不好吗？

10/10 显示产业封神榜 啥时候股票上涨啥时候给推荐😂😂

京东方通过不断地战略颠覆和管理迭代，最终引领全球屏市场，成为中国电子产业的新骄傲。成为中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变的典范。

这书很是一般，不推荐。通篇看起来更像是企业的彩虹屁通讯稿，对如何切入，如何展开，可能的应用场景一带而过，绕了半天说了个寂寞。 京东方的“屏之物联战略”是把物联网技术划分成“端、边、网、云、数、智”的“六维”技术体系，分别对应终端技术、边缘智能技术、通信和网络、云计算、大数据和人工智能。京东方认为自己优势在“终端”上，设想通过屏来系统化集成芯片、通信、传感等多元化器件，进一步与嵌入终端等操作系统和上层应用实现软硬件等融合，战略很好，但这本书并未能在战略实现路径，可能的技术场景，发展方向上做展开。比如书里说京东方的视觉艺术业务拓展聚焦的场景包括虚拟拍摄、虚拟影棚等领域，个人也清楚这个市场可能是增量发展点，但书里就提了这么一句然后就没有然后了，没有任何展开分析，全文通篇都是这种问题。看这本书还不如去看新闻和研报。