财务BP：方法与案例

买了纸质版看的，在阅读过程中，逐渐感觉到作者主要的经历和研究对象主要是轻资产行业，特别是在P105里，说产量会计的“应用场景适用于剧院、书店等固定成本高的行业，而传统会计适用于餐饮、手工艺制作等固定成本较低的行业”，我的天，重资产行业那么多，非得举剧院和书店这是小场景小受众（对于读者而言） 全程没有扎实的工业场景，要知道那才是财务BP大展身手的领地，集合了营销、生产、研发、采购等复杂且多变的应用场景，并且书中每一个点都没有深入的研究，也没有自己的见解，我这半天时间啊···

不推荐。若阅读，需带着批判思维。 因部分图示/论述逻辑混乱、漏洞百出。作为拓宽视角（比如产量会计）可参考，但概念的准确定义及具体应用（比如❌产量会计适合影院/通信行业）存在不严谨之处。

读到后面有点读不进去，感觉流于形式，没有真正贴近实务和业务，缺乏实操经验，没有新颖和贴近现实的联系，或者我们没有读进去！！！

可能是自己没有做财务BP，也可能是我们公司的财务BP的工作不太同，导致我不太理解本书书中所写，更别说运用了。

对我来说，挺水的一本书。快速过了一下模型部分，没啥太多输入。

很多都是浅尝辄止，没有说清楚财务BP的具体工作内容，或者是我自己理解能力不行。 摘录了部分内容，你自己看看写的真的太大了，根据没有写出来可落地的实操方法。 以下是摘录部分 如何快速了解公司的业务： 企业画布： （1）做好定位 明确公司为客户能提供什么价值，以及公司能帮助客户解决什么问题 （2）明确我们的客户画像 某手机品牌的客户画像： 个人属性：个人基本信息 行为：客户属性-新客户、老客户还是待开发，消费能力等等 社会角度：群体属性-职员、老板、学生、家长等。 通过这些标签，筛选出目标客户，以此制定营销方案。 （3）界定产品的品类 客户需求+市场话语权 （4）找到和触达客户 （5）联系和维护客户 当财务BP帮助公司建立了客户画像，知道根据客户购买频率来维护客户之后，自然也就知道了这家公司获客的成本，这时候再框算出市场需要的产品数量和单价，我们就知道单个产品的销售收入了。依据同样的方法、全产品线的产品收入也清楚了，再根据产品收入合理安排产品线，公司的收入结构也就理顺了。 （6）聚焦主要的业务活动 价值链模型，聚焦核心问题。 对于能力不够无法做好的那部分工作，可以考虑外包或者使用一些自动化的工具来完成，尽量把精力和优势聚焦到价值最高的工作中。 （7）了解核心竞争力 外部：人脉关系、品牌忠诚度，特殊的资质证书，特许许可证，政策扶持 内在：不断革新自身的产品研发技术 （8）重视合作伙伴 上下游，上游是提供各种服务的供应商，下游是产品的分销商、经销商 这个决定了公司的成本结构（固定成本还是变动成本） （9）成本结构

我认为关于财务BP的提法是错误的，因此我不大认可： 1、关于财务BP，有可能来源于HRBP的概念，但是HR不懂事，财务不能也跟着他P！在财务上更准确的提法是：业财融和。使用“财务BP”这一术语可能会给人一种财务只是服务于业务的感觉，而“业财融合”则更强调两者之间的平等、互动和整合。这种整合不仅体现了财务对业务的支持，也体现了业务对财务的依赖和需求。 2、业财融合是财政部的提法，应该是比较权威的。“业财融合”这一概念的核心理念，即财务与业务应该紧密相连，相互支持，以实现组织的高效运作和管理。从管理整合的角度来看，业财融合确实能够更好地体现当今组织发展的趋势。 总之，我认为这种融合能够更好地体现财务也需为管理层服务的价值观，也更符合当今管理整合的本质与潮流。

看完了还是不知道财务BP要干啥，感觉根本不是去支持业务的，而是要放弃自己的饭碗，去抢业务人员的饭碗，没有体现出作为财务人员应该提供的价值。只举一个例子，作者在2.5讲产品开发的时候，说财务BP提出的建议是具体开发什么样的产品，但这是产品开发人员的工作呀，财务并不擅长，更不应越俎代庖。财务BP应该做是是基于财务和数字的角度给出投入用效果评估、投入过程管控和投入结果评价。总之全书通篇和财务BP看不出来有多大关系。

实用性不强，大部份是理论、概述，可能作者作为一名外部资讯人员来编写

案例过少且缺乏生动数据，没有成体系