人效管理

驱动商业致胜的，大概有两种，一是创新驱动、二是效率驱动，而效率究其根本，也就是两大逻辑：财效、人效，即投入多少钱、多少人，追求多少业务成果。穆胜的这本《人效管理》算是把这个话题讲明白了，全书从理念、方法、实战三个方面来讲人效管理，有其独到见解。 管理是手段、经营是意义，手段为意义服务。抛开经营谈管理，管理就变成了无的放矢的假招式，假、大、空、繁，结不了果；抛开管理谈经营，经营就变成了缺乏根基的机会主义，虚、无、飘、渺，落不了地。所以，任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营。作者很喜欢用“穿透”这个词，书中多次出现。 不可否认，人，越来越贵，而且具有双重性：应用得好，能发挥远远超越成本的价值；如果没用好，则不但发挥不出价值，还会冗余和内耗，产生极大的成本。 因此，匹配性很重要：业务匹配、阶段匹配、结构匹配、能力匹配、规模匹配，企业开展什么样的业务，匹配什么样的人才；企业处于哪个发展阶段，匹配相应的人才；人才结构、能力、数量都要与企业实际需求相匹配，所以人效是个综合的、且逻辑性很强的概念，切忌一刀切，需要完整的逻辑链条来推导，先有市值规划、然后经营规划、再有财效规划、最后是人效规划，说白了，就是多大的盘子来盛多大排面的菜肴，以规划来引导匹配，避免临时赶鸭子上架。 书中也给出了不少作者的原创工具，如人力资源战略罗盘、House模型，有一定的逻辑性和实用性，如果能再简单些就更好了。很认同作者讲的去重、去虚、去伪，还需要再添一个“去繁”，毕竟是做企业、搞经营，不是象牙塔做学术、搞研究。

又是十分推荐的一本书。 首先，本人不是从事HR工作的，从非HR专业从业人员的角度来看这本书，觉得特别有意思。本书能谈出很多业务主管和HR的痛苦的心声，内心纠结和博弈。证明笔者是有深厚的实践经验的。。 其次，本书谈到了人力资源战略的概念，这个在很多企业都被忽视，且比较抽象的概念，本书给予了如何构建的思路和方法论； 第三，本书我认为是思路严谨，层层推敲地指导企业去构建人效管理能力的，最起码，给我这个门外汉很多启发和思考，也有跃跃欲试的感觉和冲动。 阅读期间，也不断围绕本书的所述内容，与公司HR主管进行沟通，从本公司HR的角度，也非常认可书中所述的实践和理论逻辑。 另外，本书对读者我觉得是非常友好的，特别是在很多章节，推广实践中，笔者详细的标记出哪类的方式，适用本书的哪些章节，真的很友好。 最后，复制一下本书的简介： 上篇“人效管理理念”，强调人效的经营意义，在此基础上对人效管理的四个误区进行辨析，指出人效管理的三大难点，给出了两条人效管理突破之路。 中篇“人效管理方法”，基于“人效管理实施曲线”，将人效管理实施划分为三个阶段，详细介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。 下篇“人效管理实战”，专注于解决实战问题，将理论与方法代入实践，给出人效管理的三种选择，总结了人效管理实施五步法。 《人效管理》在明确人效经营意义的基础上，提供了系统的人效管理方法，并为企业导入人效管理指引了方向和路径，希望能帮助企业真正管理出高人效。

近期阅读了近10本人效相关的书籍。对此书差评。原因：1、原创概念太多，晦涩难懂，真正的好书从来都是用平易简洁的语言，讲出深刻的道理，本书有些故弄玄虚。2、纸上谈兵，既不是对优秀企业实践经验的总结，也没有在优秀企业检验这一套新理论。3、好大喜功，逻辑混乱。我不太懂战略，但是可以肯定地说，本书中关于HR的很多逻辑存在明显漏洞，与其说本书作者在做学问，不如说是在做营销。

随着经济下行，对于许多企业来说，躲不过也避不开的就是人效管理，降本增效是今年许多企业管理规划的主线，企业都希望能在人工成本上为企业“瘦身”，但这对我们HR来说，是在专业领域的一项新挑战。 这本从理念-方法-实践角度，将人力资源专业由传统的“语文题”变成了“数学分析题”，沿着人效管理的核心“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲，让人效管理成为检测企业健康的精密一起，也是我们作为HR管理者们的重要管理工具。 人效管理并不是一味的强调降本，主张减少编制和人工成本，而是要强调合理的放置人力资源这个核心筹码。

穆胜的《人效管理》作为“人效三部曲”的核心续篇，打破了人力资源管理与企业经营脱节的壁垒，为存量时代的企业提供了精准破局的指南。书中明确人效并非单纯的效率指标，而是贯穿组织诊断、战略制定、人力配置的经营核心，彻底将人力资源工作从“专业语文题”转化为“经营数学题”。全书结构清晰，上篇辨析人效管理的四大误区与三大难点，正本清源；中篇拆解“数据诊断—战略制定—人效管控”六部曲方法论，搭建系统框架；下篇聚焦实战，给出五步法落地路径与三种实施选择，兼具理论深度与实操性。原创的扁平化指数、激励真实指数等指标库，更让抽象的人效管理变得可量化、可落地。这本书最可贵的是，它让HR从“职能执行者”转变为“经营参与者”，用数据化逻辑打通业务流与人才流。对于深陷“一刀切抓效率”“事后算账”等困境的企业而言，这不仅是一本管理工具书，更是重构组织竞争力的思想手册，值得每一位经营者与HR深耕细品。三个关键知识点： 人效管理的出发点——由老板而非HR主导​​。书中反复强调，只有老板才有动机和能量推动人力资源变革，HR难以独自把人效管理落到实处。 ​​先建立“共同坐标”：对人效的定位、概念与方法达成共识​​。在启动任何工具或指标之前，必须让管理层和HR对“什么是人效”“为何要管人效”以及“如何通过人力资源职能改变人效”形成统一理解。 ​​人效管理的四大核心系统​​（人效核算、分析、导示、改善）。这套系统化框架决定了企业如何持续地度量、监控并提升人力资源投入产出效率，是落地人效理念的工程化载体。

2024/10/9 《人效管理》读书有感 【读书背景】 我是一名从业17年的HR，凭着一些运气和机缘巧合，目前也在世界500强企业做到了HRD，但近年来随着年龄的增长和形势的云涌，越发的焦虑，主要点还是在于我越来越找不到，作为人力资源的核心价值。在困顿之际，受伙伴推荐了解了穆胜老师，并拜读此著作，确有收获。 【内容梗概】 全书共分为三大部分，我将之分为：捋思路，立框架，寻定位，找方法。 第一部分是理念，解决意识上的问题。 1）意义：将人效提升到战略高度，纳入“三流，双效”，即业务流、人才流和资金流，人效与财效； 2）误区：罗列了目前企业人效管理的一些误区，并不是用某一个指标，一刀切的进行管理； 3）难点：主要是HR自身的窘境，理解业务之难，数据思维之难，以及心魔等等。 第二部分是管理方法，解决方法论的问题。 1）框架：在这部分作者给出了一个非常完整的人效管理框架，从数据诊断开始，到人力资源战略制定，效能规划，队伍规划，职能规划，最后是效能管控。 2）工具：其中罗列很多作者团队自创的方法和工具，以及原创的指标体系，很多都很有创意。 第三部分是人效管理实战，给出了如何使理论落地的步骤。 给出了三种不同阶段企业的管控思路，以及实施方案的流程。 【推荐之处】 1）全书给出了非常完整的方法论框架，可以使初次接触人效的伙伴，学习后有深刻的理解； 2）书中一些原创的方法，特别是原创指标库，例如：扁平化指数、激励真实指数、职业倦怠指数、人才实际晋升指数，有点意思让我眼前一亮。 【不足之处】 1）全书逻辑严密，前后自洽，但有些原创内容确实晦涩，如无实战经验，很难代入理解； 2）全书基本都是方法论，案例极少，并不能让人拿来就用，不过人效管理也确实是因地制宜，正如书中所述，老板的想法非常重要。 总之，推荐！

全篇废话，竟然还有人推荐？！ 本书就一个观点人效管理就是要把语文题变成数学题，然而说了这么多，也没有任何举例如何把语文题变成数学题。 作者搞了一个咨询公司，全篇都在说自己如何精通人效管理，看到一半就看不下去了，没有任何实例可以把语文题转化成数学题的，也就是说，全书没有提供一个体现全文思想的事例。偶尔几个曲线图也毫无意义，不介绍如何建模，甚至都不介绍横纵轴线的意义就开始说趋势说拐点，完全没有头绪。 严重怀疑那些留了推荐的人是否真正读过这本书。

最近读完穆胜老师的《人效管理》，有几点感受与大家分享： 一、从“管理”走向“经营”，人力资源需要新思维。 人力资源从传统的“人事”概念中解放出来已属不易，再从“管理”进阶到“经营”更是难上加难。但在VUCA时代，我们必须做难而正确的事。随着企业经营压力不断增大，人力资源如果不及早转型，未来的路只会越走越窄。 二、人效是衡量人力资源工作成效的关键。 关于如何评估人力资源工作的有效性，一直存在不同观点。一方面，KPI指标库中诸如招聘到岗率、关键员工流失率、培训满意度、人工成本管控等指标虽然具体、客观，但过于零散，侧重模块化，缺乏逻辑上的连贯性。另一方面，完全以老板的主观判断为标准，又显得不够科学。这几年我一直在思考，HR部门如何制定出能让业务部门认同并愿意共同承担的考核指标？今年初，我向老板提出了人效考核的思路，用了两个简单清晰的指标：投产比（人力成本/销售额）和人均产出（销售额/平均人数），并与过去三年的历史数据对比，力争超越历史峰值。这两个指标一经推出，业务部门明显感受到人力资源与他们的压力绑定在一起，也更认可HR的“躬身入局”。读完这本书，我更坚定了这一做法。书中还提供了多个人效计算公式，大家不妨结合企业实际情况选择适用。 三、人力资源要理性看待自身与战略的关系。 在公司战略层面，人力资源既不能妄自菲薄、一味“躺平”，完全听命于老板；也不宜自我膨胀，认为战略不清全是自己的责任。华为的吴建国老师曾提出管理的两个关键转身：一是从专业工作者转变为管理者（成功率大概50%），二是从部门利益导向转变为全局视野、像CEO一样思考（成功率可能低于5%？）。HR若想参与战略决策、走向更高层次，第二个转身是必须跨越的门槛。 四、理性老板是企业良性发展的基础。 穆胜老师在书中强调“趋势可及”，我深有感触。如果你遇到一位老板，去年销售额刚过2000万，今年在没有新增业务路径的情况下却要求做到6000万——这类缺乏理性的目标往往只会带来持续的内耗。面对这种情况，或许选择离开反而是更明智的决定？ 总而言之，这本书对于处于转型或瓶颈期的HRD、HRBP来说，确实值得一读。

因为偶然的机会，开始涉及相关工作。对于多年一线工作经验的我，相当一段时间都感觉缺乏意义且感到折磨，认为这个事情大多数时候是为了验证决策者的想法，而不是影响决策。这本书于我而言，有非常正面的意义，有助于将现有人效工作和业务工作有效结合，并为下一步工作提供了切实可行的落地建议。

《人效管理》给了我有关如何用人的启发，尽管我不是负责人力资源管理，作为职能部门管理者，我曾经用人的思路是以岗位需求为依据，理由很简单，就需要一个人来干这个活，是从低维的视角来用人，这种用人所带来的局限是明显的，有时人浮于事，没有效率可言；超越低阶管理者用人思维的，或者说高维一点的用人方式是从职能的角度来用人，用人是要解决某一方面的问题的，如果这个人不行，果断把它干掉，然后更换一个合适的人，正如某电商巨头大佬所说的，“不能解决问题的人，他本身就是一个问题”；更高维的用人思维是，围绕商业模式，能给组织创造持续利润的，提升组织竞争力的用人思维，高级的用人是为了创造组织的未来，而不只是局限于解决当下的问题，也不过于看重当下的产出，而是基于长期主义，高维的用人思路才能真正带来人效。 ​