大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原

正是因为他们成功了出名了，我们才知道他们所用的方法，是有本末倒置，倒果为因的嫌疑在。作为一个外行人，可以一观，了解互联网大厂的人才群像。 本书在上篇介绍了互联网大厂所用的一些人才管理方法，包括六大“神器”，即价值观考核、OKR、去KPI化、叫“花名”、弹性工作、人才盘点。从起源、方法逻辑、实施效果的详细讲述再到针对是否可以复刻提出了建议。感觉剖析是想说明“神器”不神，甚至不一定好用，让这些“神器”出名的是成功了的企业。直接套用不可取。 OKR本是为了对齐、拉通，保持信息对称，后来却成了形式主义的内卷；去KPI化本是为了简化考核，却会导致企业“江湖化”；叫“花名”本是为了去官僚化，但花名和某个人绑定时，花名就是职级，官僚化依然存在；弹性工作本是为了缓解员工早高峰压力，实现错峰，但是不同岗位员工工作时间不一致造成沟通成本的浪费。人才盘点主要是从业绩/绩效和能力/潜力/价值观二维盘点。互联网企业巨头业务发展迅速，需要随时对人才进行考察评估，再合理配置。 不同的企业有不同的人才观，字节跳动注重员工的能力，强调人才密度，重点是招聘；阿里强调价值观，追求“阿里味”，出发点是增值；腾讯注重学习能力，考察员工潜力，理念是掐尖；美团聚焦于现有的组织和人才架构，以绩效为抓手进行优化和劝退。 下篇分析了人才管理在我国的发展现状，将字节跳动、阿里、腾讯、美团、华为作为样本。真正该学习借鉴的是“模式”，而不是“故事”。从价值观、能力标准、选拔程序到晋升机制都进行了详细描述，并分析了人才管理体系和人才管理效果。字节跳动是“高人才密度下的精英自治”；阿里是“价值观与‘阿里味’的结合”；腾讯是“扁平架构下的疯狂赛马”；美团是“通盘无妙手，苦练基本功”；华为是“以科学体系来消除管理灰度”。人才管理是一个系统复杂的领域，也是需要在企业发展的过程中不断探索完善，没有一步到位的捷径，打铁还需自身硬。

作为一名专业从事组织与人力资源管理咨询的企业管理咨询师，我对本书的研究结论非常赞同，即“互联网巨头企业在人才管理方面的绝大多数“创新”并不神奇，这些“创新”实际上是它们在获得巨大成功后被倒果为因、强行总结出来的；在人才管理方面，我国企业依然任重而道远。”很多大企业、知名企业尤其是前几年爆火的互联网巨头企业的成功与其说是人才管理的成功，不如说是战略的成功、资源的成功、“红利”的成功，实际上国内人力资源管理的发展整体上还处于一个洼地！ 本书最大的亮点在于敢说真话，敢说实话，这个“敢”一方面取决于对人力资源管理的深刻理解与认知，另一方面则取决于详实深刻的企业调研与分析。 此外，本书还有一个亮点，在于不仅选取了华为、阿里、腾讯、字节、美团五大国内顶尖巨头企业，更在于围绕人才管理这个命题将五大巨头的人才管理体系方法进行横向比较，以便读者对人才管理体系的实践有更广泛的认识，对什么是更实用的、更契合企业自身的人才管理体系有一个更科学的思考。

这是我为数不多的，十分坚定的，给一本书打差评。原因有以下几点： 1.作者用10万字向我们展示了什么是网络喷子，并且不客气地说，作者连网络喷子都不如，因为喷子仅仅只为了喷，但作者其实是为了故意挑起对立，最终宣传自己的咨询机构，其心可诛。 2.这本书里的内容，全都是极其片面的个人观点，作者所谓的论据充分和真实调研，有相当一部分竟然是脉脉和知乎上极个别员工的发言，这种“论据”放在毕业论文里都不一定被认可，竟然被作者一再引用。同时，所谓的真实调研，很多调研的样本总量50人都不到，好奇这样少的样本，得出的结果能有几分说服力。 3.作者通篇都只是指出问题，为了批判而批判，没有给出任何解决办法和好的方案，我以为作者批判完之后，好歹会给出一些更好的企业案例，或者提出一些自己的新见解，可惜没有，真的没有。 4.最后，这本书本质上就是这家咨询机构用来宣传自己的推广软文，尽可能挑起对立，只为获得热度就好，想达到什么目的，懂的都懂。 这本书再次提醒我，不是什么“书”都能被称之为“书”，特别是一些热度很高、被C位推荐的“热门书”，读这种垃圾，就是在浪费时间，浪费生命。

#经济下行时，连呼吸都是错的啦 — 《大厂人才》 “学习互联网大厂好榜样”和“扯下互联网大厂的光环”一直是自媒体们经久不衰的热度话题。对大厂们的成功模式可以分析一波，对这些模式怎么现在就不行了又可以分析一波。这种分析看多了，就有种太阳之下无新事之感，事物发展确实无法超脱客观规律之感 — 就算互联网企业是新物种，那也是物种啊，同样是发展中一切都不成问题，下行时一切都是问题。 对于互联网大厂的人才管理和人效成果，以及这些大厂们的人才管理模式到底是问题还是创新，新出了一本书《大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原》，翻看了一下，内容挺有意思，观点嘛就有点“怎么说呢？”。 这本书从方法论的角度出发，“像素级”描述了互联网大厂的人才管理“神器”们，例如价值观考核、OKR（目标与关键结果）、去KPI（关键绩效指标）、花名、弹性工作制等，下篇则从具体企业的角度出发，以字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团这四个互联网一线大厂为样本，对照传统巨头华为的案例，对这些企业的人才管理模式进行了分析。 记述的内容上，书中描述了这些公司在人才标准、职级体系、干部任免、价值观宣贯、人才培养、人才激励等方面的实践和成效，这方面的文本还是挺详尽可读的。 但是，全书呈现出一种从头至尾的预设观点：互联网大厂的人才管理不但不是创新，而且非常落后；是为了弥补管理能力的粗放和低下，用“务虚”的文化意图的叙事逻辑，强行去掩盖和增强“务实”的业绩方法论的草台。在这种预设立场下，作者就夹叙夹议的写了很多大厂做法的负面性。 也不是说这些大厂方法真的非常好，没有错。以我短暂的大厂游历经历和资料阅读，我非常的认同，互联网大厂们可能是同等级体量企业里面，管理最落后，手段最粗放，整体最草台班子的。要不是互联网行业的红利巨大，以这些大厂的“管理能力”，放到任何一个其他行业，企业早就垮台了。 但是，这本书给我一种，互联网企业人效越来越差，就是因为人才管理模式没搞好的单一衡量判定感。人类大脑其实蛮喜欢这种叙事方式的：你看他们现在不行了，就是因为这个没做好。 这也是很多商业类书籍的写作方式。在探讨企业成功之道时，倾向于模仿行业巨头，比如联想，比如华为，比如阿里巴巴，认为他们的成功经验是可复制的金科玉律。然而，这种模仿往往忽略了成功背后的复杂性和多维因素。企业的成功并非孤立发生，而是与市场环境紧密相连。所谓“时势造英雄”这一古老智慧所言，英雄的崛起往往得益于特定的历史条件，如果让这位英雄再崛起一次，大概率他也做不到的啦。试图从企业的做法中找出必胜答案，必然是刻舟求剑，缘木求鱼。 如果对大厂们的内部管理模式，尤其是人资体系的比较感兴趣，想在框架体系的层面理解下各个大厂的“风格”，这本书还是挺值得一读的。就是读完了那种“KPI 好，OKR 坏“，”华为好，互联网大厂坏”的感觉，就挺“怎么说呢”，哈哈哈哈哈。

书中内容分为2部分，上半篇主要介绍互联网企业所谓的“神器”、下半篇围绕企业的人才管理详细展开。 神器包含：价值观考核、OKR、去KPI化、花名、弹性工作、人才盘点 个人认为互联网大厂在人才管理上的绝大多数“创新”并不神奇。 这些看似先进的工具和方法，只是基于创始人理念、匹配业务需求的“阶段性方案”，既不是开宗立派，也不具有普适性，如果一些企业盲目跟从，没效果也用不好。 下半篇以字节、阿里、腾讯、美团4大互联网一线大厂为样本，以华为为案例，逐个盘点了他们的人才标准、职级、干部任免、价值观、人才发展、激励等方面的优劣势。 整体感觉可以先看看目录，选择性阅读。 这本书比较适合HR、企业管理者以及关注职场发展的人，了解大厂的人才管理制度，能够帮助个人在未来更好地适应职场环境，看清自身成长方向，不轻易被大厂光环所迷惑。

严格意义上说，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理(management by objective，MBO)。这种工具更大的意义在于激发一种群策群力地去实现目标的氛围。 在绝大多数实施OKR的企业中，员工既没有对O进行仔细分析，也没有推敲有些KR是不是真正的KR。建立在粗颗粒、主动式逻辑上的OKR难以有效量化员工产出。 阿里的干部管理体系过分强调了“价值观”“阿里味”等主观标准，容易形成自己领地里的“土规矩”，并逐渐“江湖化”。 腾讯对干部晋升的评价除了硬性的资历标准外，更多的是考核胜任力，包括企业文化认同度、绩效与潜力、专业能力三个维度。 美团用相对可评价的“潜力”代替了虚化的“价值观”，明确了应使用绩效–潜力二维模型作为干部评价标准。作为一家主打地面战、偏销售属性的企业，美团招人时注重实用性，更强调“会做”而不是“会说”。 2003年，华为率先开始使用当下企业热衷的素质–绩效四象限模型。2013年，华为又将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细。 华为主张干部能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”。保持了极强的流动性：常年轮岗，每年10%的淘汰率，甚至40岁就能退休。这种高流动性背后是丰厚的人才储备。 华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。

想了解字节、阿里、腾讯、美团、华为的用户可以读一下这本书，写的还是比较中肯的。 字节不培养人才，他们用钱买人才； 阿里强调价值观； 腾讯强调“专业方法论”的培养； 美团是个经济适用男； 曾经读了一名华为高管的书《海外征程》，自那以后我对华为自带滤镜，是敬佩。 字节 字节1年，人间3年，字节年轻，战斗力很强，薪资高；APP工厂成长快。印象最深的是，他们不培养人才，用高薪买人才。 阿里 “低P违规，低P没了；高P违规，规则没了” 腾讯 腾讯是一家以产品为导向的公司，不仅有管理方法论，更有“专业方法论”。腾讯微信事业部人少，但是奖金超级高，舍得分钱，员工离职率也低。 美团 经济适用男：“没有捷径可以走，规律就是规律” 华为 “正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。” “华为的干部必须在一个管理基础较好的环境中才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为孤胆英雄，做那种在荒漠里建大楼的事。” 补充一个滴滴 这本书中没有单独写到滴滴，我校招去的滴滴，所以可以写一些我眼中的滴滴。 19届管培生的境遇在网上有很多新闻，大体就是：很多海内外名校毕业生在风吹雨大、丽日当空的场景下，线下培训司机，还要24小时 on call 几千名司机的电话。我在东北，那年冬天又赶上疫情，所以处境更难一些。 公司架构中设立了“人才储备部”，挂在总裁柳青的部门架构下。 虽然过程非常艰辛，但是我觉得滴滴的那段经历还是很值得的：刚开始几个月在大区做运营和司机服务经理，能让我了解理解每个司机的家庭背景、他们的人生经历，会有种想为司机多做一些事情的动力。（后来和Grab的产品经理沟通时，我会觉得他们对司机没有感情。） 滴滴的培养体系没有像阿里、腾讯、华为那样成为一个派系。但是在滴滴遇到的人，都非常善良、纯粹：滴滴的大区经理，网约车产品的负责人、国际化产品的mentor。（之后经历了来自蚂蚁国际的产品leader：无脑内卷、指东打西、不负责、落地能力差、同理心差、PUA下属，从此对阿里蚂蚁国际一点好印象都没有。） 5个小时读完了10万字

这是一本我迄今为止读到过的最“全”的一本书，它的“全”体现在对当今互联网大厂种种奇葩现向的盘点和解读，有着对大厂“魔幻”管理的评判，也成为普通打工人对企业规则桎梏无力评判的“嘴替”。可以说，不论是头部企业，还是中小型企业，这本书中都能寻觅到相似之处。建议初创企业的朋友细读，毕竟大厂有钱烧的起，有大厂的前车之鉴，小企业能少走弯路。

真的十分推荐的一本书。本书刚看书名的时候，其实阅读意愿不大，但读进去，倒是冲击了很多观念和想法。主要体现在： （1）我觉得本书虽书名为“大厂”，但其实无论大厂还是其他企业，在人力资源管理方面，很多理论和方法，方式都是异曲同工的，底层逻辑都是对人的管理，激发人最大的善意，达成效能目标，所以是否大厂，可能更多是基于社会关注度来考量吧； （2）本书大胆且客观。市面上很多书籍和文章，都是在于点评各类企业HR管理的优势，特点。而本书敢于直面HR管理中一方面比较灰度的如价值观考核、考核工具的应用，实际的效果评价，我认为总体是比较客观，点评出理想很丰满，显示很骨感的残酷，大厂如此，其他企业也一样； （3）分析了大厂对于考核管理，价值观管理的演进历程，其实本质上，我觉得也没有必然适用，而是看企业发展的历程。当企业初创或快速发展期，可以一定层面牺牲一些细化的管理手段，鼓励的是快速发展壮大，也是低阶的“活下来”，到进入稳态时，“活下来”的定义也就有所不同，需要细化管理，重新抓制度、抓流程，抓高质量的活下去。 本书在上述观点和分析上，都有比较深入的洞见，给予了读者很多的思考，特别在于各类工具的应用中，对人效的管理方面，适合的才是最好的。如果说美中不足，我觉得还是来自于数据的充分性不够，主要是调研、问卷等，当然这也有数据获取的难度，很多企业员工的调研份数都在几十份以内，从数据说服力上，是有所欠缺的，代表性的不充分，也可能让观点会存在片面的可能性。但即便如此，本书还是给予大家一个不同的视角和观点来看待企业的HR管理，不要迷信，不要偏性，需要更加客观和多维视角来审视自身企业。

价值观既是传播利器，也是反噬的催命符。 在过去，人们喜欢神化阿里的价值观和价值观考核，阿里似乎也在有意无意地引导人们关注这些。事实上，这的确让阿里收获了一波好感甚至流量，但从写代码抢月饼事件到代考事件……每当有类似事件爆出，阿里员工和网友们也都会拷问阿里的价值观。而一旦阿里的处理方式与“六脉神剑”中那些“无比正确”出现冲突时，公众反噬的情绪必然会更加强烈。 京东强调正直的价值观，但这种价值观也曾因某些事件遭遇挑战。例如，六六事件[插图]爆发后，不少网友一度对他们坚持的“相信京东，相信刘强东”的立场产生怀疑。在某社交平台上，在关于“京东所谓的价值观到底是什么”的回答中，超过90%的答案都是负面。 老牌互联网巨头企业百度的价值观是简单可依赖。其初心很好，强调为客户服务，但魏则西事件[插图]爆发后，网友开始质疑“这个客户是商业上的金主，而不是‘百度一下’的你我”。 以“为用户创造价值”作为价值观的滴滴出行也同样出现了类似的问题。温州乐清女孩事件[插图]将滴滴推上风口浪尖，直接导致其顺风车业务无期限下线。 那些非常崇拜阿里的管理模式的管理者应该清醒一下了。在穆胜咨询曾经辅导的一家企业里，老板言必称“马老师”，甚至因其首席人力资源官不能背诵阿里的“六脉神剑”而大发雷霆。别人做得好的，应该学习；走的错路，也别盲从。 比起用价值观管理组织，踏踏实实做好企业、做好组织管理，是不是更靠谱一些？