管理的力量

在组织变革中，流程再造固然重要，但它更像是“怎么走”的技术路径，而领导力则是“往哪儿走、谁来带路”的根本保障，因此“领导力驱动组织变革”被认为比流程本身更具决定性意义，原因主要有四点： 1. ​​决定方向与目标​​ 流程再精巧，也要先有人提出愿景、设定目标，并持续校正方向。变革型领导者通过描绘共同愿景、建立目标-责权系统，为流程输入“北极星” 。 2. ​​打破惯性、调动人心​​ 组织变革最大的阻力是惯性（存量、运行、群体、个体） 。只有领导力才能用愿景感染、用授权激发、用行动示范，突破惯性，让人心从“被动配合”转为“主动投入”。 3. ​​动态整合资源与权力​​ 变革过程中外部情境、内部条件会不断变化，需要权力重新配置、资源重新分配。领导力具备情境判断与快速决策能力，可实时调整流程和资源；流程一旦写死，就难以应对这种VUCA环境 。 4. ​​塑造文化与可持续动能​​ 流程可以复制，文化却必须被“带”出来。领导者通过自身行为和故事传递价值观，形成“场域能量”，让变革内化为组织常态，而流程只能在外层起作用 。 ​​总结​​ 流程是变革的骨架，而领导力是变革的灵魂。没有强有力的领导力，再完美的流程也只能停留在纸面；有了强有力的领导力，流程才能被正确地选择、灵活地执行，并最终转化为可持续的组织价值。因此，在驱动组织变革这件事上，领导力的重要性始终高于流程。

胡赛雄老师，继《华为增长法》后，另外一本非常全面的管理学著作。有理论，有深度，有落地，有实践。真的非常值得阅读。书记全面从企业管理的各个层面，深入浅出地讲述“管理”的力量。读此书，一定要慢，要思考，边读边结合身边的实际进行对标思考。摘录的笔记如下： 《管理的力量》 胡赛雄 94个笔记 赞誉 ◆ 战略就是借势，管理就是借力。 推荐序一 ◆ 职业经理人与企业的磨合。书中分析了职业经理人“阵亡率”高的原因，警告职业经理人切忌有“新官上任三把火”的想法，因为越是大动作，越需要高信任度来做背书。真正的信任关系，是要用时间“熬”出来的，职业经理人要学会“强基”而非“转基因”，要“发现合理性”而非“挑错”，要“主动融入”而非“与众不同”。 自序 ◆ 系统可以有缺陷，但不能有缺失，系统有缺陷可以通过打补丁解决，但系统有缺失就无法正常运行了。 ◆ 我把这个系统模式称为“TD-ICE管理模型”，它由五个部分构成：打移动靶(Hitting the Moving Target)、动态决策(Instantly Decision-making)、组织进化(Organizational Evolution)、好战文化(Aggressive Culture)和信息负熵(Minus Entropy of Information)。 ◆ 述企业脱离竞争的有效办法在于用未来牵引现在 什么样的企业容易获得商业成功 ◆ ，什么样的企业容易获得商业成功？我们根据对成功企业的调研分析，总结得出三大特征：一是拥有正确的赚钱逻辑，能够在正确的时点正确地分配资源，用资源来保证对行动的投入；二是懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济；三是能够想正确并做正确，充分发挥管理的暗能力作用。 ◆ “没有技术上的世界领先，我们就只能卖低价，卖低价你们就只能低工资，低工资你们就跑了，华为就成了物业公司，靠出租房子养活。” ◆ 企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是企业独具的、特有的一种能力，是企业持续竞争的源泉和基础。 ◆ 构成企业的核心能力，至少需要满足以下四个要件。(1)它是成就企业商业成功的关键制胜因素。(2)能够创造稀缺，未来可进一步放大企业的成功。(3)具有唯一性，不容易被模仿。(4)具有相对稳定性和可持续发展性，能够以其为基础，不断扬弃并形成增强回路。 ◆ ？格局是一种更高层次的利益计算 企业管理的“微内核”：TD-ICE管理模型 ◆ 从本质上来说，就是要从人治跃迁到制度治理，这时候企业家或企业家团队不能把企业当成“透明箱子”，指望能透视一切，而是要懂得用机制去“看”企业这个“黑箱子”，让“黑箱子”高效产出。 ◆ 企业一方面要不断抢占战术机会点，这是企业生存的需要；另一方面要适时开启战略机会窗，这是企业发展的必然。 ◆ 所有的战略都是以强胜弱，不存在以弱胜强的战略，在绝对力量面前，任何“智慧”都只有被碾压的份儿。 ◆ 你要他们鼓舞士气，他们却说做人做事要低调，他们把组织的士气与个人做人做事的风格混为一谈。从本质上来说，这是一种管理上的不作为，是一种在其位不谋其政的懒惰行为。 ◆ [插图]图1-2 企业管理的“微内核”：TD-ICE管理模 ◆ 管理其实80%是“理”业务逻辑，20%是“管”业务异常；“理”是主动的、预防性的，“管”是被动的、响应式的。 ◆ 由耗散结构可知，越是大结构，频率越低；越是小结构，频率越高。上级好比大齿轮，下级好比小齿轮，大齿轮转一圈，小齿轮往往要转好几圈，因此上级要适度慢，侧重原则、原理和方法论；下级要适度快，侧重理解、执行和产出。上级太快了，成天发号施令，下级就转飞了。 基于系统模式，才能找准改进关键点 ◆ 战略=生态位×企业能力×文化基因 ◆ 衡量一个“生态位”是不是优势“生态位”，重点看以下三个方向。(1)市场空间是不是足够大。不要在螺蛳壳里做道场，市场空间的大小决定企业未来成长空间的大小，决定企业在这个市场空间里有没有腾挪空间。如果在能力构建上做不到规避竞争，那至少在市场空间上要能提供这种可能性。(2)是不是刚需。不是刚需，极可能就是“伪需求”，在“伪需求”上建立商业大厦，容易坍塌。(3)是不是唯一。在战略无人区，人无我有，才容易成功。 ◆ 因为华为的文化基因是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”。“以客户为中心”意味着开源，开源意味着市场的复杂性，市场的复杂性意味着企业响应能力的多样性，企业响应能力的多样性意味着组织必须充满活力，组织必须充满活力意味着企业要“以奋斗者为本”。只有“以奋斗者为本”，奋斗者才愿意接受外部市场失衡带来的震荡和挑战，并通过“长期艰苦奋斗”和“持续自我批判”推动业务和组织进化。可见，华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。 ◆ 企业是一个效率组织，企业管理的目的不是追求公平，而是追求效率。 ◆ 通往地狱的道路，往往是由善意铺就的。政策制定者的善意，有时候可能是一种“执我为实”的“善意”，员工感受到的可能未必真的是善意。让我们一起共勉！ 定义客户的未来，才能定义企业自己的未来 ◆ 一定要与客户厘清，在解决方案实施过程中，客户拥有的是数据和信息权，解决方案提供方拥有的是核心算法、技术设计、工程方法等核心成果的所有权。 ◆ 注意，不能将“解决方案=产品组合+服务”反过来理解成“产品组合+服务=解决方案”。前者代表解决方案从客户的特定业务场景中来，产品组合和服务是对解决方案的承接，是以客户为中心的思维；后者代表企业通过产品组合和服务给客户简单拼凑出解决方案，是以产品为中心和以自我为中心的思维。 ◆ “微咨询”团队 ◆ 企业要用解决方案去拟合客户未来的业务场景，用标准化产品去拟合解决方案，来实现客户的时间价值最大化和促进企业自身能力升级。 同向塑造系统能力，占领市场 ◆ “Impossible is possible”（不可能是可能的）。只有把不可能变为可能，华为才能成功实现自我能力迭代。一些企业的做法则恰恰相反，凡是能力暂时达不到的，就选择放弃，它们不是聚焦客户的压力与挑战，而是聚焦自己的压力与挑战。选择了放弃也就选择了平庸，放弃了稀缺，从而放弃了企业生存的机会。 ◆ 客户满意不等于客户忠诚，客户不满意也不等于客户不忠诚，关键是企业要发自内心，真正在乎客户的声音，用心解决客户的问题。 ◆ 发展、稳定、变革的三角关系 ◆ (1)客户需求是企业发展的原动力：客户需求是变化的，所以企业必须以发展的眼光来看待和把握客户需求，以客户需求为导向，指导企业的战略选择和管理体系变革，快速形成核心竞争力。 ◆ (2)稳定是发展的前提：企业要尽可能改良而不是改革，先立后破，坚持实用主义，不追求完美，要保持管理体系相对稳定。(3)变革为稳定注入新的活力：公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，有利于公司保持活力。 ◆ 错误的节约观是收敛，正确的节约观是耗散，任何组织的成长，都要通过耗散来完成。 ◆ 由于人才争夺战，一些企业里经常存在员工以友商在高薪挖人相“要挟”的情况，企业苦于被员工“软绑架”，便想出一些办法来应对：一是“哄”，好话说尽；二是“拉”，无功受禄；三是“纵”，有责不追；四是美其名曰“顾及员工安全感”。久而久之，这些办法便形成了一种风气，谁会叫谁就占便宜，企业反受其害。企业经营状况不好，哪来激励资源？这些盗钟掩耳的办法，最后都起不到好的作用，外面如果真的诱惑大，那么想走的还是会走。优秀员工为什么选择离开？他们从一个熟悉的业务环境换到一个陌生的业务环境，不安全感其实是更强的，除非不得已，他们一般不会做出这样的安排。从对他们的访谈中得知，根本原因还是他们对企业的未来丧失信心，觉得再这么混下去没前途。一些员工“要挟”企业只是表象，他们的初衷是以这种相对极端的方式，表达对企业经营现状的不满，希望以此引起企业高层对经营的重视。所以说到底，企业还是要把事业做起来，将市场占领作为第一要务，用事业吸引员工奋斗，这才是信号和信号源，其他都是噪声，成天分析噪声没有意义。如果企业真的顾及员工的安全感，就应该让员工感受到企业确实是一个可以让他们长期托付的事业平台。 ◆ 所谓事业平台的安全感，其实是构筑在企业有效进行市场压力传递，让员工适度感觉不安全的基础上的。在适度感觉不安全的公司，员工才最有安全感。 找准“生态位”，精准进行战略调焦 ◆ (1)企业到底进攻哪个细分市场？(2)该市场空间是否足够企业长期生存发展？(3)这个市场中谁是企业的客户，企业到底为客户创造什么价值？(4)市场是不是刚需市场？(5)谁是市场背后最重要的推动力量？(6)主攻方向若有延缓，是否有备选方向保证企业活下去？(7)最大的市场风险是什么，如何规避？(8)有没有实现与同行错位竞争？(9)解决方案是否具有唯一性？(10)企业如何盈利？(11)企业的战略控制点是什么？(12)企业的核心能力是什么，如何构建？ ◆ 有的B2C企业采用“3定1试”的方法，取得了较好的效果：“3定”即消费者定位、产品定位和品牌营销定位；“1试”即尝试在同一方向投放多款产品，哪款能够引爆市场，哪款就是消费主流。 ◆ 管理就是调节原因变量，让时间的价值最大化。 ◆ 。“问渠那得清如许，为有源头活水来”， ◆ 建议这些企业出台相关政策，将客户界面做厚，让越来越多的人成为公司的流量入口。 ◆ “屁股决定脑袋”，企业将组织机构放在哪里，企业的站位就在哪里，站位不同，思考问题的角度就不同：放在前端，有利于企业“向前看”，真正从客户价值出发，定义客户的未来，牵引企业能力向客户需求上靠；放在后端，则很容易导致企业首鼠两端，总想引导客户需求向企业能力上靠，不是聚焦客户的压力与挑战，而是聚焦自己的压力与挑战，极可能导致对机会视而不见，不利于企业成长。 ◆ 企业帮助客户达成自我实现的过程，也就自然而然地成了企业与客户之间完成商业交易、实现流量变现的过程。在这个过程中，企业把客户价值与企业价值进行了完美融合，并且消除了企业与客户在现实交易中可能产生的任何“摩擦力”。 决策的本质：借势 ◆ 赋能关键是组合管理，赋权关键是有权力进行组合管理。 ◆ 成功需要朋友，但巨大的成功需要敌人 ◆ 决策的本质在于“借势”——断势、取势、造势、顺势，本质上是通过事态的动力学分析，来谋取目标的实现 ◆ [插图]图3-1 决策的本质：“借势 ◆ 抛开企业治理层面的权力不说，在企业经营层面，按照“势”的大小，权力一般可以划分为思想权、战略权、运营权和战术权。 ◆ 一家企业最大的管理权是思想权，思想对齐了，业务和组织运作才可能顺畅、高效。 ◆ 2024/10/14发表想法 我们公司就有这种情况，销售本来可以当年回款的，客户有点难处，本来逼一下催催还是能回的。但销售可能就会出于为了长欠回款而不去追，给了客户容忍，慷公司之慨来谋个人的收益。最终公司损失了资金占用成本，还有给员工的长欠回款奖励。客户关系也只能建立在客户感谢销售个人，而不是感谢公司。 原文：就拿回款来说，正常回款本应是相关责任部门的分内工作，本职工作出现了偏差，企业应责成部门纠正偏差才是，怎么能用奖励的方式推动回款呢？简单地奖励产品良率改进也不妥，因为产品良率改进可以采取增加成本的方式，良率改进的最终成果应反映在成本（包括质量成本）改善上，以成本改善为目标，以良率改进为过程测量手段，奖励的应该是前者而不是后者。至于加班时长奖励，就更不值一提了。企业是一个效率组织，员工单位时间价值最大化才是管理的追求，企业应该推行目标责任制，鼓励效率高的员工挑战更高的目标，从而增加单位时间的产出，根据产出来实施奖励 ◆ 就拿回款来说，正常回款本应是相关责任部门的分内工作，本职工作出现了偏差，企业应责成部门纠正偏差才是，怎么能用奖励的方式推动回款呢？简单地奖励产品良率改进也不妥，因为产品良率改进可以采取增加成本的方式，良率改进的最终成果应反映在成本（包括质量成本）改善上，以成本改善为目标，以良率改进为过程测量手段，奖励的应该是前者而不是后者。至于加班时长奖励，就更不值一提了。企业是一个效率组织，员工单位时间价值最大化才是管理的追求，企业应该推行目标责任制，鼓励效率高的员工挑战更高的目标，从而增加单位时间的产出，根据产出来实施奖励 ◆ 前台不等于一定是前线，需要的时候，中后台也可以是前线。 ◆ 呼唤炮火可以，但需要承担炮火的成本，这样前线作战单元就会站在经营的角度，权衡呼唤炮火是否必要，能否产生增值。 ◆ 华为明文规定：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听得见炮声的地方；面向机会的组织，可以获得密集资源的授权；后台组织要联勤化，一切为了前线，一切为了胜利。 ◆ 权力是纲，纲举目张。企业只有正确构建了思想权、战略权、运营权、战术权，才能凝聚心智、面向未来、高效运营、攻城略地。 权力运行需要“护栏” ◆ 在责、权、利的三角关系里，责是过程，权是保证，利是结果。 ◆ 信任缺失将导致权力运行畸形，并进一步造成组织伤害。现象之一：越级指挥，即上级经常绕开下级发号施令。 ◆ 非常特殊的情况除外，正常情况下，上级可以越级检查，但不宜越级指挥。越级指挥带来的危害非常大：其一，容易造成政令和组织秩序混乱，影响下级正常履责；其二，影响组织效率，尤其是当上下级指令不一致时，下级会感觉特别尴尬，员工夹在中间，更是莫衷一是，左右为难，不得不怠工，直到上面有更清晰的指令；其三，影响上下级之间的信任关系，越级指挥会让下级觉得上级不信任自己，从而挫伤下级的工作能动性，长此以往，下级渐渐沦为一种“摆设”，凡事谨小慎微，不敢决策，不敢大胆开展工作，工作越来越玩不转；其四，组织中可能因此产生一批不服管、不敢管的“通天”员工，对组织健康有害。 ◆ 综上而言，职业经理人要在以下方面保持清醒的头脑：第一，“强基”而非“转基因”，要在理解创始人基因组的基础上做好补位；第二，“发现合理性”而非“挑错”，职业经理人加入新的组织环境，目的是“继承和发展”，而不是兜售自己如何功能强大，也不是“挑错和推倒重来”；第三，“主动融入”而非“与众不同”，必须清楚，海纳百川不过是自然的表象，百川归海才是生活的真相。 ◆ 思想权、战略权、运营权和战术权，可以说是企业四位一体、逐层展开的叙事权，构筑稳固的叙事能力，就是巩固企业的生存发展权。当然，既然是叙事，就应该确保叙事的和谐统一，战术权服从于运营权，运营权服从于战略权，战略权服从于思想权，“脚本”服从于“剧本”，企业在这样的共识意识下，才能建立高效的业务和组织运作。 ◆ 计划、组织、领导、控制，是一个逻辑自洽的闭环管理过程。运作规范的企业，一般会拟订例行的日程计划，来澄清业务目标，并通过组织业绩指标(KPI)和个人绩效承诺(Personal Business Commitment，PBC)，予以正式确认。 决策不是决定 ◆ 领袖往往不是给答案，而是站在宏观策略看问题，划出他认为需要下级关注的重“点”，下级既要领悟这些重“点”，又要清楚上级其实还给自己做了留白，自己要参照这些“点”，去完成工作的“面”，动态地找到事物发展的规律性，对最终结果负责。 ◆ 越是自以为工作经验丰富的管理者，越容易被一个问题卡住：“上级的决策明明是错的，如此执行，岂不把事情搞砸了？”倘若真遇到这种情况，我们不妨自问下面三个问题，让自己尽快跳出认知局限。问题一：上级愿意把事情搞砸吗？这个问题的答案当然是否定的。就拿一些企业老板来说，他们对待企业就像对待自己的孩子一般，他们考虑问题的初衷一定是冀望企业向好，他们做出的任何决策，不可能是心血来潮的随性之作，一定是反复权衡利弊的结果，背后自有他们的目的、意图或者苦衷。问题二：固守自己的立场和见解是否一定可行？一个成熟的管理者，不应把自己囿于是非对错的二元思维局中，而应尝试着去同理别人，习惯进入到别人的思维空间中看问题，搞清楚别人为什么这么决策，背后的目的和意图是什么，从而最大限度地找到彼此的工作交集。从组织行为学的观点来看，罔顾上级的决策，固守自己的立场和见解，属于耍个性、不负责任的自然人行为。个人的立场和见解也许是对的，但如果未经组织的确认和授权就加以实施，就是一种没有共性的个性，是一种组织的破坏力。各行其是的“组织”，不可能形成战斗力。问题三：什么样的态度和行为才是真正对组织负责？但凡成熟的管理者，在处理上下级关系时都应遵循“不越位，不缺位”的基本原则。不越位，意味着在上下级出现意见分歧时，只要上级做出了明确的决策，下级就应坚决执行；不缺位，意味着下级一方面要从全局出发思考自己的任务，另一方面要从局部出发，积极向上级提出建设性的建议和意见。若事实证明上级原来的决策有偏差，要及时向上级反馈，并帮助上级一起想办法管理好偏差，及时为上级补位，尤其要注意不能据此认为上级不如自己而渐渐变得自我膨胀、目无上级。上面三个问题，可以称得上是正确处理上下级关系的三把钥匙。 ◆ 一些管理者容易犯这样的错误，“公司既然把部门交给了我，就应该给我充分授权，公司最后考核结果就好了”。这些管理者是把部门视作黑匣子，或者孤岛。一切存在都是关系型存在，持这种想法的人，其实是不清楚组织实际上是一个相互联系的系统，这个系统通过工作分工来实现专业化，通过业务流程来实现秩序化；无论是专业化还是秩序化，都是为了组织系统各单元之间能进行高效的连接与互动。 组织进化“三引擎” ◆ 随着海外业务量越来越大，靠“长传冲吊”终究不是长久之计，这时华为想办法开发当地经营运作能力，实现适当分权和本地自足。华为的前端组织开始资源下沉，在业务量达到一定规模的国家陆续设立代表处，开始大规模招聘当地员工，大量基础业务由当地员工负责，核心层和负责与总部连接的岗位仍以中国籍员工为主。 ◆ 2024/10/15发表想法 非常务实啊 原文：“从资金最廉价的地方吸纳资金，从人才最充裕的地方补充人才，在成本最低廉的地方从事生产，在国境线不构成限制的地方市场营销” ◆ “从资金最廉价的地方吸纳资金，从人才最充裕的地方补充人才，在成本最低廉的地方从事生产，在国境线不构成限制的地方市场营销” ◆ 华为提出了“蜂群”组织理念：代表处是“海军陆战队”，宽频带、低振幅，负责整合资源和抢滩登陆；地区部是“重装旅”，窄频带、高振幅，负责方案支持和市场突破；全球能力中心是“赋能平台”，负责为前线赋能和提供方法论。“蜂群”组织通过专业化分工，形成前台、中台、后台三位一体，以及攻击前进、协同作战的组织队形，充分发挥“群”的作战效能。 ◆ 组织是按照特定工作目标或工作性质构造起来的集合。 ◆ 领导力驱动组织变革，与“饭圈”经济的底层逻辑其实是一样的。真正让企业经久不衰的，是企业聚焦客户、持续为客户创造新价值的能动力，也就是用创造力去加持注意力，唯有自己做得足够优秀，成为强者，才能“你若盛开，蝴蝶自来”，否则迟早会陷入“内卷”的旋涡中难以自拔。 ◆ 存量利益的巨大惯性，常常让一些企业领导者面临艰难抉择，迟迟不敢兑现对行动的资源投入 ◆ 组织变革需要重建“目标-责权”系统，组织内外各种力量间的博弈将不可避免地阻碍变革进程 ◆ 1.跳出现实利益观，立足于企业的生死 ◆ 2.组建中立的、专业化的变革团队，推进变革 ◆ 任何人走上新岗位，都有一个适应的过程，只要年轻人有把事情做好的强烈意愿，就应大胆地让他们去尝试。其中的道理很简单：一直不给年轻人机会去操控方向盘，年轻人就一直成不了老司机。 ◆ 无数经验告诉我们，员工越换越优秀。出工不做功者腾出了位置，优秀者就有了位置，尤其是对“钉子户”的“武器的批判”，非但不会导致组织“塌方”，反而会大大增强员工对组织变革的信心。 智慧型组织 ◆ 很多企业都会做客户满意度调查，但很少有企业知道客户满意度调查反馈的“信息差”并不是为了改善客户满意度，而是为了更好地分析客户的价值偏好，以方便企业进行创新业务设计。 ◆ 竞争研究也是如此，研究竞争对手并不是为了打败竞争对手，而是为了解耦出行业的价值流向，更好地引领企业发展方向。面对各种“信息差”，企业需要保持清醒的一点是，分析噪声没有意义，聚焦信号才是关键。 ◆ 目的要尽可能多，这样才能创造更多成功的条件；目标要尽可能少，这样才能聚焦资源和行动实现突破；结果（成果）要尽可能大，这样才能不断壮大自己 ◆ 企业要在发展中解决问题，不要停下来解决发展的问题，且行且摸索；只有在干的过程中，才能找到问题的答案，不干，永远没有答案。 ◆ 解决“部门墙”最为直接有效的办法，就是把复杂的问题简单化，一旦形成组织决议，“军政”就必须服从“军令”。对不执行“军令”的任何“军政”组织，要进行严肃追责，不能姑息，要不断通过案例回溯和抓典型来推进“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。要意识到不执行“军令”在性质上是态度问题，而不是运作问题，不愿直面态度问题，穷尽其他任何办法都没有用。尤其要注意，不能滥用激励措施去解决“部门墙”问题，因为这样只会适得其反，有好处就合作，没好处就不合作，容易把正规军带成雇佣军。 赋能型组织 ◆ 企业的目标不是改造人，而是创造佳绩，用好人。 ◆ 人才不是迁就得来的，企业大可不必为此纠结，有时候人是越换越优秀，不符合公司发展的人腾出了位置，优秀的人就有了可以实现个人成长的位置。 第5章 好战文化 ◆ 企业好战与真实战场上的好战有本质的不同，不是指企业要与竞争对手厮杀或血拼，而是指企业如何脱离竞争，战胜困难，战胜自己，“做最好的自己”，通过为客户创造价值，创造性地赢取客户。 人在“场”中 ◆ 效能管理和效率管理。 ◆ 效能管理是指企业通过有效设计以降低达成某项工作所需的时间成本和试错成本，效率管理则是指企业满负荷地工作以达到设计效能。 ◆ 我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必须超越自我。超越自我的必要条件，是及时去除一切错误。要去除一切错误，首先就要敢于自我批判……”任正非的总结已经跳出了活动，上升到了倡导开放、自我批判的思想层面。 狼群效应与羊群效应 ◆ 企业决策要允许有不同意见存在和发表，但如果只有“民主”，没有“集中”，缺乏正确的领导和引导，决策过程就可能变成各行其是了。民主表决是程序“集中”，不是专业“集中”，无法保证业务和技术决策的有效性。“民主决策，权威管理”，是讲决策过程需要民主，但决策结论需要由权威人士来做出，“从贤不从众”。一旦形成了决策结论，就应坚决执行，在执行过程中若发现问题，则进行动态调整。 共建“场域能量” ◆ 如果沟通者心里想的是100%，那么他嘴上准确表达出来的可能只有80%，别人听到的可能只有60%，别人听懂的可能只有40%，别人付诸行动的可能只有20%。 信息是新价值的唯一源泉 ◆ 面对认知盲区以及由此可能造成的现实困境，穷人和富人的思维是完全不一样的：穷人习惯于独自面对，不喜欢求助于人；而富人则习惯于共同应对，把获得他人帮助看作是一种能力。 创造价值就是“炒波段” ◆ (1)市场从来就不是天然存在的，只有拼力开发市场，才能最终拥有市场。(2)拥挤产生竞争，竞争就是为拥挤寻找出路，高质量的竞争是一种不断创造人类价值的增量博弈。(3)创新是一个企业最大的底气，也是企业走出“内卷”的唯一可行路径。拥挤之下走出的创新路径，是最为高效且最短的成功路径。(4)类似市场重构性质的创新，必须颠覆大家认为正确的认知，因为正确的认知才是造成拥挤的根源。纠正错误的认知，只会产生延续性创新。 人是企业的核心资产 ◆ 三种留人方式中，感情留人永远只能是开胃菜，不能当正餐；利益留人是根本，因为利益决定着每个人的生存机会；事业留人是企业的目标，没有事业，共利和共情都无法持久。事业留人不等于企业是全体员工共同的事业，至少员工的感知并非如此。员工普遍的心理默契是，一项有前途的事业值得员工持续跟进，员工会认为这是他们最可靠的利益保障，所以事业留人说到底还是利益留人，优秀的企业就应该做到谈利益不会伤感情。 ◆ 不愁人才供给的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高；业绩影响小的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高；效率不高的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高；人员流动小的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高；员工基数大的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高；行业稳定的岗位，薪酬水平可以适当降低，反之就应提高。 ◆ 以下可以给企业理解组织业绩提供参考：市场部门的全责是发现市场，考核标准是成功建立样板点，一个样板点可能有偶然性，两个样板点可能有必然性，三个样板点才能说明有规模复制性；大客户部门可视为划小的事业单元，衡量标准是利润增长率；解决方案部门的全责是提升解决方案的竞争力，衡量标准是销售利润率；商务部门的全责是确保订单安全，衡量标准是回款率；供应链和交付部门的全责是按照客户的质量标准交付，衡量标准是交付成本；财务部门的全责是资产增值，衡量标准是资产回报率。总而言之，建立在最终入账结果上的组织业绩和奖金分配，才是真正的价值共享。 后记 原文：办法都在前行的路上 人生本没有什么成功 也不存在失败 成功和失败 不过是一个故事的两种叙事角度 一个代表心想事成，一个代表事与愿违 失败才是人生常态 失败也是一切学习的起点 所以，学习注定伴随我们一生 失败的原因容易找 成功的因素较难寻 失败背后存在着必然 成功则是一系列必然之后的偶然 成功意味着有机会爬出一个又一个的坑 掉到坑里是经历 从坑里爬出来是经验 发生在自己身上的经验才有体感 在前行中建立体感 在体感中萃取办法 世事艰难险阻 办法都在前行的路上 唯有一路向前 才能续写我们人生的叙事鸿篇 ◆ 办法都在前行的路上人生本没有什么成功也不存在失败成功和失败不过是一个故事的两种叙事角度一个代表心想事成，一个代表事与愿违失败才是人生常态失败也是一切学习的起点所以，学习注定伴随我们一生失败的原因容易找成功的因素较难寻失败背后存在着必然成功则是一系列必然之后的偶然成功意味着有机会爬出一个又一个的坑掉到坑里是经历从坑里爬出来是经验发生在自己身上的经验才有体感在前行中建立体感在体感中萃取办法世事艰难险阻办法都在前行的路上唯有一路向前才能续写我们人生的叙事鸿篇 -- 来自微信读书

写在前面：择其一事，终其一生，刷书破万卷。以书会友，欢迎关注“洪燕同学悦读”微信公众号 笔记：管理不是凭想象，也不是凭经验，而是建立在对人性、组织和市场规律的深刻洞察之上。认知规律，才能“谋而有成”；顺应规律，才能“为而有功”。管理的目标，是让组织从无序走向有序，从依赖少数“英雄”个体走向依靠稳定系统驱动，最终实现持续、可复制的增长。

胡赛雄的《管理的力量》是一部探讨企业管理实践与理论的著作。书中通过对管理的本质、目标、策略等方面的深入分析，帮助读者理解管理的核心概念，如何在实际工作中提高管理效能。以下是书中核心要点的总结： 1. 管理的本质 目标导向：管理的核心是为了达成组织的目标。管理者需要在目标清晰的前提下，制定策略，优化资源配置，并通过有效的沟通与协作带领团队实现这些目标。 人本管理：管理的实质是对人的管理。要激励和调动员工的积极性和创造力，通过情感沟通、文化建设、激励机制等方式，让员工与企业的目标达成一致。 2. 管理的核心职能 胡赛雄强调管理有四大核心职能：计划、组织、领导和控制。 计划：为实现目标而进行的前瞻性规划，包括制定发展战略、资源配置等。 组织：合理配置资源，建立起能够有效达成目标的组织结构和流程。 领导：管理者通过影响力和领导力引导团队向目标前进。 控制：对实际执行过程进行监控、反馈和修正，确保方向正确。 3. 战略与执行的平衡 战略是企业长期发展的方向和目标，而执行是达成目标的关键步骤。书中强调，管理者不仅要制定合理的战略，还要确保团队能够有效执行。 在执行过程中，管理者要学会在“柔”和“刚”之间找到平衡。既要具备坚决的执行力，也要有灵活应对变化的能力。 4. 创新与变革 企业在快速变化的市场环境中，只有不断创新和变革，才能保持竞争力。管理者要在组织中营造创新文化，支持员工尝试新方法。 管理变革不仅仅是技术或流程的改变，更是对整个企业文化、价值观的重新思考和调整。 5. 管理中的沟通与协调 高效的沟通是管理成功的关键。胡赛雄认为，管理者必须建立清晰的沟通机制，确保信息在组织内部传递畅通。 沟通不仅仅是上下级之间的命令传达，更重要的是营造一种开放、信任的组织氛围，让员工愿意表达意见。 6. 团队建设 书中指出，团队是企业的核心资产。一个高效的团队不仅需要具备多样化的技能和知识，还需要相互信任和协作。 管理者要善于发现和培养人才，激励团队成员的潜力，创造一个健康、积极的工作环境。 7. 危机管理 胡赛雄提到，企业不可避免会遇到各种危机，管理者的责任是提前做好准备，迅速反应，并在危机中寻找机会。 危机管理包括建立预警机制，提升决策效率，以及在危机中保持冷静和决断力。 8. 绩效管理与激励机制 绩效管理是衡量员工贡献的重要工具。通过设立明确的绩效目标和评估体系，管理者可以确保每个员工的工作与公司的战略目标保持一致。 激励机制不仅仅是物质激励，还包括情感激励、成长激励等。让员工在工作中感受到价值和成就感，是提升工作动力的关键。 总结 《管理的力量》强调，管理是一门艺术和科学的结合，既需要坚实的理论基础，也需要灵活的实践方法。胡赛雄通过深刻的洞察和实战经验，为读者提供了丰富的管理工具和思维方式，帮助他们更好地应对现代企业中的复杂挑战。

《管理的力量》不仅是一本管理学的教科书，更是一部生动有趣的实战指南。胡赛雄通过丰富的案例，将管理的精髓和智慧展现得淋漓尽致，让读者在阅读中既获得知识，又享受乐趣。 一、人本管理：点亮员工心中的火 在书中，胡赛雄用一个著名的零售企业案例来阐释人本管理的力量。这家企业曾经遭遇业绩下滑的困境，管理层决定从员工入手，实施了一系列的人本管理策略。他们定期举办员工座谈会，倾听员工的声音，了解他们的需求和困扰；同时，企业还设立了“员工成长基金”，为员工提供培训和学习机会，助力他们实现个人价值。短短几年间，这家企业的业绩不仅回升，还实现了翻倍增长。员工们脸上洋溢着幸福的笑容，他们感慨地说：“在这里，我们感受到了家的温暖。” 二、战略思维：远见卓识引领未来 战略思维是优秀管理者的必备素质。胡赛雄在书中提到了一家新能源汽车公司的案例。在新能源汽车市场刚刚兴起时，这家公司的创始人就敏锐地捕捉到了市场的变化趋势，制定了清晰的战略规划。他们投入巨资研发新技术，不断推出创新产品，迅速占领了市场。如今，这家公司已经成为新能源汽车领域的领军企业，其创始人也被誉为“行业领袖”。 三、文化塑造：打造团队的精神家园 企业文化是组织的灵魂。胡赛雄通过一家科技公司的案例来展示文化塑造的力量。这家公司倡导“自由、平等、创新、共享”的价值观，并将其融入企业的日常管理和运营中。他们为员工提供了宽松的工作环境，鼓励员工自由发挥创意；同时，公司还定期举办各种团建活动，增强团队的凝聚力和向心力。在这种文化的熏陶下，员工们积极投入工作，不断为公司创造价值。 四、变革管理：拥抱变化，赢得未来 在快速变化的商业环境中，变革管理成为了企业的必修课。胡赛雄用一家传统制造业公司的案例来展示变革管理的魅力。这家公司曾经面临着市场萎缩、竞争激烈的困境。为了走出困境，公司决定进行数字化转型。在管理层的引领下，企业重新梳理了业务流程和组织架构，引入了先进的生产管理系统和数据分析工具。经过几年的努力，这家公司成功实现了数字化转型，不仅提高了生产效率和质量，还降低了成本。如今，这家公司已经焕发出新的生机和活力。 五、决策智慧：基于数据的精准决策 在书中，胡赛雄强调了决策的重要性，并分享了一个金融机构的案例。这家金融机构在决定是否进入某个新兴市场时，进行了大量的市场调研和数据分析。他们收集了竞争对手的信息、市场潜力、客户需求等多方面的数据，并进行了深入的分析和研究。最终，这家金融机构做出了正确的决策，成功进入了新兴市场，并取得了可观的收益。这个案例告诉我们，基于数据和事实的决策是明智和可靠的。 六、领导力的培养：从实践中汲取智慧 领导力是管理者的核心竞争力。胡赛雄在书中提到了一位优秀的企业家的案例。这位企业家在创业初期就展现出了卓越的领导力。他善于倾听他人的意见和建议，能够迅速做出决策并付诸行动；同时，他还注重培养自己的团队，激发团队成员的积极性和创造力。在他的带领下，企业不断发展壮大，成为了行业的佼佼者。这位企业家的领导风格和智慧给我们提供了宝贵的启示和借鉴。 总之，《管理的力量》是一本充满智慧和实战案例的管理经典之作。它用生动的案例和深刻的见解为我们揭示了管理的真谛和力量。我相信只要我们用心阅读、深入实践书中的智慧就一定能够在管理的道路上走得更远、更稳。

💖💖💖推荐阅读，感恩阅读，世事艰险，抚慰人心。 办法都在前行的路上 人生本没有什么成功 也不存在失败 成功和失败 不过是一个故事的两种叙事角度 一个代表心想事成，一个代表事与愿违 失败才是人生常态 失败也是一切学习的起点 所以，学习注定伴随我们一生 失败的原因容易找 成功的因素较难寻 失败背后存在着必然 成功则是一系列必然之后的偶然 成功意味着有机会爬出一个又一个的坑 掉到坑里是经历 从坑里爬出来是经验 发生在自己身上的经验才有体感 在前行中建立体感 在体感中萃取办法 世事艰难险阻 办法都在前行的路上 唯有一路向前 才能续写我们人生的叙事鸿篇

本书作者既有深厚的理论功底，又有扎实的实践经验，而独创的管理体系，从系统思维出发，抓住企业从战略决策到运营管理的全流程，将一些关键点上的问题拎出来再分析剖解，很有说服力。值得反复阅读回味。书中列举的例子，有些似乎是飞来奇想，时空跨度大，跳跃性强，有点应接不暇，但大多还是贴近现实，论证有力。作者在行文中，夹叙夹议，自问自答，有的表述也有点生僻拗口，还是需要跟上作者的思维和叙述的。

狼群效应指头狼发现了目标，狼群在头狼的号令下，有序地向目标发起攻击。羊群效应指只要领头羊开始行动，其他羊便不假思索地群起响应和相互效仿。狼群效应和羊群效应的区别在于：狼群从外部提取信息，羊群从内部提取信息；狼群“从贤不从众”。羊群“从众不从贤”；狼群分工协作、组织有序，羊群行动趋同，规行矩步。企业需要强化狼群效应，抑制羊群效应，聚焦胜利。尽可能去除那些无效的工作。

本书提出的TD-ICE管理模型（打移动靶、动态决策、组织进化、好战文化和信息负熵）在逻辑关系上远不如华为BLM模型严谨，我们可以将TD-ICE作为企业管理的一个认知模型去学习，却难以将其作为一个应用模型去落地，但我仍然要为作者在本书中提出的真知灼见点赞！

书中干货很多，一些说法让人耳目一新