研发才是硬道理：用IPD 流程研发新品全过程详解

整整花了超过半年的时间，我写完了公司的产品开发流程； 在边写，边开会，边培训，边推广的过程中，真的发现，在创业公司以及中型小公司搞流程，真的是艰辛无比；我相信你就是请来业界最牛逼的流程大师，哪怕是请来当时华为创业导入流程的那帮牛逼大神，一样也难以成事，原因有几个： 首先，让你写流程的也是带头破坏流程的；老板今天说全部都要按流程走，你也发布了标准的流程；明天有个项目出货急，市场变化了；老板第一个催你搞快点，不要走流程了，我下个月就要出产品；你说这时候你是坚持还是不坚持？你坚持还有用么？即使你坚持，老板都发话了，你看看下面的团队按谁要求的来？除了老板要求有流程，很快你会发现你是孤家寡人，因为基本没有人真的欢迎流程；为什么？因为在创业公司以及中，小型公司；活下来是第一要务，活下来最该做的事情是开源节流，开源我不懂，但是节流就是要省钱，你会看到很多人都是身兼几职，什么都搞什么都做；当人的岗位职责都没有办法理清的时候，你凭什么要求他们按你的流程去开会，去评审，去交付流程产出？当每个人在不同的杂事切来切去的时候，本来精力就是支离破碎？谁还有精力按你要求的流程一板一眼？即使交，也是敷衍塞责。 再就是，你本来是理想主义，想着业界标准要1,2,3，如先做产品调研，形成市场分析报告，再转化为产品需求，理是这个理；但是你很快发现这个看起来无比正确的道理在创业公司，中小型公司行不通；因为所有要做什么产品，上什么产品，基本都是老板说了算，下面没有想法，也不敢有想法；而且最了解市场的就是老板。那么你经常发现的情况就是老板说做这个？为什么做？市场多大？竞品如何？这些统统没有？有的就是收到信息，研发团队加班加点马上出产品基础规格，画原型，设计图纸打样；产品怎么卖，将来前景如何没有人关注的； 还有再有比较累的就是，你写出来的流程，你觉得好不容易，那么多评审，那么多节点；我该宣导该推广吧，好家伙，这个时候，内部稍微懂行的，马上跳出来职责，你这个和华为的比不正规啊；你没有修真卡啊，你没有详细的流程图啊，我看华为的那张大流程图多详细啊，上面画清楚了每个活动的上游活动，和下面的活动；这个时候真的是一口老血要喷在屏幕上；人家是专业团队，我们创业公司，小型公司是要求你自己要带项目，因为可以省一个项目经理，还要你写流程，负责流程的推广，模版板件，关键里程碑评审，还要写B端客户方案，还要。。。这样的基础上，你把写出来的流程和华为的去对标？are u serious ? 真的不是抱怨，让我写创业公司，中小型公司流程建设的事情，我能写几十万字的专栏你信不信？但是这个就是现实，不知道有没有同我一样的朋友

读完《研发才是硬道理》后，我对IPD有了全新的认识 说实话，以前我对IPD的理解停留在“华为那套流程”的层面，觉得离自己很远。但读完这本书才发现，它讲的不是高大上的理论，而是实实在在的干活方法。我挑几个让我印象最深、也最有启发的地方说说。 第一个触动：研发不是技术部的事，是全公司的事 书里一上来就把这个观念砸得很实：产品开发本质上是一项投资行为，不是技术部的自嗨。既然是投资，就得有投资回报率的考量，就得有人对商业成功负责。 传统做法往往是：市场部提需求，研发部闭门造车，造出来扔给销售去卖。卖得好是研发牛，卖不好是销售不行——这种甩锅文化，书里直接说这是“伪研发”。 真正的IPD要求从立项第一天起，市场、研发、销售、供应链、财务、质量这几路人马就绑在一起，共同对最终结果负责。这不是说大家开开会就行了，而是要有一套明确的决策机制和组织保障。 给我的启发是：如果你想让产品真正走向市场成功，首先要打破部门墙。研发不能只管技术实现，销售不能只管卖货，财务不能只管事后算账——每个人都要参与到前端决策中去。 第二个触动：把研发分成“研究”和“开发”，管理方法完全不同 这一点我觉得是全书最实用的洞见之一。很多人把“研发”当成一个词，但实际上“研”和“发”是两码事： - 研究（预研）：不确定性高，目标模糊，属于探索性质。比如“我们能不能做出一种新材料”“这个算法有没有可能突破”——这类事情你没法用严格的甘特图和日报去管，越管越死。书里给出的方法是：目标导向 + 充分沟通 + 正向激励，给团队空间，容忍失败。 - 开发：需求相对明确，时间节点紧，属于确定性执行。比如“我们要在三个月内把这款产品量产”——这时候就需要计划、组织、控制，严格按阶段推进，该卡的门就要卡住。 很多公司的问题就在于：用管开发的节奏去管预研，或者用管预研的松散去管开发。前者把预研团队管到窒息，后者让开发项目一再延期。 给我的启发是：以后做项目分类时，先问清楚这是“研”还是“发”，然后对症下药，别一把尺子量所有人。 第三个触动：新产品分五个层次，别用同一种流程去套 书里把新产品分成了五个层级： 1. 新改进产品——比如现有产品换个颜色、升级个配置 2. 新衍生产品——在现有平台上延伸出一个新系列 3. 新基础产品——全新平台，但技术和市场都在已知范围内 4. 新解决方案产品——把多个产品组合成一个新方案卖给客户 5. 新产业产品——进入一个全新的领域，技术和市场都是未知的 这个分级太重要了。很多公司犯的错误是：用一个标准流程去管所有类型的项目。结果就是：做改进品的人觉得流程太重、浪费时间；做产业新品的人觉得流程太死、跟不上变化。 正确的做法应该是：根据产品层级灵活裁剪流程。改进品可以简化评审、缩短周期；产业新品则要加大前期调研投入、拉长概念阶段、提高决策门槛。 给我的启发是：以后在项目启动会上，先把这个分级摆出来，让大家达成共识——我们这次做的是第几层的新品，对应的流程和资源应该怎么配。 第四个触动：立项阶段才是真正的决胜时刻 书里花了很大篇幅讲立项前的准备工作，包括： - 小调研和大调研：小调研论证“值不值得做”，大调研论证“能不能做成”。很多项目死在“小调研没过就直接开干”，或者“大调研没做透就盲目乐观”。 - 各职能部门在立项阶段就要输出自己的策略：营销要想好4P，生产要想好工艺路线，供应链要想好物料策略，财务要想好成本模型和盈利边界。立项不是研发写个文档去其他部门盖章，而是每个部门都要拿出自己的“开发者”姿态。 - 财务的角色被形容为“捆花的金丝带”——研发容易沉浸在技术爽点里，财务要在立项阶段就把成本和盈利模型卡住，不然做到一半发现这东西做出来也赚不到钱，那就晚了。 给我的启发是：立项评审不是走形式，而是真正意义上的“投资决策”。该砍的项目在概念阶段就砍掉，损失最小；拖到开发中期再叫停，那就是真金白银的浪费。 第五个触动：IPD和销售漏斗是同一枚硬币的两面 这个联想是我自己串起来的，但书里的逻辑确实支撑了这个看法： - 销售漏斗管的是“已有的产品怎么卖出去”——关注的是变现过程的效率和转化率。 - IPD流程管的是“该做什么产品、什么时候做、做到什么程度才值得投入”——关注的是产品投资过程的正确性。 两者本质上都是过程管理的思维：结果不可逆，只有过程可以管。销售漏斗通过管阶段转化率和停留时长来提升成交率；IPD通过管阶段评审门和跨部门协作来提升产品成功率。 给我的启发是：一家健康的公司，左手要管好销售漏斗，右手要管好研发漏斗。销售漏斗漏了，当月业绩就崩；研发漏斗漏了，半年后的产品线就崩。两个漏斗都得健康，公司才能持续增长。 最后总结一下我能带走的三件事 1. 别再让研发闭门造车——立项阶段就把市场、销售、供应链、财务拉进来，大家一起对商业成功负责。 2. 把“研”和“发”分开管——预研给空间、给耐心、给激励；开发给计划、给节点、给纪律。 3. 根据产品层级裁剪流程——改进品走快车道，产业新品走慢车道，别一刀切。 这本书给我的感觉是：它不教你“成为下一个华为”，而是教你“在自己的公司里，把IPD真正用起来”。如果你也在为产品开发流程头疼，我觉得值得翻一翻。

总体上来说很多细节可圈可点，尤其是作者在实际的咨询过程中。总结了一些经验，这些经验对于一些中小型企业管理者来说还是非常宝贵的。但是具体的一些各个部门的一些细节，在书中多次提到更细致，更细致，但其实没有具体细致到什么样的程度，这也体现了作者的实际管理工作不足。另外从宏观层面上，我估计作者本身也是在国内的企业工作为主，做的咨询项目也是国内企业，所以还是缺乏一些高度和系统性，整体架构上和一些外企的产品开发体系，以及各个职能部门在产品开发中应该和可以发挥的作用还是有一些差距。

市场成功，财务成功，质量成功，技术成功。

快速看了1遍，整体陈述还是很扎实，作者是实战派，有很多自己的思考和总结，可以借鉴

【优势导向的管理哲学：选拔天赋，界定结果，发挥优势，因才适用】一个好的战略咨询产品需能剥三层“洋葱皮”：具备高屋建瓴的指导思想、科学的测量分析模型，以及切合客户需求、可落地见效的战略咨询方案。 首先，打破一切常规：世界顶级管理者的成功秘诀。我提出人本管理与优势理论的核心思想，强调每个人都有独特的天生优势，其核心是天赋才干——即一个人固有且可持续产生效益的思维、感觉与行为模式。天赋才干先天形成、难以改变，且为任何岗位创造卓越业绩所必需；唯有基于优势并持续努力，才能成就世界一流的工作表现。 “人是不会改变的，不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。” 改变一个人的思想，首先改变他的信仰。我们不改变人，但是我们寻找同路人。CEO的管理实践可系统归纳为四大要诀：选拔天赋才干、界定正确结果、发挥个体优势、因才适用。 一、选拔天赋才干 CEO选拔人才时，不仅关注智能与经验，更重视天赋才干——即个体“贯穿始终的思维、感觉和行为模式”。他们认为，虽然培训与努力可提升绩效，但只有具备所需天赋的员工才可能真正出彩。因此，选拔的核心目标是寻找明星。 二、界定正确结果 CEO注重界定目标结果而非具体步骤。他们相信，只要目标明确，员工会自行选择阻力最小的路径达成结果。不同个体面临不同阻力，路径选择也因此各异。管理者应避免过度干预，拒绝成为“碎嘴婆婆”。 三、发挥个体优势 CEO以优势而非弱点为标尺，区别对待每位员工。他们首先准确识别员工优势，继而将其派往适合的岗位，并通过持续支持使其优势充分发挥。他们反对“用铁杵磨针”，强调优势才是绩效的核心来源。 四、因才适用，拒绝官本位 CEO不鼓励所有人追求晋升，而是支持员工在现有岗位上深耕成为“明星”或“状元”。他们认为岗位无贵贱，绩效有优劣，明星员工的价值远高于碌碌无为的“企业官”。 五、时代适用性：知识经济下的管理新逻辑 在知识经济时代，最有价值的工作是以人为本的，依赖感知、判断、创造与关系构建。知识工作者追求事业成功而非简单就业，成功被定义为“在适合自身优势的岗位上出类拔萃”。因此，管理者必须摒弃传统“管卡压”模式，转而扮演“催化剂”——加速员工天赋与公司目标、客户需求之间的反应，助力每个人成就卓越。 ​ 六、战略管理 ​ ​​战略制定→战略解码→经营计划→全面预算→执行控制→滚动预测→分析会→绩效分配 ​ ​做预算的目的，是通过预算流程，厘清战略方向，布局业务计划（落实目标和经营责任），匹配资源（人、财、物、时间），促行动（形成公司关键项目）。 ​ ​虽然年度预算的目标（同时挂钩奖金指标）需要刚性，但是对于季度、月度我们可以进行滚动预算的调整。 ​ ​KPI不是一个体系，是三大体系：预算指标体系、分析指标体系、绩效激励指标体系。 ​ ​一般来说，奖金的KPI数量为2—4个。分析的KPI数量，往往要超过10个。 ​ ​高指标看起来是一种“奋进”的现象，但背后折射的是管理的不成熟，组织文化、团队能力、配套机制等不完善。 围绕利润中心，进行三方面的配套建设： ​ ​• 进行预算—分析—激励体系的建设。 ​ ​• 进行授权—行权—监管体系的建设。 ​ ​• 财务BP组织的建设、信息系统的建设等。 七、经营分析会 ​ ​1.拿数据说话，对比历史、对比预算、对比行业 ​ ​2.议题紧紧围绕，找差距、找问题、打胜仗 ​ ​3.会议参与人员，财务、人力、运营 ​ ​4.会议要有行动部署，包括责任部门、责任人员、完成时间。 ​ ​5.奖金可以由业务牵头，设计适合本部门的KPI、目标等，但是审核权、统筹权、支付权必须在人事和总部。 ​ ​宋仁宗是垂拱而治的典范，后人将其治理之道归纳为9个字：“任贤相、听台谏、遵法度”。翻译成今天管理的语言就是：会用人、懂组织、遵机制。 八、业务运作与IPD开发管理模式 ​ ​​管理运作则侧重于研发项目管理、产品全生 命周期管理以及人力资源管理。通过TR技术 评审点和DCP商业决策评审点，管理运作确 保研发过程中的方法正确性和需求准确性。 ​ ​研发项目管理包括项目管理过程、计划和监控，确保项目按期完成。它还涉及产品全生 命周期的管理，从产品的诞生到退出市场的各个环节都需要有效的管理。 ​ ​管理运作还关注研发项目涉及的人力资源管理，确保项目 团队的高效运作。 业务运作和管理运作相辅相成，共同决定产品开发的成功。 ​ ​业务运作提供市场需求的输入，设定产品开发目标，而管理运作则确保这些目标的实现。通过优化资源分配和风险管理，管理运作支持业务运作的目标达成。 ​ ​评审机制在管理运作中起到关键作用，确保研发过程中的风险得到有效控制，保障项目 顺利进行。 ​ ​业务运作和管理运作是产品开发流程的两个支柱，各自发挥关键作用，并相互影响。业务运作确保产品开发的市场导向和需求导向，而管理运作则确保开发过程的有效性和 效率。二者的紧密结合是实现产品开发成功 的关键。

《研发才是硬道理》是一部兼具理论深度与实践指导价值的专业著作，特别适合希望系统提升研发管理水平的企业管理者和技术负责人阅读。它不仅阐明了“为什么研发重要”，更清晰地回答了“如何做好研发”这一关键问题。对于你这样关注工业设计、机械行业职业发展与创新产品的机械工程师而言，此书有助于理解产品研发背后的系统逻辑，提升你在项目中的全局视野与协作能力。

作为一名拥有四年机械研发经验的工程师，我曾坚信“技术突破是研发核心”，流程只是束缚创新的枷锁。 IPD流程“打破部门墙”的力量让我深受震撼。以往设计图纸常因“加工难度大”“成本过高”被打回，关键零部件也因“未提前确认供应商能力”延期到货。书中“跨部门团队（IPT）”模式让我明白，研发需各部门提前协同。通过组织IPT会议，让采购筛选供应商、生产提工艺建议、测试参与方案制定，设计周期可以得到有效缩短。 孙维乙老师的书没有堆砌理论，而是通过真实案例与工具方法，将IPD流程精髓娓娓道来。它不仅是流程指南，更是“研发思维升级手册”，让我从“只关注技术”转变为“兼顾市场、协同、质量的系统研发者”。未来，我将用IPD流程实现技术创新与市场成功的双赢。

细读《研发才是硬道理：用IPD流程研发新品全过程详解》，让我对研发管理有了系统性的复盘思考。过往项目里，时常出现需求临时变更、样机量产衔接断层、技术风险后置暴露等问题，核心就是缺少标准化IPD流程做约束。 IPD流程打通了市场、研发、生产、品质的协同壁垒，打破研发闭门造车的旧模式。作为研发经理，后续我会把阶段评审、跨部门立项、风险前置管控落地到工作中，规范图纸、料号、版本全生命周期管理，厘清研发权责边界。既用流程规避产品合规、量产落地的各类隐患，也提升新品落地效率，用标准化研发体系支撑业务稳健推进。

本书把IPD流程尤其是小IPD中的过程管理拆解得很细，包括各阶段各部门的职责分工、每一阶段商业决策DCP、技术决策TDR的具体内容，推荐给项目经理、研发人员、其他对IPD框架有初步认知并且想深入了解的读者。