卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践

书评｜重读赵铃《卓越供应链计划》，拨开国内企业 S&OP 落地的现实困局 近期重读赵铃老师的《卓越供应链计划》，书中关于 SNL‑S&OP 体系的阐述，带给我非常深刻的启发。 在研读本书之前，包括我本人在内，行业里大部分从业者对 S&OP 的认知十分浅显，仅仅将其理解为产销平衡、产销协同的一项工作。日常落地只完成两件事：收集销售预测数据，评估整体供应能力，开展月度产销平衡会议。就连我团队里一位曾任职联想的资深同事，也是秉持这样的思路。在给客户做项目咨询时，我们的产销协同会议，仅仅围绕销售订单预测开展供需核对。这次重读著作，我才真正理解 S&OP 完整的体系内涵。标准的 S&OP（销售与运营计划）完整框架，依次包含产品计划评审会议、需求计划评审会议、供应计划评审会议以及财务计划评审会议，是一套对企业全链路供应链开展全盘复盘的顶层管理机制。 产品计划评审环节，需要复盘新产品导入进度与实施规划、研判产品品类架构是否合理、梳理产品退市及淘汰规划、盘点长尾 SKU、清理呆滞以及长期不动的库存。但现实当中绝大多数企业的产销协同会议完全忽略以上内容。退市产品处置、冗余 SKU 治理、呆滞库存压降这类事项，企业往往单独开启 SOE 短期问题处置会议，只针对已经出现的问题进行救火，单纯思考当下怎么消化呆滞库存、清理老旧物料，不去深挖问题产生的底层根源。 其次在需求计划评审板块。规范流程要求基于历史数据生成基准预测，叠加市场部门、项目部门的人为修正，多方博弈达成统一需求口径；同时复盘往期预测准确度，校验安全库存参数设置是否科学。反观现实工作场景，我们大多只核对基准预测可否被产能承接，不会复盘预测准确率、推进跨部门预测共识，更加不会校验成品安全库存模型。回想 2023 年我服务过的一家企业，成品安全库存完全由销售助理自主决定，库存管控责任全部压在销售身上，流程极不规范。 再看供应计划评审。标准流程需要依托资源约束测算粗产能计划、基于供需数据预判未来库存水位、由工厂端输出保障交付的落地举措、考核核心供应商绩效并预判后续供应风险。落地现状仅仅只完成两项内容：粗产能测算、工厂给出交付保障方案；库存预判、供应商绩效评估两项关键内容基本不在会上研讨。 至于财务计划评审环节，绝大多数企业直接省略。该环节用来比对经营规划和公司整体经营目标之间的差距，汇总前面各个环节遗留的待解决事项，输出最终经营决策报告，支撑企业高层做出业务判断，在国内企业当中普遍缺失。 由此可以看出普遍现状：企业本应依靠 S&OP 搭建中长期风险预防机制，统筹产品、销售、供应、财务，服务企业整体战略落地。但是现实里绝大多数企业将 S&OP 简化成了订单评审例会。日常会议只聚焦当下紧急问题：剖析缺货频发、频繁插单、库存居高不下的表层原因，然后制定短期补救办法。简单概括二者本质差别：SOE 短期协同模式偏向事后救火，处理已经爆发的问题；S&OP 立足于深挖问题根源，提前规避后续经营风险。目前国内绝大多数制造企业都是采用 SOE 救火式管理，缺少前置性的顶层规划，即便上线各类信息化系统，也只是用来解决眼前问题。这也就解释了当下 APS 系统大行其道的底层缘由。 同时我读懂书中的核心观点：APS 只是计划层面的工具，并不能从根源上解决供应链顽疾，完善 S&OP 流程体系才是治本之策。这一点刷新了我的固有认知。但以灯塔工厂咨询顾问的视角来看，想要推动企业完善 S&OP 体系，现实阻力很大。常规咨询项目周期仅有三个月，并且缺少长期陪跑服务。为快速交付成果，我们通常只能妥协，优先借助 APS 搭配 AI 工具，帮助客户提升插单响应速度、快速定位缺料情况，治标不治本。这也是很多信息化咨询顾问只能解决表层问题，无法根治企业供应链痛点的根本原因。 结合实践，我认为可以借助供应链控制塔补齐 S&OP 落地短板。以往 S&OP 大多依靠线下开展，控制塔平台可以聚合各类经营指标，SKU 结构、退市产品清单、长尾物料台账、呆滞库存数据都能够直观呈现，为完整的四轮 S&OP 评审会议提供数据底座。 总体而言，赵铃老师这本《卓越供应链计划》对于中长期计划协同、集成供应链建设有着极强的指导价值。读完此书，能够清晰看清国内供应链各类乱象背后的底层成因，厘清日常工作当中问题的本源。本书非常推荐供应链从业者细细研读，值得行业同仁共同学习。

《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》跳出了供应链管理只谈局部降本的误区，直面中国制造企业普遍面临的高库存、高缺货、高成本痛点。作者以十余年一线咨询的实战积累，从系统论底层逻辑切入，把产销协同从零散的流程优化升级为全局集成的体系设计，搭配大量亲身操盘的真实案例，既澄清了S&OP等核心概念的常见误区，也给出了可直接落地的组织、流程、数字化落地方案，是供应链从业者打通研产销壁垒、实现全局效率升级的实用指南。

本书聚焦集成供应链计划体系和产销协同流程设计两大领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例。

确实比起更高层次的战略规划，更低层次的执行，属于中间如何将战略转化落地的中间环节。比起刘宝红的书感觉更能进行实践应用，有很多结构性的方案和思路是以后可以尝试去做的。（当然也有可能是近两年我的经验比较丰富后，理解能力和执行落地能力都加强了）。目前这个工作环境也比较适合去改变。

企业管理的很多道理都是相通的，这本书把供应链管理的道理讲得比较清楚和系统。可以供有兴趣的人系统性地学习和思考。但正如书中所讲：“从知道到做到是世界上最远的距离”。企业管理的理论变成可操作的现实，还有很长的路要走。

作者对全书的总结为三点。 首先，如何在理解人性的基础上，用系统思维解决问题。 其次，沉下心来研究问题背后的细节。 最后，避免解决问题的时候带来更多风险，要确保自己的方案可以安全地实施。 然而，这个世界最远的距离是什么？ 从知道到做到是世界上最远的距离。 什么叫理解人性？ 要做事，先做人。 要处理事，先处理人，这样才能真正实现理性的把人和事分开，形成系统的思维。 本书绝大的部分都是在介绍问题后的细节，产销的类型，从服从、双方博弈、多方博弈、双方交易、多方交易到协同。 以及绝大部分公司都没做到的研发端的三方协同。 产销协同的源头来自需求计划，一切 始于数据，终于判断。 作者的提法叫算法模型+经验判断。 协同是一个流程，伴随流程的是大量的数据，大量的数据可以形成一个个指标。 整体的指标设计原则不是为了考核，而是为了发现问题，推动持续改善。 我觉得作者还创新性的提出了供应链和供应链管理这两个概念。 个人认为其实这两个是包含关系，而不是递进和独立关系。 供应链产生的时候就有供应链管理，你不能说这个公司只有供应链没有供应链管理。 只能说供应链管理比较落后。 针对落后的现状，作者总结了六大对策。 第一大对策：变革必须理念先行，并明确承接组织，一个“临时联合政府”——集成供应链计划部门（硬组织）或者供应链管理改善项目组（软协同）。 第二大对策：兼具突破和平衡的人才提前准备，最好新老搭配。 第三大对策：高层的支持必须坚定，噪声越大效果越好。 第四大对策：同僚的支持必须争取，共享改善成果。 第五大对策：变革过程需借力外援保护自己。 第六大对策：变革成果的保持——核心能力数字化。 过去的世界是“神”的世界，今天的世界是“人”的世界，未来的世界是“算法”的世界。 今天管理好人，明天管理好算法，你就是神！ 以上不一而足，感谢微信读书，感谢作者赵玲，大咖就是大咖！

就第八章一个SOP能写这么多篇幅水字数，能先写啥是SOP，然后举例了两个不同的人对SOP的定义，再讲解什么不是SOP，愣是举了这么多例子出来，看了三道防线心想作者水平不错，特来看这办卓越计划，令人大失所望，全篇硬拗专业字眼，套用他人理念，汇聚他人理念在一起也就成了自己的书，水平真的不行，看书以来唯一给的一本差评

本书强调，供应链管理的本质是​​战略驱动、组织适配、技术赋能​​的系统工程。中国企业需通过以下路径实现转型： 1. ​​战略层​​：以S&OP为核心，平衡短期目标与长期资源规划。 2. ​​技术层​​：以数据驱动决策，但需与业务场景深度适配。 3. ​​组织层​​：打破部门墙，构建跨职能协同文化。 最终目标是构建​​弹性、敏捷、高效​​的供应链体系，助力中国制造企业突破成长困境。

前后拜读赵玲老师的这本巨作，花了我10余小时，从供应链管理的理论到供应链管理的顶层设计（体系、模式、策略）到供应链的计划体系（资源布局计划：经营预算、资源配置计划：S&OP、资源执行计划：S&OE、采购计划、生产计划、物流计划等）与流程体系的建设再到支撑体系（组织、工具能力）的梳理后到执行体系（销售、产品、采购、生产、物流等职能）的落地。 以上概念虽未讲到非常深的落地细节，但对于像我们这样在职场摸爬滚打有些年的实践者来讲，已经算得上是按图索骥了。这不是一本适合初入行业的新兵看的教材，里面很多专业术语及弯绕的理念或许让人云里雾里，但作为从业有些年头的实践者们来讲，已产生了许多共鸣。可能这也是此书在微信读书的供应链管理这个细分领域里受众不多的原因。

本书聚焦中国制造业“高缺货、高库存、高成本”难题，从系统论视角给出了一体化解决路径。它启发我：真正的供应链优化不是局部修补，而是设计好计划与协同的底层逻辑框架。全书案例源于一线实践，实操性强。略有遗憾的是，理论与实践之间的关联若更清晰直接，或许能对日常管理产生更具体的行动指引。