从总账到总监：CFO的独家财务笔记

21年出版的书，读到有恨晚的感觉。 这本书最特别之处: 作为资深的财务人，作者没有单纯讲专业能力的提升路径，而是把为人之道、处事之道放在了甚于专业能力的位置。非常认可这个理念，不论任何时候，总是做人重于做事。 经典语录摘录: 1. 工作场合，勿忽视自己心智模式的重塑与改变。 2. 通过观察对方的核心需求来提升自己的说服力。 3. 一个财务高手，一定是具有企业家思维的。 4. 每学一门学科，就多一只眼去看世界。 5. 一个人最擅长做的，恰好又有很大的社会需求，这就是找到了心声。 6. “被感知”的与真实的情形往往会很不一样，这种感知存在于他人大脑，你并没有机会去澄清。 7. 费用归类，在会计记账中并不是一个零和游戏。 8. 整天在how的操作细节中打滚，不去问why的深入性问题，所谓的专业技能就被锁死了。 9. First do right things，then do things right. 10. 大公司的典型问题，是分工太细之后，流程负责人（Process Owner）与知识掌握者（Knowlledge Owner）的错位问题。所以，我们经常要做打穿的动作。 11. Lean Operation，精益的思维方式是紧扣价值创造的核心。 12. 人生苦短，有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，随着专注行动不断向外扩张，外面的关注圈随之减小。 13. 相信，是一种动态思维，怀疑是一种静态思维。 14. 从自身出发，先行动起来，用自己带动周围，这就是动态思维的神奇所在。 15. what can go wrong？处理问题的经典法则。是一种做账态度，也是一种生活态度。 16. 以一种无私的方式自私着。 17. 胆量比技能更关键，管理人员的素质中，最看重的一条是勇气。知识是容易教的，勇气需要很多磨砺才能培养。 18. 用量子理论来形容一个人的个性，不强调是什么，而是用成为什么的概率有多大来定义。重在动态哲学。 19. 一个真正懂得表达的人，是遵循行为而内的思维过程。 20. Mental Creation Precedes Physical Creation. 21. 做难事必有回报。 22. 用Menu点菜式自主学习方法获得专业技术成长。 23. 财务与法务，有高度相似性，两门学科都面临“历史一致性”与“当下相关性”无法两全的两难。 24. 你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。 25. 一个好的会计师不是警察而是向导。No,but I can...不符合规定，但我可以想出一个办法，从No到Yes，背后是考验人的专业思维和商业头脑。 26. 一起共事一场，彼此都有造就，这才是最重要的。 27. 信息是一种社交货币，好的信息交流可以兑换成信任与合作关系。 28. Self-fulfilling Prophecy是一种正反馈，一开始被激励到一个高度，自己就会努力证明无愧于这个高度。 29. 一个人的智慧与其遭遇的尴尬与苦难经历成正比。每受一次屈辱，每被人当众挑战一次，我们对生活的领悟就会突进一个台阶。 30. 一个真正聪明的人会主动寻找受冲击的机会。 31. 以“以终为始”的方法安排所有可能的预案。 32. 西方文化的基石是商业文明，commercial expert（商业专家）是一个受人尊敬的称谓，商务＝财务＋业务。 33. 自信，不是相信自己有多强，而是相信自己会变多强。 34. 成熟的思维，是在是与非、黑与白之间的数字思维，精髓是0到1，核心是建模能力。 35. 在收支层面呈现强货币长弱货币短的情况下，用强货币做合并报表的功能货币会显示较小的汇率差异好处。 36. 关键对话，有7⃣️个细节注意点。

读完这本书，我承认自己的赛道选对了：做财务，就要做制造业的财务，从设备到材料，从关税到增值税，每样都碰过，甚至管过，知识才能做到全面且扎实。一个人认知提升有三个阶段：不知道自己不知道，知道自己不知道，不知道自己知道。要不断提升自己的认知水平，也希望每个人都可以遇到自己人生中的Bob，遇到自己的伯乐。 下面是读书笔记： 一、站在工作的角度：沟通能力、业务能力、时间管理都同样重要。一个优秀的管理者应该具备高于一般人的常识判断和沟通效应，一旦判定要敢于去说，更要敢于去决策。 1. 在沟通上：我们不要吝啬于说套话，套话的作用是以反向价值来证明的。也不要吝啬于向身边人学习，当有朝一日发现自己曾经的强项成为自己的短板之时，应该是庆祝的时候了，说明自己不知不觉中已经大大地上了一个台阶。 2. 在业务上：初入一家公司，一切会重新开始，能力可以用突击的方式去弥补，但是态度一定要积极并热爱学习，逻辑思维要强，要锻炼个人的总结与概括能力。知识点的积累可以带来进发的联想，从而产生增值效应，积累得越多、接受新事物的能力也越强。 3. 在时间上：要落实好“以终为始”的大石头法则。规划好自己的时间——做好每周的计划，要让自己一直聚焦在重要而不紧急的第二象限上，成为真正的效能达人。 二、站在家庭和管理者的角度：父母不要吝啬对孩子的夸奖，上级不要吝啬对下级的夸奖。我们不妨多说些鼓励的话，给他们一个高度，因为大部分人都会因为爱惜自己的名誉而证明给你看的。中国人是内敛的，不会像美国人一样夸大其词的赞美别人，但事实上，无论是里程碑事件还是普普通通的一件小事，我们都应该不同程度的给予赞赏。 三、技术加管理，量化与非量化信息，一个优秀的管理者既要有战术上的丰富预案，又得培养一种战略取舍的大局观。商务=财务 +业务，财务官=财务+业务+管理。管理就是成本，细节就是效率，财务官必须把公司管理效率的提升当作头等大事来抓。作为一个带团队的管理者，最核心的两个使命是做出业绩和培养下属，要学着做职业背包族，培养好接班人，做一个说走就能走的职业驴友。 俄国作家托尔斯泰说过一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同理，优秀的成功者也是类似的，失败的人总是有各种的理由诉说着自己为什么平庸。 最后抛给大家一个问题：当你所在的外企面临被民企收购，你会选择留下做新任CFO适应狼性文化，还是会选择出去找别的外企？ 我们应该彻底修正身上的随性与散漫，用汗水甚至泪水去接受磨砺，以此刻写自己的人生标尺。有记忆的国家才有历史，有刻度的人生才值得回味，认真做事，用心体会，每一步留下一个扎实的刻度，做好我们的人生报表。

本书说的是一个跨国公司中国子公司的财务部里的职场故事，以王丽的个人职场成长的为线索，通过Boss Bob对她的培养过程，过程中串起一颗颗财务学、商业、管理、商务沟通的明珠。这样的写法好处多多：第一，将财务管理的知识融汇于一个个的项目、会议甚至主人公犯的错误，变得可读性非常强；第二，按主人公级别能力提升后层层递进，让人看到职场由浅入深的变化，从财务上升到商业、哲学、宏观经济学、国内政策的具体应用，第三，场景包含有对内对外对上对下的360度沟通，可以说这个体裁是我见过最别开生面又有实践价值的一本财务书了。不只是财务人，我觉得商业社会的各个人士都值得来阅读这本书。 在总账阶段，王丽面临的难题是与上级、上级的上级的相处，Bob给她了一本《高效能人士的七个习惯》，看到这里我不禁噗，老生常谈的书了，但是接下来说的内容却让我受益匪浅：影响圈和关注圈，如果你因为一些事情焦虑紧张，也许是因为你把注意力放到自己影响不到的关注圈了，你应该把注意力放在影响圈上，定一个影响力清单并一项项做。并引用了一句我看过多次的好句子：”上帝啊，请赐给我宁静，好让我接受我改变不了的事情，请赐给我勇气，好让我改变我能改变的事情，请赐予我睿智，好让我区别这两件事的不同。“放在这里很是精妙。以及后来Bob在下级误以为自己对王丽的态度暧昧时的处理：不解释，但让对方说出自己想说的，用实际行动化解…… 在升职到经理阶段，有趣的内容是Bob在这件升职的事上的沟通清单，按什么样的顺序一个个的过，离职的人怎么让他发挥最大价值和维持职场关系，晋升的人怎样让她得到更好的支持……情商智商双高。 我觉得最值得反复回味的是小说的结尾，很自然我们会觉得以王丽当上CFO为结束，可并不如此，小说给了一个很隽永的结尾：故事里的母公司遇到资金难题并想通过子公司的漂亮财报找中国的银行借大笔欧元以度过难关，母公司老板以亚太区CFO的职位利诱Bob来完成这件事，可一直站在母公司立场兢兢业业的Bob在此刻却站到了子公司立场，不欠工人工资，不欠供应商的钱，干干净净的走人…… 子公司不久宣告破产并被国内民企收购，王丽被这个民企看中希望她成为这家新的公司的CFO，她不知道是该接受Offer还是再找一家新的公司继续征战……到了最后，财务、管理、商业、经济、谈判等知识都不重要了，回到了一个价值观的问题上：忠于你自己。 这本书里的案例、荐书、模型、文档都让人觉得非常靠近真实职场，最让人感慨拥有Bob这样的领导绝对是可遇不可求的经历，这也提醒我们，记得自己好好成长，也记得拉年轻人一把，努力成为Bob那样理性、律己且育人的人。另外，也让人感慨管理学到了上面都是相通的，你以为的财务专业其实只是一个视角而已，人可以通过丰富自己的视角、抬高自己的格局，不断向上管理更多的人和更大的事。 以下本书里的荐书： 《高效能人士的七个习惯》[美]史蒂芬·科维 《六顶思考帽》[美]爱德华·德·波诺 《团队协作的五大障碍》[美]帕特里克·蓝西奥尼 《SPOT团队引导》[新加坡]帕拉布·奈度 《思考，快与慢》[美]丹尼尔·卡尼曼 《关键对话》[美]科里·帕特森等 《数据之巅》徐子沛 《卓有成效的管理者》[美]彼得·德鲁克 《自严自语》钱自严

这是一本用小说体写作的财务笔记，透过跨国公司财务总监的视角来看商业世界的运作。我不是财务专业出身，所有财务知识是后学的，看报表还行，可读到本书涉及的财务模型，可就一边大开眼界，一边云里雾里，真应了那句话外行看热闹，我还越看越上头。 《从总账到总监：CFO的独家财务笔记》的主线故事是以主人公王丽（有点楞的铁娘子）的职场经历为主线，从进入到跨国企业的苏州工厂做总账的故事讲起，跟着资深前辈Bob（好为人师的贵人）手把手学习财务管理，从最初的记账、做报表、报税的基础工作，再到逐渐深入财务控制、财务分析、财务战略等高阶领域。 除了专业知识，大量的职场智慧和经验分享也是本书亮点，可以把它当职场进阶指南。也可以跳出财务本身的角度，以“企业家”的视角来观察企业如何整合资源、创造价值，提升战略思维能力和全局观。最可喜的地方这本书没有办公室恋爱的暗涌，没有狗血剧情混杂其中，是纯纯的职场风💯。如果说有什么不足，人物过于扁平，刻画可以再饱满深刻一些。 当然把这本书仅仅当作一本有专业背景的小说，那就太大材小用了。作者用他多年沉淀的业务能力和丰富的经验，向你展示：他的财务专业的高度和敏感度，涉及业务的拓展性，他的社会关系利用方式，他处理各种管理问题的细节，他做决策时判断的标尺，以及他对商业体系的理解，甚至是他的职业操守和价值取向，所有这些部分，完全沉淀在这本书的故事中。这本书之所以引人入胜，不只在于它满载着财务领域的实用干货，还体现在它作为一部职场小说的独特魅力之上，二者交相辉映，共同构成了其不可多得的价值所在。让读者在享受阅读乐趣的同时，也能汲取到宝贵的职业智慧与人生启迪！ 🥐简要概述几个方面： 一、财务专业方面 财务官=财务+业务+管理 做财务，做制造业的财务，从设备到材料，从关税到增值税，每样都碰过、管过，你的知识才全面扎实。做完这个涵盖了税务与商务所有相关的知识点项目，你就是商务通了。 财务会计、财务控制、财务司库为财务管理三大核心部分 财务控制是财务管理的核心智慧，包括预算、预测、关键绩效指标报告、 利润分析、各种财务分析、宏观层面上的竞争者对标分析、微观层面上的自制还是外购的决策分析 财务管理的核心智慧是从宏观上把握财务管理，需具备战略规划、风险管理、跨部门协作等能力，避免迷失在杂乱的基础工作中。 二、管理实践中的工具与方法 提供多个模型和管理工具，用来解决财务管理实际问题，加上典型案例的剖析，讲述财务管理中的难题和解决方案。我选了几个重点模型，想看详细了解建议看原书。 财务精益四要素、ATM作业价值模型、面试准备3R模型、留住人才3M法、Pull / Push Model:拉动/推动学习法、OCA建议比较模型、情感账户存款、大石头优先、四维度专业人士影响力模型、六顶思考帽、职业进阶图（作者总结提炼）、场行为动机、卡诺价值模型、研讨会3O模型、学习型组织三大实践 三、个人成长与职业发展 整天在how的操作细节中打滚，不去问why的深入性问题，所谓的专业技能就被锁死了。 在持续学习与自我提升方面，鼓励财务人员通过参加专业培训、考取相关证书等方式提升自己的专业素养和综合能力。 在职业规划与晋升路径方面，要在不同阶段需要达成的目标和需要具备的能力，帮助读者制定切实可行的职业发展计划。 🍀本书最棒的一句话，让我对财务精细度的认知，甚至人生坐标上的规划和记录，上了一个新高度！ 一个真正聪明的人会主动寻找受冲击的机会。我们每受一次屈辱，每遭遇一次尴尬，每被人当众挑战一次，我们对生活的领悟就会突进一个台阶。 ‘四大’给人的真正财富，不是怎么做好一张财务报表，而是给了我们一个启示，要彻底修正我们身上的随性与散漫，我们得用汗水甚至泪水去接受磨砺，以此刻写自己的人生标尺。 有记忆的国家才有历史，有刻度的人生才值得回味，认真做事，用心体会，每一步留下一个扎实的刻度，做好我们的人生报表。 五、管理者三大杠杆 作者鼓励财务人员跳出财务本身的角度，以“企业家”的视角来观察企业如何整合资源、创造价值。这种视角的转变不仅有助于财务人员更好地理解企业的运营和管理，也提升了他们的战略思维能力和全局观。 资产杠杆：用机器代替人的经营杠杆——体现企业的经营效率； 资本杠杆：善用外部资本来给企业扩张提供资本动力——反映了企业在财务管理上的专业能力； 资源杠杆：有没有一支善于带兵打仗的管理者队伍——企业组织竞争力高下的一个分水岭； 以上三种杠杆，无论是经营效率，专业能力，还是组织竞争力，最终都体现在两个字上：格局。 🍀在书中跟随主人公的脚步探索财务的奥妙，二十多项的管理工具让人茅塞顿开，完全把人带入到财务世界的next level，原来财务可以做到这么高效，这么高级！让我对财务的认知从单纯的审计与会计，升级到成本控制，关注财务与业务的交叉，进行数据分析，对业务给出建议等等。 🥐精选出这本书推荐书单 排第一名的是史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》，如果人生只读一本个人成长类书，我推荐这本。作者在文中多次提到这本书的影响力，有句话说：人生苦短，有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，随着专注行动不断向外扩张，外面的关注圈随之减小。 爱德华·德·博诺《六顶思考帽》，我第一次见到这本书，推荐理由是可以让人从六个角度去看待问题，非常形象。 帕特里克·兰西奥尼《团队协作的五大障碍》，要克服常见的缺乏信任、惧怕冲突、承诺不足、逃避责任、忽视结果这些障碍，需要团队建立有效的沟通机制，增强信任，鼓励健康冲突，明确责任，关键是以结果为导向进行工作。 广为人知的丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢》，不多介绍，作者建议财务一定要把好关，如同系统二对大脑决策的影响。 《关键对话》也要重点介绍一下，场景沟通这个关键点非常重要， 关键对话中涉及的7个细节注意点，建议研读实践。 最后是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》这不用介绍了，没看就去看吧。 🥐文末，说一句话结束，作者鼓励每个人要不断提升自己的认知水平，谁不希望可以遇到Bob这样的贵人，“职场伯乐”，那无论是千里马还是伯乐，首先是自己相信，不是相信自己有多强，而是相信自己会变多强。

《从总账到总监》是一本内容丰富、启发人心的职场小说，通过Bob和王丽的师徒故事，生动地展现了财务总监职位的成长轨迹和面临的挑战。以下是这本书的解析： 一.书中的关键章节与事件 1.Bob的困境： Bob作为公司的资深财务总监，面临着退休，急需找到一个合适的接班人。 这一章节揭示了高层管理职位的继承问题，以及企业在寻找合适人才时的焦虑。 2.王丽的加入： 王丽作为一名有才华但缺乏经验的总账主管，被Bob看中并纳入培养计划。 这段情节展示了潜力人才的识别和早期培养的重要性。 3.转型之路： 王丽在Bob的悉心指导下，逐步学习财务管理的高级技能，并参与重要的商业决策。 书中详细描述了她如何处理复杂的财务危机，以及她在职场政治中的智慧与成长。 4.最终交接： 经过多年的努力，王丽终于准备好接任财务总监的位置，Bob则光荣退休。 这一时刻象征着知识的传承和个人成就的高峰。 二.深入探讨的主题 1.领导力发展：书中不仅关注财务技能的提升，还深入讨论了领导力的培养和发展。 2.工作与生活的平衡：探讨了在高压职业生涯中寻找个人幸福和社会责任的平衡点。 3.多样性与包容性：反映了现代职场中对多元化人才的需求及其对企业文化的积极影响。 三.特殊板块与附录 1.实战指南：书中附有实用的职场发展工具表和决策框架，帮助读者将理论知识应用于实际工作中。 2.专家访谈：邀请了多位真实的财务总监分享他们的成功经验和失败教训，增加了书籍的权威性和实用性。 四.对这些工具和模型的具体介绍及其所能带来的价值： 1.管理工具 ①SWOT分析： 描述：通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面分析，帮助企业制定合适的发展战略。 价值：提升决策的科学性，使企业能够更清晰地认识自身和市场环境，从而抓住机遇、规避风险。 ②PEST分析： 描述：考察宏观环境中的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）因素对企业的影响。 价值：帮助企业把握外部环境的大趋势，提前做好应对策略。 ③五力模型： 描述：由迈克尔·波特提出，分析一个行业的竞争态势，包括供应商议价能力、买方议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。 价值：揭示行业的盈利潜力和竞争关键点，为企业制定竞争策略提供有力依据。 ④平衡计分卡（BSC）： 描述：将企业的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。 价值：确保企业战略的有效执行，同时促进内部各部门之间的协同合作。 2.财务模型 ①贴现现金流（DCF）分析： 描述：通过预测企业未来的自由现金流，并按照一定的折现率将其折现至今天的价值，来评估企业的真实价值。 价值：为企业投资决策提供客观依据，帮助投资者识别被低估或高估的资产。 ②敏感性分析： 描述：研究某个变量（如销售量、成本等）的变化对项目经济效益指标的影响程度。 价值：增强企业对不确定性的应对能力，优化资源配置。 ③情景规划： 描述：通过构建不同的未来情景，帮助企业预测并准备可能发生的各种情况。 价值：提高企业的应变能力和战略灵活性，降低突发事件带来的冲击。 五.社会影响与评价 1.对各类读者的意义 ①企业管理者：可以运用这些工具和模型来优化决策流程，提升管理效能，推动企业持续稳健发展。 ②职场新人：能够快速掌握基本的管理思维和方法论，为自己的职业生涯奠定坚实的基础。 ③跨行业从业者：即便身处不同领域，这些普适性的管理原则和财务分析技巧同样适用，有助于拓宽视野，实现跨界融合与创新。 2.这本书被誉为“财务领域的职场宝典”。它不仅为财务专业人士提供了成长的蓝图，也为广大职场人士提供了宝贵的职业发展启示。 总之，这是一部值得反复研读的职业发展指南，它以真实的故事为基础，传递了深刻的职场哲理和人生智慧。

这本评分很高的书读完之后给我的感觉很复杂，首先它有很多优点： 1、干货十足，不仅仅是财务知识，职场和个人成长这块的干货也非常多。 2、以小说的形式把一些专业性的知识讲的通俗易懂且生动有趣。 3、以财务进阶之路为情节推动，阅读体验较为不错。 4、图文并貌，许多表格直观明了。 然而它的缺点同样非常明显： 1、小说的情节比较干瘪，刻意的成分太明显。 2、灌输型太强，而且不成体系。我是抱着学习财务知识的心态来阅读这本书的，读完之后确实学到了一些财务知识，但是很难系统性的将它们从大脑中呈现出来。 3、相比于财务知识，本书更注重传授的是财务的一种价值思维，然而既然是价值思维，那就不可能只有一种。 4、我觉得这本书最适合的群体是刚入职场的财务人员，其次对于刚入职场以及成长遇到瓶颈的读者也会很有帮助。对于财务方面的小白，估计读了很快就会忘记。而对于财务方面的专家，感觉用处也不会太大。但是对非制造业以及缺乏跨国公司财务经验的读者或许能起到一些借鉴作用。 这本书让我想起前些年非常火爆的《认知觉醒》，都是知识点很多，干货十足，但也都存在灌输性太强的缺点。这样的书读的过程中觉得很精彩，但是现实中往往很难内化。 在阅读这本书的过程中，我有两个非常深的感悟分享给大家： 1⃣️我以前喜欢读一些小众类的历史书籍，常读常忘。为什么？因为与现实完全脱节，读完了没有交流，也没有应用，所以忘的很快。有人说，读过的书就像吃过的饭，看似无用，其实已经与我们融为一体。这句话固然不错，但是这种成长类的书籍如果不能立即拿来实践，时间越久，对个人的成长帮助就越小。我一直认为，行动比读书更加重要！为什么教科书上每节课上完了都要做习题？同样的道理，成长工具类书籍做完如果不能立即拿去实践我认为帮助不大。唯一的例外可能是成长思维类的书籍。 曾经我有两个培养对象，其中一个是我非常看重的，我给他讲了很多课程，他也确实掌握了，于是我将他外派锻炼。另一个我不是太看好的留在身边。一年之后发现外派的那个培养对象已被留在身边的那个远远甩开一大截。我仔细思考过个中缘由，发现最大的原因就是留在身边的培训对象有更多亲临实战的机会。 2⃣️既然本书是一本借财务进阶之路为名讲述职场干货的小说。那我想强调一点，无论职场商场，你自身的价值才是关键！而且这个价值并不是你自己可以评定的，更多的是外界对你价值的评估。所以，向别人展示你自身的价值才是关键。 人际关系的本质是价值交换！ 如果你如果不能向对方展示自己的价值，别人是不会带你入圈的！带你玩的不是你的亲朋好友，就是骗子！ 光凭读书是无法提升自身价值的，那么一个人自身的价值来自于哪里呢？ 首先，家庭出生，这个无法改变，不展开讨论。 第二，毕业学校。这是很多人容易忽视的一点。 第三，平台。很多人误把平台视为自己的能力。 第四，个人素质以及成功经验。没有人喜欢和一直失败的人合作，一个人哪怕暂时没有成绩，但是如果能坚持做一件事情并有自己的心得，也是吸引人的地方。 第五，资源及人脉。 书中有一个观点我非常认同：个人的成长发展，最重要的第一步是跨出去的行动力。有了第一步，先前站在原地思考中困扰自己的假设与问题，会随着自己的学习曲线以及他人的跟进互动而自行消失。 很多人羡慕我丰富的人生经历，其实在我看来，我并不比别人强在哪里。唯一的区别可能就是我更喜欢去行动。当想法积累到一定程度的时候，只有行动才能去检验它们。不要害怕失败，尝试后的失败不过是发现了一种不成功的方法。如果光想而不采取行动，想法所带来的不确定性反而会成为行动的束缚。

从普通会计到财务总监的距离有多远？ 这个问题，大概很多财务新人都会想过。有人说是十年的经验，有人说是天赋和机遇，但真正的答案是：关键在于视野和思维的跃迁。也就是这本《从总账到总监》所要介绍的答案。 非财务人，以下是对书中文字摘抄： - 不要把这些图表停留在使用的层面上，而要致力于自身概括能力、组织能力、表达能力的同步提高，因为这是制作图表的必要元素。这些能力提高了，变“用图表”为“制图表”，那就在“去平台”的路上前进了一大步。 - 个人的成长发展，最重要的第一步是跨出去的行动力。有了第一步，先前站在原地思考中困扰自己的假设与问题，会随着自己的学习曲线以及他人的跟进互动而自行消失。 - 比如，在跨部门的会议中有意识地培养自己做主持人的能力；遇到争议话题时，通过观察对方的核心需求来提升自己的说服力等，这些“去平台能力”的自我设计与开发，可以成为专业人士快速成长的一条可靠路径。 - “上面这张表当然非常有用，但只回答了‘财务’上的问题——是否赚钱。但作为一个资深投资人，还得问一个更有力的问题，一个‘业务’上的问题——这钱是怎么赚来的？投资人投的是未来驱动。 也就是我们工作的核心：如何聪明地分配有限的精力与资源，以实现最大价值。 原文：一个没有什么读者的报告值得花心思去做吗？让我排序，左边的第一，右边的第二，中间的，要不是我们总部想维持与安永的关系，按我的标准，我可以找个当地的小事务所，花个几万块钱做审计了事。 资本的屁股决定准则的脑袋 - “心声就是个人特长与外在需要的交叉点。如果一个人最擅长做的，恰好又有很大的社会需求，这就是找到了心声。” - 如果你只是成天在“How”的操作细节中打滚，而不去问“Why”的深入性问题，你的所谓专业技能就锁死在这家企业里了，你获得的是死知识。 - 非增值性资源与增值性资源消耗的两个不同周期，决定了其在财务报表上的结算差异。 - 内行往往会扎在专业的圈子里走不出来，甚至对一些习惯性现象熟视无睹；而外行，特别是Adam这样强势的老板，往往会以简单粗暴的方式让我们跳出框架来推动改善。 做对的事，然后才是把事做对 - 你已经有了一个预设立场，要让某条记录从财报上消失，一定要做账务改动处理。你是站在‘已经发生了，然后如何将它抹掉’这个框架内去思考，那当然就是‘不做假账达不成’的逻辑了 - 但你有没有想过，比做事正确更高的境界是做正确的事，就是我们常说的‘First do right things, then do things right’。 - 分工太细之后，就带来一个流程负责人(Process Owner)与知识掌握者(Knowledge Owner)的错位问题。 - 精益的思维方式是紧扣价值创造的核心，剔除一切非增值劳动。 无论是在官场还是职场，要升得快，就靠三样——能力(Capabilities)、关系(Networking)以及可视度(Visibility)。 - 对，王丽要快速成长，得给她一些Visibility，让她多在大佬们面前露露脸，先让她在总经理Adam面前建立一个好印象吧。想到这里，Bob有了方案。 读一些无用的书，做一些无用的事，花一些无用的时间，都是为了在一切已知之外，保留一个超越自己的机会，人生中一些很了不起的变化，就是来自这种时刻，一种用另一个视角看世界的时刻。 原文：你知道孙悟空为什么打不过二郎神吗？因为孙悟空和我们一样，只有两只眼，而二郎神厉害就厉害在他多了一只眼。我们每学一门学科，就多一只眼去看世界。 关注圈与影响圈的模型 - 人生苦短，要有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，然后随着专注行动带来的积极改变，这个内圈会不断向外扩张，外面的关注圈也随之减小了。 - 在外企的圈子里，特别是世界五百强的欧美企业里，这本书几乎是企业文化与价值观的基石了。比如我们的CEO Larry，他要求公司的高级经理都去做这门课的内训讲师，以此来塑造员工的核心价值观。《高效能人士的七个习惯》 - “我当时提了一个和你一样的问题，一个把行动方案从影响圈又拉回到关注圈的问题：万一我学了而没去成总部，这怎么办？” - 语言是活的东西，重要的是会用，而不是有多标准。 - 我做我认为正确的事，这是我影响圈里能做的，至于别人的态度，那不是我能影响的，何必操心呢？ 四步法，即What—Where—Why—How。 What是给问题定性，这是一个什么样的问题，是合规性的问题、内部结算的问题，还是上市公司报表的问题？然后用Where来限定问题范围，是整个集团的问题，还是某个单一子公司的问题？再进行Why的分析，这个Why比较烧脑，如果前端在What的定性上可以简单处理，就没必要走这一步。在了解了Why分析中的根本原因之后，再来寻找How的应对措施。有道理吧？” - 我教你们一条经典法则，即What can go wrong。用‘这样处理到底会出什么问题’做测试，只要原则上不违规，就没问题了。 - 这些原则间的冲突，我们常常以两害相权取其轻的方法来处理的。如何取其轻呢？教科书上总结为真实合理。这句财务真理就像所有的真理一样，简单，简单到不能称为操作指南。一条可操作的方法就是用‘What can go wrong’的问题来测试，只要不是Wrong得太离谱，就是解决之道。 What can go wrong，既是一种做账态度，也是一种生活态度 - 每次和他谈具体问题，他总是不直接回答，先跳到一个大原则上，让你无法否定，然后沿着这个逻辑再迂回到眼下的问题，这个时候，你才发现自己已经无以应答了。 - 你觉得要做好一场演讲，最关键的素质是什么？”方敏想了一下，回答道：“其实，胆量比技能更为关键。在大场面上，敢讲比能讲更重要。” - 一个人如果有敢于表现自我的勇气，即便底子差些，临场的自信可以弥补过来。管理人员的各项素质中，我最看重的一条就是勇气，而这一条，好多人天生稀缺。 改变与否，是跟着需求来的。 - 你做经理的潜质只能先收着，待技术能力上到一个台阶，才能启动你的管理能力。这个次序与节奏不能搞混了。 - 你不擅长却是岗位最需要的。身处这个象限该怎么办？”方敏回答：“那还用说，提升自我，迎头赶上啊。”“对，提升自我。一个人要改变自己的性格很难，得有一定的生活智慧与定力。现在市场上有两类书，我觉得都有问题。一类书是打鸡血似的，一切皆有可能，要你发明自己，而不是发现自己。这没必要，我们锁定这第四象限，在有巨大社会需求的地方修正自己就行了。另一类书，特别具有蛊惑力，叫作‘经营自己的强项’。没错，从大面上讲，人要照右上角第二象限去规划自己的人生，但就具体的当下而言，当你面对一个绕不过的坎，而转身去经营所谓的强项其实就是在逃避现实。我们有很多小朋友，学了财务却发现自己存在着马虎粗心的缺点，怎么办？重新学门专业肯定不现实，还是要老老实实地克服自己身上的不足，因为这是当务之需。” - 而作为一个带团队的经理，有时放弃自己的原则，为了息事宁人接了不该接的活，回去会被下属恨死的。长期地陷团队于无价值劳动之中，有才干的下属会选择离开。 - 量子理论是一种动态哲学，它不强调是什么，而是用‘成为什么的概率有多大’来定义。它的关键词是叠加态，那个著名的薛定谔[插图]的猫的实验告诉我们，猫随时处于生与死的叠加态。 - “那就对了，你从精益财务的角度去讲，砍掉了哪些非增值劳动，系统自动化，利用外界资源，减少部门间的无效报告，这里边可有的总结了。” - 事关对人的尊重，没有一项细节小到可以忽略。 一个好的报告必须是由外向里，以终为始，从轻到重的 - 给总经理看的就要简明扼要，避免生僻却不做交代的专业术语，而给直属上司的可以多些技术论证。如果你的这份报告对象是其他地区的同行，我们工厂的内部流程他们不了解，你就必须先退出来让大家看到一个大局。 - 一个真正懂得表达的人一定是遵循由外而内的思维过程，根据读者对报告内容的了解程度而做必要的调整，或加入背景介绍，或提出关键问题等。” - 要把一个主题表达清楚，结构最重要。应当是由粗到细，由大到小。 - 你的职位越高，‘会说’就越重要。 - 我们作为专业人士，要提升自己的影响力，一个有效的方法就是将自己对接到上司的协作体系中。 - 职场上最高级的拍马屁方式就是不断去做那些让你的上司在他的圈子里感到脸上有光的事情。 一个组织之所以变得臃肿低效，肯定有很多与价值创造无关的无效劳动。 - 这类偶尔的小概率事件，应当用一个MBE(Management by Exception)的例外管理法进行控制管理。以无罪假设一律放行，一旦发现有人违规，以提升惩罚力度的方式给予警戒。 - 做一个好的财务信息提供者，一定要有一个“尺度感”，什么多做，什么精做，唯一的尺度就是价值这杆标尺。 - 关键场合的关键支持，这是一个上司最值得期待的作为。这就是该打的硬仗。王丽在她的演讲稿里，特别标注了这么一句结语。 - “Mental Creation Precedes Physical Creation”（在一切有形的物质创造之前，必定先有无形的心智创造）。 - 特别是Bob的3R模型，正是准备大场面的实用法宝。这3R是：Recital，背诵；Rehearsal，演练；Refresh，唤醒。 不管职位多高，每个人都在证明其行为的合理性。 - 对，要说服对方，一定要想对方所想。说得具体点，你要想对方的KPI，从对方的KPI去找关联，对方就会与你产生共情 这个权力矩阵告诉我们：要获得高权力低兴趣利益相关者的支持，我们要多吸引他们，让他们从旁观者成为参与者， - 所以，我每个月都会与银行的朋友见个面，哪怕不说正事，聊聊各自的见识，这种经验交流对双方都是一种很好的专业滋养。 - 由衷的赞美就是一个很好的情感账户存款(EBA) - 做难事必有回报。别人做的难事，我们为什么不能毫不费力地享受成果呢？关键是分享。 - 这个3M模型旨在解决以下三个核心问题： 1.通过项目找到工作的意义与成就感(Meaning)2.用点菜的自主式学习方法获得专业技术上的成长(Menu)3.由释疑解惑的导师指点迷津(Mentor) - 阿尔法公司认为，50%以上的离职率造成的重复培训以及花在错误纠正上的精力，远远超过这个20%的比例。 - 第一时间让员工参与并与他们达成对目标与方法的共识的企业，生产效率要比不这样做的高出好几倍。 - 教课书上说财务是一门提供信息的学科，从信息的角度看，这付款信息在什么地方用得着？ - 他们以每个学员为中心来设计学习过程，具体的做法是：在AP点单之后，就给他们一份事先准备好的问题清单，让他们带着问题去看公共盘上的课件。然后，约定一个时间，也就是在辅导环节，由导师询问并答疑 - 一个好的问题需要有以下2个要点：1.问得透。启发的问题应当引向关键知识点的掌握上。比如上面的最后一个问题，把增值税对中间环节不造成成本负担的关键点给抓住了。2.联得广。深入之后还要浅出。 - ‘What can go wrong’这个问题可以把我们从概念思维带入数字思维，从情绪表达走向理性思考。这个世界本身存在着很多不公，全球各地的商业惯例又各不相同，停留在概念上争执解决不了问题。 - 知识内化(Internalization)，知识只有在个人内化之后才算完成了真正意义上的认知提升。 财务与法务，原来有如此多的相似性 - 一条本质上的相通之处：当发生变化时，这两门学科都会面临‘历史一致性’与‘当下相关性’无法两全的两难。 - 如何证明未休年假不会带来实质性的经济利益流出？其实，就是上面的那个词——判例法。判例法的核心逻辑是过去可以代表未来，针对这一点，在判例法的鼻祖英国，其前首相丘吉尔说过这样一句深刻的话：你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。 - 在术的层面，正确的事未必在道的层面上都值得去尝试 一个好的会计师，不是警察，而是向导 - “我之所以要和你讲这个，明知可以不做但仍要选择做，就是想给你植入这样一种思路——用选项来代替简单的是否。 - 一个真正的专业财务管理者，应当把No后面的标点从句号变成逗号。No, but I can…，这不符合规定，但我可以想出一个方法来规避这个问题。由No到Yes，背后考验的是一个人的商业头脑与专业套路。 - 你现在知道，我们财务会计有多招人讨厌了。我们所有的专业能力似乎只是在向业务伙伴说明，我们给出去的坏消息是多么有权威依据。” - O是Option，可能的不同选项C是Comparison，比较多个选项的优劣A是Action，对应选项所需的行动方案 - 一个顶尖的会计师不是警察，而是向导。不是告诉业务部门这个不行，那个有问题，而是要提供出路与可能的选项。 职场进阶，成为一个领导者 - 方敏有而王丽没有的是能力要素的东西，比如税务知识；而王丽有方敏没有的却更多是性格方面的东西，比如积极和勇气。能力的东西可以用突击的方式去补强，但性格层面的东西可非一朝一夕养成的。 - 沟通的次序很重要。你最在意的意见或是关系最深的那个人，一定要第一个与之沟通。 - 当一个人离开公司时，一定要这样想，这也是我未来的资源平台。以这个思路，应当以由近及远、由内到外的次序去沟通 - 信息是一种社交货币，好的信息交流可以兑换成信任与合作关系。糟糕的信息沟通，会变成一种情感透支 - Bob说：“这是一个政治上不正确的自评。你的能力是弱的，那我提拔你，不，还有支持你的Lily、Mary甚至Adam就都在犯错了。谦虚得有分寸，在公开场合瞎谦虚，就是在打领导的脸。快，重写。” - 所以，当你有朝一日发现你曾经的强项反成为自己的短板之时，那应该是庆祝的时候了，说明你不知不觉中已经大大地上了一个台阶。 - 这自我实现预言其实就是一种正反馈。因为一开始被激励到了一个高度，自己就会努力地证明无愧于这个高度。结果，做着做着就成了。” - 表达尊重。你们与其他人是不一样的，理应比一般员工早知道这件事。 - 一个管理者在打开一个敏感话题进行民主讨论之前，一定要知道不同预案出现时该怎么收。如果没有想好怎么收，那就干脆不要放。 - 很多人说经验与智慧是随着年龄增长而一起增长的。但一个更本质的说法是，一个人的智慧与其遭遇的尴尬经历成正比。 - 有记忆的国家才有历史，有刻度的人生才值得回味，认真做事，用心体会，每一步留下一个扎实的刻度，做好我们的人生报表。 如何管理好一个部门 - Bob这时从电脑里调出了一张图，解释道：“这是管理会计大师大卫·卡普兰(David Kaplan)著名的平衡计分卡模型(Balanced Score Card)。 - “如何衡量一个公司是否管理得好，有很多指标与参数，但卡普兰先生综合归纳成四个方面，即财务绩效(Financials)、客户满意度(Customer Satisfaction)、内部流程(Internal Processes)，以及员工发展(Learning & Growth)。“财务绩效，这个最容易理解。“客户满意度，代表了公司在市场的定位与发展潜力，这也是最常见的指标之一。“内部流程，反映了公司的资源配置效率。比如一个用数据实时化管理的公司，比依靠手工台账的公司能更好地控制物料的进存销浪费。“最后一个，也是我们刚才讲的员工发展，这个指标反映了公司的可持续发展前景。“这套平衡计分卡是一个适用于几乎所有行业、所有公司的标准模板 - 如果我是你，我会马上作为头等大事去做，就是好好请方敏吃一顿饭，找一个气氛轻松的场所，好好向她讨教一番。团队中谁是勤勤恳恳的老黄牛，谁是夸夸其谈的老油子，你一顿饭能搞定的情报，可以避免日后许多的坑。一个人要离开时，会比较少有顾虑，这个时点获得的信息特别有价值。”王丽不住地点头，心里充满了感激，这真是一个唯恐下属成功不了的好上司。 管理者的三大杠杆利器 - 这三个杠杆，分别对应企业的三种核心能力：1.资产杠杆：用机器代替人的经营杠杆，体现了一个企业的经营效率；2.资本杠杆：善用外部资本来给企业扩张提供资本动力，这反映了一个企业在财务管理上的专业能力；3.资源杠杆：有没有一支善于带兵打仗的管理者队伍，这是企业组织竞争力高下的一个分水岭。 企业最终利润一般由三个因素决定:毛利率高低、周转率快慢、经营杠杆大小。通俗点茅台模式，沃尔玛模式，银行模式。 三者分别代表了产品竞争力，管理层运营能力以及企业承担风险的大小。 原文：这三种杠杆，无论是经营效率，专业能力，还是组织竞争力，最终都体现在两个字上：格局。 - 做一个资源贡献者，你的智力体力终有耗尽的那一天。做一个资源组织者，你的智慧与经验会随着时间的沉淀成为一个巨大的指数杠杆。 - 这个TFT，分别是英文Task Management、Feedback和Time Management的首字母缩写。分别是任务管理、反馈和时间管理三个基本技能。 - 用同样的方式做同样的事却要期待不同的结果，那简直就是痴人说梦。 - 我们要把任务的一面面小旗插入到每个关键阵地上，才有可能达成挑战性强的经营既定目标。 - Bob在白板上画了一张鱼骨图，“关键是要像剥洋葱一样，一层层往里剥，直到我们找到真正的根因。”[插图]图3-11　鱼骨图 - “任务管理，考验的是中层管理者的洞察力，一种将大目标与小任务连线的贯穿力。你们以前都是一个个优秀的小任务突击者，现在当了经理，必须做上下贯穿的任务翻译。只有这样，才能完成上级设定的目标。” - 从今天开始，你们的首要任务是承上启下，对专业细节的偏爱要有一定的克制力。只有这样，大脑才会腾出空间给大目标。一个管理者的大局观就是这样慢慢形成的。” 你经常检查你的情感账户吗 - 作为一个管理者，你们要从平时的日常工作中刻意练习，培养对人的敏感度。一项任务派下去，你有没有觉察到下属的情绪；面试一个新人，你会不会从对方的眼神中捕捉到他对专业问题的了解程度； - 为何不转变一下思维，去磨一磨关系这把刀呢！大家多一些体谅，多一份担当，多为对方考虑一下，吵两个星期没结果的事，完全可以因为当事人之间很高的情感账户，一句话就解决了。 - “情感账户的建设，其实非常简单，用一句话来说，就是从生活的点滴做起。” - 成全他人，你不需要做什么，只需顺着别人的需要就是了，就这么简单。” - 德国同事戏称我们这是薛定谔的会。每个人都是处于准时出席与迟到的叠加态，你只有到了那个点才知道到底有多少人准时到 - 不只是开会，回别人邮件，给别人提供资料，都是一样。每次按时按量地响应别人的要求，在尊重他人的同时也赢得了他人的尊重，而尊重又是合作的基础，一个人可以合作共事就是靠谱，这是德国文化的底层逻辑。 - 回到情感账户操作的话题，我想重申的一点是，关键在于意识的培养，有了想为别人做点什么的意识，你总能从身边找到机会。今天讲的这些，权当引发思考，给大家开阔一下思路。” 大石头优先 - 团队越大，越多的时间要放在第二象限职位越高，越多的时间要放在第二象限 敢于露出你的软肋 - “你知道这本书是怎样教我们看待人生中的挫事糟事的吗？”“不知道，写总结日记？”“那个当然有帮助，不过还有更有效的，就是拿出来分享，与你的下属或同事分享。将你的后背留给他人，讲出自己的弱点，露出你的软肋，就等于发出寻求协作的信号，人家自然会向你靠拢了。旁边有表格比你玩得溜的人，你就不要展示自己的表格能力了。叫人家一声好听的‘表哥’，没什么。” - 一个思想成熟的人应当在是与非、黑与白中间找到一个灰度地带，用我们财务人的术语，叫作‘数字思维’。” 谈判的学问 - 而且领导得到的信息与接触的资源往往是下属所不能及的，很多事情下属并不知情。所以当你有想不通的事情时，请优先执行领导的安排。 - Bob回答：“我也没看什么书，都是自己平时观察积累的。要说推荐，喏，那个T型框架，是一个复盘的好工具。要我说，在工作层面上，一个好习惯比一本好书更能造就一个人。” - Right Hand Man就得坐在Right Hand。你以为这些英文词是随便说的？很多都是商业智慧的结晶。商业经济，人家搞了几百年了，实在有太多的细节值得我们琢磨与学习了。 职业进阶图 - 列的这些小项都力求具体，比如在‘执行力’这个环节上，他平时有没有用清单管理每周工作事项；在‘交流能力’方面，他的书面报告能否做到整洁无差错；再比如，在‘组织能力’方面，能否撰写一份像样的会议纪要，这些你都可以马上翻出他的报告给他看的。” - 很多刚工作的年轻人心态不成熟，光看到贼吃肉，没见过贼挨揍。 - 六个月提升计划1.练就“四大”水准的财务报告能力2.完整梳理各项税种的特点3.写三篇高质量的知识总结文档4.全盘掌握关务与手册核销的流程5.养成每周任务清单习惯6.做7分钟的专业演讲，在每周学习会上展现 - 你教给我的，是怎样做一个人，用人格力量去影响别人，这股正能量将成为我日后回忆起来最甜蜜的一刻。 你的职场行为动机是什么 看人之短，天下无一人可教； 看人之长，天下人皆为我师。 原文：事实上，当你用一种找毛病的眼光去看待别人时，你总能找到毛病。 - 卡诺价值模型(Kano Model)图开始。[插图]图4-11　卡诺价值模型图（价值取向） - 每遇到一个专业问题，就学着用T型账、思维导图，或是流程总结的方式做知识点总结 完善自身，在财务领域驰骋 - “预算首先代表了一种新的管理思维。做预算的过程实际上就是让经营环节的每一个资源拥有者对自己掌控的资源做一个全面规划。很多人把预算简单理解成是做一个费用计划，其实费用只是表面，核心是资源的规划利用。 - 然后对这些数据进行纵向历史比较，这个数据样本量越大，模拟的准确度就越高。现在所谓的大数据，其实我们QMD一直在做。总之，没有数据能力，预算输入的是垃圾，输出的也必然是垃圾。 - 图5-2　财务数据基本功 - 每一个生产要素的1%对应的财务影响，我们要有清晰的模拟。成本控制的精髓是控制在先，用清晰的财务目标去驱动业务变革。 - Ralf用光标点了点幻灯片上的“预算”，继续说道：“但这正是预算的难点与精髓所在，向着一个不知道具体在哪里的目标尽量靠近。关键是理念，一种相信自己会不断改善的理念。” 预算的流程到底是怎样的 - 每个成本中心的责任人才是预算的负责人，这点必须明确。财务的作用是整合这些信息。 - Facilitator，顾名思义，使事情变得容易的人。作为Facilitator，中文好像叫助动师，我们不对内容负责，但对议程负责。成本削减，财务不是主体，各个费用部门的负责人才是。 什么是质量成本 - Bob在白板上画了一下成本优化的三个要素：交易成本、决策成本及信息成本。 - 就像你们女孩子，口口声声说一年没买多少衣服，但淘宝网帮你们把数据一拉，就会让你们大吃一惊。人的直觉并不可靠，财务的理性可以起到提醒与控制的作用。” - ‘Do Things Right in the First Time’，第一遍就做对，为的就是提高减少重工成本的意识。” - 检验是一项非增值性劳动，把检验成本纳入质量成本，是提醒大家用价值思维去组织生产经营活动。 - 最好的品质管理是防范在先，一个公司如果不舍得在新员工入职培训上花钱，不去建立一个质量流程体系，机器不做定期保养，最后，在质量上都会以前面三种形式的品质成本体现出来 - 我们常说的‘会哭的孩子有奶吃’，就是一种影响成本。当我们把最具有专业价值的信息呈现给管理层时，某种程度上也减弱了他受片面信息影响的影响成本 决策成本 - 决策成本的三个要素，资源取舍、资源节约、资源优化。 - 一周的报废成本剧增，我们财务层层分析，发现有规律地出现在夜班下料的批号中，再到线上一考证，原来夜班没有工程师，导致有些质量问题无法及时识别与控制 - 决策的关键是要有依据，没有穿透力的分析，决策就是雾里看花，抓瞎 - 我们今天很多的做法都是被昨天绑架的，一些老规矩老经验会成为不假思索的预置假设。我们财务的客观不在于我们的数字有多精确，而是我们财务不偏不倚的中性角色，成为管理层可信赖的决策依据。 - 我们财务做的事情就是将业务部不假思索扔进后脑的快思考认知移到前脑，用系统2慢思考的方式重新审视，挑战既定思维与预置假设 人人都是企业家 - 我在德国住久了，也明白。他们的人工费实在太贵了，这是劣势，却反过来逼他们在各个环节提升效率。你看，这窗外那么多车，现在知道我们的马路这么堵的原因了吧，因为很多空跑的车都是跑在第一趟去量门的路上。” - 对。我们财务并不拥有这些智慧，但可以成为一个信息媒介，通过我们完成商业智慧的分享交流，以实现公司利益最大化。像上面提到的免费样品，就这一条信息，价值好几百万啊。 - 企业与企业家，从经济学层面讲，企业是能让资源高效整合的载体。企业家的使命就是让生产要素经过他的整合，创造出高于社会其他形态组织的效率与价值。 关键对话 - 《关键对话》。这本书的作者提出了一个很有洞见的概念，在碰到敏感问题或有冲突关系的事情时，谈话时一定要注意两个核，就如同人脑的两个部分——内容和背景，一个是谈话的内容，另一个是常常被人忽略的、谈话的氛围。 - In interperson communication, remember: slow is fast, fast is slow.”人际交流的一个法则：慢就是快，快反而是慢。柯维讲的“慢”，其实就是在营造气氛，气氛营造好了，让对方有了安全感，困难的话题也可以迎刃而解。 - 第一组，上司一开始的那段话，运用了比较级，‘你的分数是团队中最低的’‘李娜今年拿到的订单比你多’，这些比较级一下把下属的注意力从‘事’上移到了‘人’上，这是反馈中最忌讳的。” - 上司问了“你有什么建议”，下属给了回答，上司却不做点评转而说别的了，给人一种很不真诚的感觉。 - 分数不重要，立足于行为改善才是最重要的。 - 改与不改，应当基于这样一条原则，如果领导是基于充分而客观的事实打的分，那不要随意改。 快就是慢，慢反而是快 - 但一眼瞥见笔记本上“关键对话注意点”的那句“重复对方感受”，就换了个方式。 - 那工时分析的报告，我想了解你不回复的原因。我问你这个问题，不是为了批评指责你，而是想找到背后的原因来解决这个问题，毕竟Bob交给我们的任务，我们必须认真对待。” - 前几天，看到一本亲子教育方面的书，其中说道‘孩子是没有问题的，有问题的一定是家长’。 学习型组织 - 每周学习会、知识库建设与季度研习营，是Bob推行学习型组织的三大核心内容。 - 我们的立场是中立的，我们充当了数据纪委的工作。从人性层面，我们相信每个人都是良善的，但从制度设计上，我们又必须设立必要的防范机制。作为CFO，我要让CEO白天时刻警醒，好让他晚上能够踏实睡觉。” - 人脑不是抽屉，要装进新东西必须倒空旧东西以腾出空间。人脑更像是年轮，随着记忆内容的增多会长出新的大脑回路，并且通过连接加深印象。

《从总账到总监》书评 本书作者通过小说这种更易阅读的文体，把大量的专业财务知识，职场成长历程和职场人际关系往来用轻松易懂的方式娓娓道来，避免了这类专业书籍让人读着昏昏欲睡的特质。总体阅读感受是有趣的，哪怕我和财务八竿子打不着也能完整的读下来。 书中有两位主要人物，BOB和王丽，王丽是新入职的总账，BOB是王丽的大老板，财务总监。我看到许多书友在评论区吐槽王丽，我们可以试着换个角度去理解BOB和王丽的关系。王丽是过去的BOB,是新入职场只会做基础财务工作的BOB,而BOB是成长之后的王丽，俩人是站在时间两端的同一人。换成这一角度，我们就能理解王丽，她的出现是为了带领读者进步的。毕竟，这不是一本纯粹的小说，这本书的本质是助力职场新人一步步提升能力，实现职场超越的。 作者一章讲一个知识点，把一个职场新人从入门到精深再到升职所需要经历的问题逐一探讨，解决。算得上是财务工作者的职场百科全书了。 遗憾的是我并非财务专业从业者，我有限的财务知识只够让我略略读懂公司年报。但也不算全无所获，作者对于税务知识的讲解拓宽了我的见闻，让我对我国的增值税和所得税有了更深的了解。也对跨国公司的税收划分政策有了比较清晰的认知。 对于书中财务专业知识我吸收的有限，本书让我收获最大的是个人成长和职场人际关系处理。 （1）关注圈与影响圈。这是与巴菲特的能力圈异曲同工的一个准则，但影响圈说的不仅是投资，而是涉及到具体的工作生活中，现在是信息爆炸的时代，每个人每一天都会接收海量的信息，所以我们的关注圈可以很大，但每个人真正能施加影响力的，往往很小。人生苦短，人的精力也很有限，要有所作为，需要把能量聚集在内部那个很小的影响圈里。专注于眼前的事情，哪怕一件小事都要认真对待。 这恰恰是我所缺乏的，我每天都大量阅读各种信息，对于身边的人和事却漫不经心。究其原因，还是觉得身边的人和事都太平庸，太平凡了吧。试想一下，办公室政治哪有修昔底德陷阱来的波澜壮阔，日复一日的重复工作哪有鹰狮战争更引人注目。把注意力放在遥不可及的地方是不对的，对自身的生活毫无改善，一个成熟的人应该把精力聚焦在自己能掌控的内圈里。少看看新闻，多看看身边。 （2）情感账户。每个人在他人心里都有一个情感账户，这个账户的建立殊为不易，要透支却很简单。这种透支往往发生在不经意之间，你既感受不到，也不会有有机会去澄清。等到账号透支外显之后，你才有机会弥补，当然，弥补要花费更多心思的。所以要尽量避免账户透支，唯一的办法就是从细节入手，凡事三思而后张嘴。正如作者所说——事关对人的尊重，没有一项细节小到可以忽略。 （3）大石头优先原则。是四维度影响力模型的现实运用，既把精力聚焦在重要但不紧急的事情上，把更重要的事情提前规划，提早完成，留足缓冲余地。具体做法是从周计划开始，把一周内的重要且不紧急的事情列出来，安排妥当。本周我试了一下，感觉生活不那么着急忙慌了。 《高效能人士的七个习惯》这本书我多年前便读过，这个模型我记得却没有运用过。这就是阅读的反面例子——合上书一切都结束了，没有运用，没有内化。学习知识是为了运用知识让我们变得更好，束之高阁的知识还不如一堆废纸。 （4）What can go wrong 这样处理到底会出什么问题？作者的回答是只要原则上不违规，就没有问题。这是一个新鲜灵活的处理问题的角度。我们从小到大都被教育着要做正确的事，要选正确的答案，被规训的太久了，早已不记得要问自己“What can go wrong”,如果多问问自己，那我们眼中的世界一定和原来大不相同。 （5）标准成本法。是财务专业的记账方法，但我觉得可以运用到任何人的生活和工作中。先树立一个标准，哪怕很荒唐，然后不断在实践中学习，修正。用行动带动认知，少争论，多行动。小步快跑，快速迭代，一步步的完善。不要期待一开始就设立一个完美的标准，因为那可能永远都不会有开始。一定要先动起来。 标准成本法可以和影响圈结合起来运用。先树立目标，再在实践中边学习边修正，把注意力聚焦在自己够得到的事情上，慢慢的完善标准。 以上就是书中对我触动最大的几个知识点。我不仅要书评中把它们记录下来，还要在实践中运用到。书中提到的绝不仅仅这几个知识，但各花入各眼，书友们若想知道哪些知识对自己触动最大，唯一的办法就是亲自去读一遍这本《从总账到总监》。

假期将至，坐在办公室，戴着耳机，听着轻音乐，喝着咖啡，一天时间将这本书的后面两个部分看完了，阅读的感受两个字:享受。今天的大多数时间都沉浸在书中，跟着书里的各个角色去解决各种问题去了。 看这本书的初衷是想了解工厂总账的做法，开始读的时候还有点失望，觉得作者掺杂了太多职业发展方面的培训，但是慢慢读下来，发现这本书还真不错，给人一种很温暖，很有人文情怀的感受。 书中的Bob不仅将财务方面的知识通过各种实践案例教会了下属，还用心地提高了下属的专业能力和管理能力，以及给他们提供了一些人生指南，Bob是一位具有国际视眼，职业操守，大局观的上司，他总能将业务、管理与财务融会贯通，会做人也会做事，这样的上司值得好好珍惜。 关于财务与会计方面的书籍，作为非专业非财务岗位人士的我，以下这些阅读过的书籍，我觉得还是蛮系统化的，读完可以对财务有一个全面的认识。 《世界上最简单的会计书》 《管理者14天看懂财务报表》 《记账的奥秘》 《中级财务管理》 《中级会计管理》 《中级经济法》 《一本书读懂财报》 《手把手教你读财报》

本人现任大型民营企业税务管理部部长，长期负责企业全板块税务统筹、涉税风险防控、合规体系搭建以及跨部门涉税协同等全链条实务工作。近期认真通读《从总账到总监》一书，感触很深、贴合实际。全书没有空泛的理论拔高，都是财务财税人从基层岗位一路走到管理岗位的真实经历、实战心得和思维方式。对照我的职业历程，越读越有共鸣，也对当下岗位履职有了更清晰、更务实的思考。 这本书让我最大的收获，是重新认清了专业是底线、思维是上限、格局决定成长高度。我也深知基础工作做得细、做得稳，是所有财税工作的立身之本。但走上税务管理部负责人岗位之后，我越来越明白一个道理：只会埋头做账、刻板报税、机械核对数据，只能完成基础任务，解决不了复杂问题，更扛不起企业经营层面的涉税管理责任。书中强调，财务人要尽早跳出“账房思维”，学会站在企业经营全局看数据、看业务、看风险，这一点我深有体会。 结合我目前所在大型民营企业的经营实际来看，产业链条长、业务场景复杂、上下游合作主体多、税收政策更新快、属地征管要求严，涉税风险点分布在采购、生产、销售、仓储、工程项目、对外合作、资金结算等各个环节。过去很多时候，税务工作容易变成“事后补救”：业务已经做完，合同已经签订，款项已经支付，最后才到税务部门补资料、补备案、补流程。不仅工作被动，还容易产生合规隐患、税务争议和不必要的涉税成本。读完这本书，我更加坚定了接下来的工作方向：必须把税务管控前置到业务前端，提前参与合同涉税条款审核、提前研判新项目涉税架构、提前做好集采和大宗业务涉税预判、提前排查全链条税务风险，把问题解决在萌芽阶段，而不是等到事后疲于整改。 作为部门管理负责人，这本书也给了我带队伍、抓管理最实用的启发。从业务骨干成长为管理者，核心不是个人能力有多强，而是能不能带好团队、规范流程、守住底线、培养人才。日常工作中，我既要牵头对接外部税务主管机关、处理专项稽查应对、落实税费优惠政策、化解疑难涉税事项，也要抓好内部岗位分工、日常合规巡检、政策全员培训、岗位实操复盘、青年骨干梯队培养。下一步，我会借鉴书中务实的管理思路，进一步细化部门标准化作业流程，健全月度涉税复盘机制，常态化开展政策解读和案例复盘，强化岗位闭环管理，让团队人人懂政策、人人会实操、人人守合规，打造一支能干事、稳得住、靠得住的税务专业队伍。 当前税收征管日趋数字化、规范化、精细化，对民营企业税务合规管理提出了更高标准、更严要求。粗放式税务管理早已行不通，侥幸心理更是履职大忌。《从总账到总监》这本书提醒我，岗位越高，越要心存敬畏；履职越久，越要持续精进。今后，我将立足税务管理岗位本职，坚守合规红线，做实精细管控，主动服务经营，靠前协同业务，抓实团队建设，以严谨务实的税务管理工作，护航企业安全合规、稳健长效发展。