采购与供应链管理：一个实践者的角度 第4版

从事工作的第一年，读了刘老师的系列作品，收获颇多！ 《采购与供应链管理：一个实践者的角度 第4版》 读书笔记： 前言二 某某行业的供应链如何管理 ◆ 不管是哪个行业，每个企业都有三大块：研发设计个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的速度和成本生产出来并配送给客户。 ◆ 供应链跟设计有效对接，在需求定义阶段积极正面地影响需求，推动标准化、模块化、系列化来优化设计，降低产品的复杂度，提高规模效益，把成本设计下来 ◆ 跟营销有效对接，提高预测的准确度，尽量做准、尽快纠偏，更好地匹配需求和供应，提高客户的满意度，同时控制库存和降低运营成本 ◆ 一方面要靠增加供应链的柔性，比如导入精益制造，减少供应链对批量的依赖，提高响应速度。另一方面要靠供应链的三道防线——需求预测要尽量做准、尽快纠偏，驱动供应链有序响应；库存计划要设置合适的安全库存，来应对需求和供应的不确定性；计划一旦失败，就得靠执行来弥补，而执行的很多任务发生在供应商处，这就又回到供应商的选择和管理上来了 第一篇 供应链的全局观 ◆ 供应链就是采购把东西买进来，生产去加工增值，物流去配送给客户，环环相扣。它是在采购、运营、物流等既有职能的基础上发展起来的，其本质是协作 ◆ 在操作层面，供应链要早期介入设计，推动产品设计和工艺设计的交互优化，帮助开发出好产品，这是集成产品开发的核心；供应链要和营销紧密对接，提高预测准确度，形成闭环的交付体系，这是集成供应链的核心 第1章 多角度透视供应链 ◆ 供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它以摆脱单个公司、单个职能的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。 ◆ 供应链管理由三大块构成：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。 ◆ 计划是供应链的引擎 ◆ 供应链的大部分增值活动发生在供应商处，而采购在选择与管理供应商，对大部分的增值活动负责 ◆ 计划和采购是投资回报最高的两个职能 ◆ 企业的客户关系、供应商关系，其实都是内部关系的延伸 ◆ 采购对内管理需求，对外管理供应商，通过理顺需求来理顺供应，其实就是在管理供应链，或者说管理供应链的一大块。 ◆ 物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及第三方物流等。 ◆ 不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。 ◆ 产品流是从供应商的供应商流向客户的客户，资金流是从客户的客户流向供应商的供应商，而信息流则双向流动，支配产品流与资金流 ◆ 供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理，给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。 ◆ 真相在数据里，分析数据、获取信息才可能综合掌控供应链。 ◆ 产品流的最大挑战不是产品流本身，比如生产、运输或仓储，而是供应链的透明度 ◆ 资金流是企业和供应链的血液 ◆ 资金流问题与库存问题并存，其解决方案往往在信息流 ◆ 拿信息换库存”也是拿信息换现金，即理顺商务关系，借助信息化手段来及时、准确地共享信息，消除信息不对称，消除“牛鞭效应”，降低库存，减少资金积压，从而盘活整个供应链 ◆ 信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品流的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅了。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的效率和速度。 ◆ 长期关系、精益生产、JIT、供应商早期介入，都是典型的日本实践 ◆ 随着关系越来越稳定、越来越长期，竞争越来越“不充分”，成本其实是越来越低的 第2章 供应链的本质是协作 ◆ 一家公司做不好的，两家公司做；一个职能做不好的，两个职能做；一个人做不好的，两个人做，目的都是实现1+1＞2的效果 第5章 供应链与营销的闭环集成 ◆ 需求信号从销售传到计划再到供应，交付承诺从供应传到计划再到销售，两相形成闭环，是集成供应链的重要内容。 ◆  图5-1 华为的集成计划体系 资料来源：《供应铁军：华为供应链的变革、模式和方法》，袁建东，2020。个别字句有调整。 在华为的集成计划体系里，最高层面是公司的战略规划，比如3年、5年战略规划；分解落实下来是年度的经营规划，然后落实到销售与运营计划(S&OP)。在S&OP的基础上，产生了主生产计划，以及衍生的生产计划和采购计划。 在需求端，有客户的预测、合同、订单，有市场的拓展、竞争战略，有研发的产品规划、研发进度；在供应端，我们得考虑工厂的产能资源和生产模式、采购策略及供应商的供应能力。需求和供应经过计划串联起来，就形成了华为的集成计划体系。而销售与运营计划呢，则是集成计划体系的内核。 在华为的集成计划体系中，从销售到计划到供应，整个链条由同一个需求预测串联起来；从供应到计划到需求呢，对应的则是层层的交付承诺。销售端帮助供应链制定需求预测，并提高其准确度；作为“回报”，供应链给销售端层层交付承诺，确保执行的可预见性。两相作用，完成了销售与供应链的闭环集成。 销售与供应链的闭环有一系列挑战：其一，没法有效拉通销售与运营，制定准确度更高的需求预测，再加上信息不对称，层层博弈导致多重需求预测，让跨职能、跨公司失去了协同的基础；其二，环环问责的绩效考核体系缺失，销售和运营闭环失去组织保证；其三，信息化水平低，缺乏有效的载体，把需求层层传递到供应端，把交付承诺层层传递到需求端，因而形不成闭环。 我们接下来逐一应对这三个挑战。 拉通销售与运营，提高预测准确度 同一个需求预测是集成销售和运营、协同供应链的基础。那么，这个预测是怎么做出来的？简单地说，就是“从数据开始，由判断结束”：所有的预测都是错的，但整合了历史经验和对未来预判的预测错得最少。 历史经验在哪里？在需求历史里，要通过数据分析挖掘出来。这包括清洗历史数据、选用合适的预测模型、优化预测模型等。 ◆ 数字化，底层逻辑是信息化，集成化的底层逻辑是协同 第9章 供应商管理的三大误区 ◆ 过度分权的恶果有二：一是采购方难以形成合力，在与强势供应商的博弈中，容易被各个击破，保证不了公司的应得利益；二是把供应商变成了公司的“公共草地”，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败 第13章 供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源 ◆ 我们必须落实到具体的订单、项目、活动，对每个订单的每一行、每个项目的每一分项都客观量化，尤其是质量和交付，汇总成供应商的绩效 ◆ 供应商绩效管理可以概括为七个方面（见图13-3）：质量、成本、交付、服务、技术、资产、员工与流程，合称QCDSTAP，即各自英文单词的第一个字母 ◆ 成本、质量和交付三个指标相对容易统计，属硬性指标，是供应商绩效的直接体现；技术、资产、员工与流程这后三个指标相对难以客观量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本；服务指标介于中间，也是供应商增加价值的重要表现。 ◆ 采购降本是“攻势”的话，成本规避就是“守势”，即便不算功劳，也算苦劳。 ◆ 采购返利是指当采购额超过一定量时，供应商给采购方一定比例的折扣 ◆ 付款条件包括账期和提前付款折扣。账期指货到后多长时间付款，也是供求力量对比的写照 ◆ 提前付款折扣，是指如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣 第18章 采购的集中与分散 ◆ 集中采购能做便宜，但做不快；分散采购能做快，但做不便宜 ◆ 在更大颗粒度上集中计划、集中采购、集中存储，然后内部用户随用随取。

刘宝红老师是我的采购启蒙老师，这本书老师用理论+实操+案例组成，无论是采购新手还是资深采购，看完都会有收获。 以前工作总是忙于处理琐碎性事物，觉得毫无意义，花了12个小时读完老师的书，对采购工作，以及供应链在整个公司扮演的角色和功能都有深刻认知，做采购工作就是既要低头赶路，也要时不时望上天空的星星。 需要定期回顾，常看常新。 ⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐ 1.公司现阶段做什么，怎么做都是能力发展到一定程度的必然选择。很多企业行为，比如供应链和供应商管理，不管看上去有多么不合理，都是基于企业现有能力的理性选择。一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。 2.计划和采购是投资回报最高的两个职能 3.从供应链的角度，电商的挑战还是做好需求预测、库存计划，选好、管好供应商，以降低成本、改善交付、提高资产周转率。 4.供应链本质是协作。协作并非是意愿问题，而是管理能力。管理能力越强，指标就越可能客观量化，也越可能建立强相关的横向指标，协作度就越高。 5.供应链需要促成三赢：让内部客户得到他们想要的，让供应商有生意，让公司获得规模效益和降低成本。 6.供应商管理五大流程：供应商分类，供应商评估，供应商定级，供应商绩效管理，供应商集成。 7.供应商绩效管理七大方面：质量、成本、交付、服务、技术、资产、员工与流程，合称QCDSTAP，即各自英文单词的第一个字母。 8.采购的绩效就是考核供应商的绩效，供应商需要被选择，被管理；谁选择，谁管理。 9.大采购”有三大任务：管理需求，围绕需求找供应商（战略寻源），围绕供应商管理绩效（供应绩效）。 10.重复发生的问题不能从问题发生层面解决，要站在更高一层解决问题。

挺实用的一本书，围绕采购职场的具体问题进行解答。对于外行人也是开拓了思路，让人更好的了解采购的运作逻辑。采购基础职能是买东西，然后是买便宜的东西，然后是买便宜的好东西，然后是合规的买便宜的好东西，而本质是如何协调好内部需求和外部的供给，做好服务。

卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）完整版 英文全称 Kraljic Matrix（卡拉杰克矩阵） 一、划分两大维度 1. 采购金额/利润影响（纵轴）：对企业成本、利润影响大小 2. 供应风险（横轴）：货源稀缺度、供应商多少、断供难度 二、四大物料分类+全称+管理策略 1. 战略物料（Strategic Items） - 特征：利润高 + 供应风险高 - 例子：核心芯片、专属核心零部件 - 策略：长期战略合作、联合研发、深度绑定、锁产能、共建库存 2. 瓶颈物料（Bottleneck Items） - 特征：利润低 + 供应风险高 - 例子：小众专用配件、特殊辅料、独家耗材 - 策略：开发备选供应商、备安全库存、简化规格、降低依赖 3. 杠杆物料（Leverage Items） - 特征：利润高 + 供应风险低 - 例子：通用大宗原材料、标准通用大件 - 策略：比价竞价、集中采购、压价、多供应商择优 4. 常规物料（Non-critical Items） - 特征：利润低 + 供应风险低 - 例子：办公用品、标准螺丝、普通耗材 - 策略：简化流程、集中打包采购、电子化下单、减少管理精力 三、核心作用 1. 对所有采购物料分类分级，不统一对待 2. 合理分配采购精力，重点管好战略与瓶颈物料 3. 差异化制定寻源、议价、库存、供应商管理方案 4. 降低供应链风险，控制整体采购成本 四、背诵精简版 卡拉杰克矩阵以利润影响力和供应风险为维度，把物资分为战略、瓶颈、杠杆、常规四类，实行差异化供应商与采购管理。

精读完，本书带来了三点实际帮助： 第一，厘清了一个判断——在技术尚未收敛的行业，材料供应链首先是研发问题而非采购问题，技术规格书的质量决定了寻源和检验的效率，这是70%的成本在设计阶段就被锁定的道理。 第二，理解了一个机制——铁三角协作的本质不是三个人坐在一起，而是用强相关指标把三种视角绑到同一个目标上，否则每个角色各自的"最优"加起来就是全局次优。 第三，确认了一个策略——能力建设阶段，体系优先于考核。先把分类标准定义清楚，再谈绩效管理。

《采购与供应链管理》读书心得 细读《采购与供应链管理》，让我跳出单纯询价下单的固有思维，重新认知采购岗位价值。本书系统讲解供应商开发、成本管控、库存协同与风险防控，打破了我只看重低价的片面认知。 采购不只是花钱，更是企业价值创造环节。书中供应链协同理念提醒我，要主动对接生产、财务，搭建稳定优质供应商体系，做好全流程成本核算，而非仅对比单次报价。同时地缘、市场、产能等各类供应风险也需提前预判，建立备选供货渠道。 今后工作中，我将运用书中理论优化采购流程，平衡成本、交期与品质，提升供应链韧性，以专业采购管理助力企业降本增效。

合适的产品匹配合适的供应链，这道理理解起来简单，但做起来不容易。根本原因，是一家公司的产品可能既有功能性的（通用款，经典款），又有创新性的（定制款，潮流款），但供应链却只有一条，只能有效满足一个类型的产品，没法有效满足另一个类型的产品，这是结构性问题，是供应链管理的大挑战。

很好的采购入门书籍，在工作了一段时间之后再来看这本书，感受会更深一些，让我对未来的职业发展方向有了更深刻的认识，要从“执行性采购”转变为“经营性采购”，不要一直停留在订单管理，催货交付上，更需要与业务实际结合起来

这本书里面的供应链管理知识是教科书无法提供的，全文读完对于先前从教科书学到的知识也有一定的启发和关联作用，也值得后续反复阅读。总体感受，供应链管理是基于信息技术的组织、流程、系统优化，而更多可能还在于人的管理，要从双赢角度出发破除部门间人为壁垒，实现供应链整体优化。

我是几个朋友创业，本来只是工程师，现在也负责采购。本书给了我很多原理性的知识，也明白了一些行为推演下去的结果。这是对我很大的收获。 但是我现在还属于车库创业阶段，公司规模太小，在供应商面前没什么话语权，很多操作方法可能要等规模提升一点才能试行。我相信有不少读者和我一样，是小公司的采购，有很多理念没办法实操。