待客之道：7-Eleven 如何把客户体验做到极致

上周在足浴店修脚，旁边坐着一位胖子，目测200斤左右。他应该是常客，跟店长聊促销，认为会员充值模式玩烂了，尝试搞些更直接的方式，比如：消费返现。从后面聊天的过程中，我得知他是香港一家7-11的店长。他很自豪，以前这家店两个员工，现在他一个人全搞定。工资从1.4万，涨到1.8万。从谈话过程中，可以看出老板很信任他，老板有几家店，每家店的房租、水电、人工多少都门清。 过去是卖方市场的时代，按照卖方的思维模式，只要综合超市准备“更多商品”、商场准备“更高级的商品”，生意就能够运转起来。但是，如今已经完全变成了买方市场的时代，卖方必须站在买方的视角提供“更好的价值”和“更合适的价值”。 为什么这几年大型超市都在走下坡路，家乐福退出中国，沃尔玛也不行了，永辉也在调改，可能就是这个原因吧。 反观7-11便利店经历了疫情，生意没有受到太大冲击，一定是作对了一些事。 本书是7-11创始人铃木敏文60年经营管理的心得，深入探讨了零售业的本质，7-11成功的秘诀。 一、站在顾客的立场上思考 服务行业都在提倡“为顾客着想”理念，而7-11提出“站在顾客的立场上”思考问题，心想“如果自己是顾客的话，就会想要这样的东西”“就会希望卖方这样做”，并在此基础上生产销售商品。 1、河流模式 假设顾客在河对岸，向其瞄准并投球的模式。卖方根据过去的经验、已有的概念和原有的数据，误以为顾客就在河对岸的某个位置，于是将球投过去。但是，在这个瞬息万变的时代，顾客已经向前走了，所以不可能投中。 2、水井模式 卖方按照自己的想法向下挖掘，就会找到自身也持有的作为买方的心理和需求。深挖之后，发现水井底部流淌着的地下水脉，联通顾客的水井。这个地下水脉就相当于潜在需求。 二、从物到事的变化 顾客不是把钱花在“物”上，而是把钱用在自己想体验的“事”（活动）上。 作为卖方，我认为我们不能单纯地销售“物”，而是要通过该“物”看到顾客追求的“事”，预测其行为，并推测其希望获得的体验，这种假设会比以往更加重要。 关于Seven Premium的熟食（“物”）为何畅销，他们从“事”的层面探寻了顾客购买的理由，发现主要原因是“单人份”、“可细分”和“易保存”。 三、不与同行竞争 竞争已经不只存在于某一个行业或业态当中，竞争对手会突然从完全不同的行业中冒出来，不同领域的企业和商品、服务进入了互相竞争的时代。 我以前也曾禁止员工以市场调查为名去其他公司的店铺参观。我让员工不要左顾右盼，要将目光聚焦于眼前的顾客，只关注他们的需求的变化。 当你左顾右盼时，你就必须和其他公司在同一个舞台上展开激烈的竞争。但是，如果你能打造出“自己的舞台”，就可以独享一片蓝海。 真正的竞争对手不是其他公司，而是不断变化的顾客需求。 四、思考新的事业链 消费者购买商品或服务为止（包括售后服务在内）的从上游到下游的整个流程中的各种事业之间的联系称为事业链。 以前，人们的想法是在企业内部封闭的业务范围内创造价值，而进入不同行业之间竞争的时代后，超越原有的业务范围和行业界限、创造新的事业链的动向越来越明显。如今，在不同行业之间竞争的时代，重要的是“以消费者为出发点思考新的事业链”。 所以，7-11开始卖便当、Seven咖啡，做Seven银行、Seven Premium，追求为顾客提供方便的价值。 五、信任一线员工 在推进实证试验的过程中，为了防止周围的人把旧的想法和闲言碎语掺杂进来，我严令7-Eleven的总经理以及全体高层干部：“即使有话想说，也绝对不能说。”“哪怕店铺破产关门，也不能给出任何建议或指导。”我还禁止他们去店里视察。 店铺实行订货分担制度，也会让兼职的员工负责这项重要的工作。即使是打工的学生，也会负责订购便当和饭团等主力商品，兼职3个月就可以开始谈论经营之道了。 六、大胆假设小心求证 当一个人被过去的经验束缚住、无法应对变化的时候，他并不是不想看变化，也不是无法看变化，而是想看也看不到。过去的经验形成了一层滤光片，总是遮挡着他的眼睛。当他透过滤光片向外看时，变化就消失了。即使他拼命努力，也会偏离目标，这是理所当然的事。 一个人想要开始做一件新的事情时，往往希望通过“学习”寻求答案。当然，通过学习获得知识并非完全没有必要。 不过，如果细究一下这里说的学习是怎么一回事，你就会发现多数情况下人们只不过是在照搬过去积累的经验。有时候你越学习越容易受到过去的制约条件的束缚。 当你想要挑战一件新的事情时，没有人知道会不会成功。你需要做的是提出假设。 提出假设要从发出疑问开始。只靠学习无法掌握假设能力，不存在任何疑问的人也无法提出假设。

先说一下7-Eleven的发展史： 7-Eleven前身是1927年在美国德克萨斯州成立的“南大陆制冰公司”，最初主要销售冰块。随着电冰箱的普及，公司的业务逐渐扩展到牛奶、鸡蛋等日常用品。 1946年，为了标榜其营业时间从早上7点到晚上11点南大陆公司将其便利店更名为7-Eleven，从而正式开启了便利店时代。 1973年，日本伊藤洋华堂获得7-Eleven在日本的特许经营权，1974年开设了第一家7-Eleven便利店。1975年，7-Eleven在日本开始全天24小时营业，迅速发展成为日本最大的便利店连锁。 1987年美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。2005年，伊藤洋华堂完成7-ELEVEN公司的全部股权收购。 2018年12月，入选2018世界品牌500强排行榜。 2022年8月，入选2022年《财富》世界500强排行榜。 2024年，入选全球品牌价值500强。 为什么7-Eleven被美国的南大陆公司经营的行将破产，却在日本伊藤洋华堂收购后发展的越来越好？看了本书就知道原因了。 一句话总结就是打造极致的用户体验，不是单纯的销售物，而是通过物提供让顾客满意的事从而提升用户粘性。 具体就是通过“假设和验证”对单品进行全面管理从而提供事的价值。也就是店员要根据第二天的气象条件、活动安排等已知信息，揣摩顾客的心理。然后，以该心理为依据，对每个单品中第二天的畅销商品进行假设，下订单。最后，用POS（销售时的信息管理）数据验证销售结果，并应用于下一次假设。每天重复这个循环，就是单品管理。 不单是便利店，所有做零售的都可以学习学习。

本书作者是711创始人 ，如何把客户体验做到极致？这是他的管理学的其中一本。中国一线城市几乎都有711。这本书的重点就是站在消费者的角度思考问题，在销售商品的过程中提升客户的体验感把你的店做成消费者心目中的第一。只要消费，首选就是你。在购买商品的过程中，是一种精神的愉悦和享受。 你要找到消费者的精神需要，就比如茅台酒，我们喝的不仅仅是酒的品质，还有那份尊贵与尊重，甚至阶层的优越感，是那份无可替代性。 这是作者多年在一线实践中的积累的总结。很有参考价值，他不主张去学习别人的方法与模式，做一切事就关注你的客户在想什么预测到未来会怎样？再做决策，不要跟在别人的后面去模仿别人，更不要去其他的店左顾右盼，他觉得这样是影响自己的思路的。还有一点就是产品降价或打折是一个价值，但不一定能提高销售量，也不一定能够让客户有消费的欲望。手头宽裕的人。也许更注重品质，哪怕价格高一些，他们也愿意去买，愿意去消费。

本书采用对话的形式，7-11铃木先生告诉读者，消费者已经从物的需求转换到了事的需求，翻译一下呢，就是消费者已经不在是单纯的单一的产品需求了，而开始注重用户体验了，而企业也必须站在客户的角度去思考了，原先的那套卖家思维已经不好使了 在我小时候，是一个物质极端匮乏的的年代，凭各种票拿着钱去商店，售货员对你是各种的爱搭不理的，而现在呢，一个物质极其丰富的时代，供大于求的时代，服务（用户体验）极其的重要，所以为什么都是火锅，海底捞并不便宜也没有什么突出的产品，为什么他需要排队，而隔壁价格更便宜产品也不差却门可罗雀呢？ 我自己亲身的两件事儿，两家电商平台的比较，一个京东一个拼多多，我曾经是极看不上拼多多的，觉得除了低价，总给人一个种low的感觉，我一直只在京东上购物，直到一次买一台热水器的体验之后，我在也没有在京东上购过物了，头天刚买的，以京东的配送速度，货还没到直降了300，我找京东客服保价，给我一通的找理由，让我各种的不舒服，投了诉，补了300券 而另一次在拼多多买了提手纸，运过来发现有一卷破了，明显没法用了，找商家，商家各种不解决，我本想把那卷破了的手纸给退了就完了，结果是我找到了拼多多的客服，把情况一说，直接仅退款还处理了商家，自此之后，我成了拼多多的死忠粉，并买了拼多多的股票 一个京东直营一个瞅着就不上档次的拼多多，是300和一卷手纸的问题吗？而是有一种用户被尊重了，一买一卖有时候并不是就简单的结束了 除了优质的商品，合理的价格，用户体验是极其重要的一个维度，所以为什么京东掉队了呢？拼多多悄悄的追上了淘宝呢？消费者会用真金白银去投票的

《影响力》中，西奥迪尼告诉我们，人就是单纯地喜欢做事有个理由。需要理由的消费往往都是非必要消费，如果买家越发频繁地为物质过剩带来的非必要消费而犹豫不决，那么叙事性就是商家送给买家的强有力的购买理由。好的商家会讲故事，故事的情节蕴含在空间、动线、选品、陈列、营销、服务等每一处细节之中，一旦你认可了商家的叙事，就产生了消费的欲望，进而提升了交易的概率。 行为经济学是一切有「人」参与的经济活动的理论基础，7-11 的生意模式就是行为经济学在实战应用中的经典范例。铃木敏文的商业哲学让我对整个与人打交道的服务行业——而不仅是流通零售行业，都有了更加深刻的认知。我在他的另一本《零售心理战》的书评中写过：把他的一系列作品都看下来会发现，他每本书的写作侧重点都是不一样的，所以不要嫌他磨叽。这本书读完我依然是同样的观点，除了加深对 7-11 经营理念的理解外，在最后一章又补充了全渠道经营理念、分子分母理论、策展视角等全新概念，当你认可一种观念时，反复阅读才能更好地加深记忆并内化吸收。更何况，铃木敏文的很多观念其实并不仅仅只适用于 7-11 的生产经营：以未来为起点，以动态的视角看问题，不要被固有的观念束缚，与时俱进拥抱变化；从微观层面观察宏观的轨迹，再通过宏观来指导微观，带着问题思维不断地假设验证，这不只是经营理念，更是个人成长的必要路径。

在零售与服务领域的著作中，每本书都有其特色： ​​《零售的哲学》​​ 聚焦​​底层逻辑​​，重塑对“便利”的认知——便利店不是卖商品，而是卖时间解决方案； ​​《顾客为什么购买》​​ 剖析​​行为细节​​，证明收银台前的口香糖销量由0.5秒的等待焦虑催生； ​​《参与感》​​ 阿黎高举​​用户参与​​大旗，揭示小米手机论坛里1条用户反馈可引发30次产品迭代； ​​《待客之道》​​ 则从心理或是哲学层面论证：​​服务的本质不是卖​​东西​​(物)，而是卖​​事儿​​(事)，关键还得​​站顾客角度​​(立场)。 一、服务的“基本盘”：不是卖“东西”，是搞定“事儿”​​ 铃木敏文一针见血：顾客掏钱买的根本不是你店里摆的那堆货！ 下雨天冲进7-Eleven买热关东煮？​​ 不是馋那口丸子萝卜汤，人家买的是“​​赶紧让冻透的身子暖和起来别感冒​​”这事儿！关东煮就是个​​道具​​。你提供不了这个“事儿”（暖和安全），再好吃的丸子也是白搭。 店员顺手帮你把雨伞套进防水袋？​​ 这更是个值钱的“事儿”！顾客买下了“​​不让公文包淋湿保住社畜体面​​”这个安心服务。下次他能不来吗？ 这跟胖东来涨工资是一个道理，涨工资本身是“事儿”吗？不是！于东来说得透：涨工资这“事儿”要办成的，是“​​让员工过得更好、有尊严、更开心​​”。你一涨完工资就加任务量、摆脸色、还指望人家感恩戴德？那你这“事儿”办砸了，办拧巴了！涨钱这个“道具”，解决不了“活得糟心”这个根本矛盾。 《待客之道》点明白：服务的核心，是用你提供的“东西”，把顾客想办成的那个​​具体“事儿”办漂亮。7-Eleven那些打印取钱等便利服务（虽然大陆没上），就是因为它知道顾客进来不光是为了吃的喝的，还有一堆乱七八糟的“事儿”。 二、“站顾客立场”不是空话，得玩命练“笨功夫” 这个“立场”不是客套话​，而是：完全代入顾客的角色去感受​​。 ​​不迷信数据：比如，数据显示饭团早上卖爆了？那就狂加库存？铃木说：慢着！可能是别家卖光了顾客没得选才来你这！真正的需求是​​“我想啥时候吃就能买到饭团”的确定性​​。死跟数据，库存可能积压也可能还是缺货。 ​​宁可“慢一点”：​​ 书里举个反常识例子：在东京最忙的涩谷店，拆掉了效率很高的收银台，搞了个能慢悠悠​​聊两句、问你要不要加热、记着你口味的咖啡区​​。按说这样效率低了吧？结果，回头客暴增！为啥？因为​​在节奏快到飞起的生活里，有人记得你、真心帮你省点心、关心你是不是需要多一个塑料袋、问一句“还是老样子加热吗？”，这种“被记住”的感觉更值钱！​​ 比快那几秒钟珍贵多了。这就是真心站在顾客立场（想要点人情味、省心）去想的结果。 ​​想想顾客“难”在哪：​​ 酱油包撕不开？别光急着递新的！想想这包装是不是对手抖的老人不友好？货架太高孩子够不着？那不是孩子矮，是设计货架的人没蹲下来试过！ 铃木敏文用7-Eleven证明，也呼应了于东来在《美好之路》里的感慨：回归“基本”的笨功夫——做好一盒饭团该有的味道（满足“饱腹”这个基础事儿）、真诚对待顾客和员工的每一份需求（站在对方的立场）——看起来一点也不酷，甚至有点“蠢”。但时间久了，就会发现，那些追新追潮的忽悠一阵风过去，​​恰恰是这种死磕“基本”、守住“人心”的“笨”，才是生意能长久、活得自在的根基。

这太好看了！！！一口气读完了，之前真的很少读商业经济类书籍。本书围绕着如何把客户体验做到极致这一主题展开。 北美和亚洲地区711，前者成为日本最大的连锁便利店。后者生意惨淡面临破产。两者的区别就是本书中心论点的有力依据！ 铃木认为要想将用户体验做到极致，首先就是要学会从买家角度思考问题。把卖家放在分母位置，把买家放在分子上。时时刻刻以买家身份看待问题，才能看见数据背后的本质。从这一观点延伸出河流模式和水井模式。 其次，赋予商品事的价值而不是物本身。商品的“事”的价值是给买家的购买行为提供的支点。在物质过剩的今天，人们开始追求断舍离和精简生活，因此商品需要有更多的事的价值，来让买家有理由去购买商品。 第三，因地制宜门店之间做出差异性，城市中，学校旁，海边，商店，不同地区的门店进货策略做出差异。想实现这样的灵活度，就要信任一线员工，将进货权交给他们手中，自由带来责任。 第四，真正的市场竞争者不是同行而是消费者，瞬息万变的年代需要适合保持进步和更新。思考新的事业链。创造需求，这和乔布斯的观点不谋而合了。用户的需求是被创造的，他们不知道自己想要什么。 第五，大胆假设小心求证，很喜欢这一观点。胆大心细。许多老企业，专家由于过于依赖过往经验而固步自封，最终跟不上市场发展而走向灭亡。要大胆提出假设，越多的尝试才有可能有进步。 还有几个我认为非常有趣的案例： 1.画框效应中高中低三个选项出现时，人倾向于避免极端选中间。 2.打折促销活动中，低价商品可以直接说价格而不是折价多少。 3.旧衣回收也是天才的策划。人们在面临失去时收到的感情波动是获得的两到三倍。把商品折扣降价的促销方式改成买五件回收一件，将失去转化为获得，同时用户的衣柜空间更大了，赋予了用户新的需求。 虽然讲市场营销理论，但很好读，涉及大量心理学，哲学相关知识，很多案例都很有趣，铃木真的很厉害啊！

读《待客之道》 铃木敏文用四十年把一家便利店开成了一种哲学。这本书表面上在讲零售，实际上在讲一件更根本的事：怎么理解另一个人此刻真正需要什么。 全书的核心不是服务技巧，而是一套经营逻辑。顾客买的从来不是商品本身，而是”问题被解决”的感觉；竞争对手也不是隔壁的同行，而是顾客每天都在变化的期待。铃木敏文把这两点反复拆解，语气平静，却句句都在否定那些习以为常的零售直觉。读完会有一种轻微的不适感——原来很多”经验”，不过是懒于重新思考的借口。 书里让我停下来的，是他对”假设”的态度。 他说，经营者最重要的能力不是执行，而是假设的质量。这话听起来普通，细想却很刺人。我们大多数时候做的”假设”，其实是把过去的结论换了个说法再用一遍。冬天便当卖不动，直觉会说”天冷，需求低”，然后减少备货。但如果重新假设——顾客不是不想吃便当，是不想吃冷的——整个应对方向就变了，变成开发热食品类，而不是收缩供给。 同一个现象，假设不同，行动就完全不同。 铃木敏文把这套逻辑浓缩成一个循环：假设、实行、验证、反馈。听起来是方法论，但他真正想说的是：经验只是上一次验证留下的结果，不能直接当成下一次的答案。每一次面对顾客，都要重新从他的处境出发去推理，而不是翻出旧账套用。 这个要求其实很高。它意味着要持续保持一种”不确定感”——不依赖已知，不回避推理，不把熟悉当成正确。对大多数人来说，这比勤奋更难做到。 书读完，记住的不是某个具体案例，而是这种思考姿态：在给出答案之前，先认真检查自己的问题是不是问对了。

待客之道：7-Eleven 如何把客户体验做到极致 是一本读的尸体暖暖的书，我真的把日本711放进了我去过最幸福的地方之一，另外几个在list里面的是渔人码头，维多利亚港，感恩节的奥兰多迪斯尼烟花秀 虽然看过一本了，但是这本还是能学到东西，虽然他挺啰嗦的，但是适合在一个不想看那么重的书时候读点轻阅读。也比较适合上课教授讲的很烂的时候看，也时候飞机上看 我确实是一个很矛盾的读者，一方面我会嫌弃很多好书的内容密度太低，叙述角度不够系统但是又会对一些书网开一面觉得尸体暖暖的。这可能就是我们需要矛盾的权力。711真的是一个值得朝圣的地方，如果你不知道怎么做产品和服务。 没有任何体系和结构和市场的复杂感，就是很单纯的一本很温暖的书，一个日常生活的奇迹，或者我更愿意称他为产品思维的极端 我们往往在给自己制造幸福感，在生活中尝试找一点波澜和平淡的乐趣，711绝对符合这个难到炸裂的要求 但是读到后面确实是因为年纪大了或者脱离一线了感觉到了还是在自我强化归因，虽然这不太影响现在的情况，因为系统自己也有很强的研发

在经济繁荣的消费饱和时代，人们不再仅仅追求物的繁多，而是越来越倾向于追求情感和心理体验，消费者仅仅需要一个恰当的消费理由。 在这种新的时代背景下，卖方循规蹈矩地沿着固有思路来应对不断变化着的买方需求已经行不通了，即使当下的产品满足现有顾客的需求，也不能只是认为未来只是过去的延长线。 在管理方式上，铃木先生并不唯经验论，而是认为真正贴近顾客需求的好想法优先，7-eleven的企业价值观充分贯彻到了每个单店、每个员工、货架上的每个产品。 这本书给我提供了很多创新思路，阅读的这几天我不自觉去观察生活中卖方的商业模式和买者的商业行为，在这个过程中不断产生了很多新想法，这种思维方式的转变令我收益。 中国地大物博，拥有诸多世界盛名的景色，高山草甸、沙滩大海、森林湖泊……更别说沉淀千年的人文景点，但各地的配套设施好像都千篇一律，一样的商业街、“想你的风吹到了xxx”路牌、冰箱贴纪念品……本质上都是某一款爆点的简单复制，完全是以卖家视角做策划的结果，其实游客们早已厌倦了这样过时又缺乏审美和特点的旅行，如果开发者能够好好吸取这本书的精髓，从游客的角度用心做策划，那么旅游消费必定能够焕发新活力。 作者也提到企业应该着眼于顾客体验而非同行竞争，无意义的卷价格而非卷服务、卷用户体验正是中国各行各业都在经历的阶段，可以说铃木先生的思想对于今天大力倡导反内卷、扩大内需的中国是极具参考价值的。