柔性组织——增长模型与人才供应机制

柔性组织拥有企业梦寐以求的灵活性与高效特征，并不寻求对当前组织进行革命性变革，避免对企业形成剧烈冲击，避免将企业置于危险境地。柔性组织理论强调“平稳变化”，关键之处是公司管理干部的自我变革。 第一，从指令型管理者转变为教练型管理者。 在传统组织形式之下，部门员工遵照上级指令开展工作，条条框框都规定好了，缺乏创新空间，逐渐失去敏锐度。柔性组织需要大量柔性人才，这些人才的特征是：创新、主动、判断力，这需要管理者改变管理方式，让员工在可控范围内自主决策，才能逐渐成长为柔性人才。 如何保证员工把事情做正确呢，就像篮球场上教练与球员的角色关系，管理者不用亲自下场，而是实时关注下属表现，及时给予指导。这需要管理者能够管控住自己亲自操刀的冲动，学习如何做好教练。把自己的定位，从“把事情做正确”，改变为“让下属把事情做正确”。 第二，把自己的专业技能分享。 为了让员工能够独立交付常见场景的工作，管理者需要把自己的专业技能分享给下属。这一挑战比上一条更加大，很多管理者是从基层优秀业务骨干提拔上来，能够得到公司领导赏识，本来就是依靠自己的专业能力，现在要把自己辛辛苦苦学习与研究出来的技能，传授给下属，很多人内心舍不得，感到没有安全感。 构建企业知识库，是培养柔性人才的重要工程，也是管理者必须实现的工作任务，另一方面，我们也充分理解管理者的顾虑。这项任务可以分阶段展开。第一阶段的工作重点，在于“常见场景”的知识建设，重点在于把管理者从日常事物中解放出来。待知识体系建设在实际工作中产生高效成果后，管理者会亲身感受到自己从中受益，且有了更广阔发展空间，此时再开展高阶知识体系建设。 第三，做员工事业发展的垫脚石。 自古以来，中国传统文化中，当官就是威风八面，说一不二，对下属有绝对管理权，这也是不少人努力奋斗成为管理者的动因之一。但柔性组织中，不是追求管理者的“个人爽”，而是要让员工把公司当成自己发展事业的平台，在这样的平台上，员工才愿意全心投入，充满激情。 换句话说，管理者追求的是更高阶的成果：公司业绩。只要能够有利于提升公司业绩，其他事物都有妥协的空间。

这是一本颇有深度的组织学书籍，实话说，能够从组织层面写出有高度的内容，实在不易。作者非常大胆提出了全新理论，颠覆了持续百年的科层制组织模式，看起来有些疯狂，且有些不切实际（毕竟绝大部分组织都在沿用科层制），但放在VUCA时代，又显得那么合理。非常值得一看，很有启发性。

柔性组织拓展了当下对于亟须发展企业的管理方法，帮助企业家能够在对于适应能力要求越来越高的社会环境下应对市场带来的不确定性因素，也为企业各层指明了自己需要扮演的角色，当组织中的每一分子都能通过柔性组织理论够明确自己的方向及定位时，想必企业就能如同书中设想的那样，能够从市场的每次考验中脱颖而出，快速成长为能够引领细分领域乃至行业发展的龙头。

柔性组织的结构和人才供应讲的不错 1. 前台柔性组织类似ft，由优秀的具有项目管理能力的柔性经理/po带领中级人才构成，具有人才双选的权利 2. 中台职能团队提供前沿重要核心的能力建设，由高级人才带领支持前台柔性组织，同时承担梯队培养的职能，带领初级人才快速跑出成长为中级人才为前线做人才供给，前台闲时退到中台跟随高级人才沉淀学习 3. 后台职能部门定位BP，穿梭在前台和中台之间促成问题发现与解决

这段话把组织效率的根源讲透了：柔性组织最具特色的创新在于中台建设，将公司关键技术资源从日常订单中解放出来，聚焦于更重要的事务：面向下一代产品的开发、中台支持与人才培养。这三项工作对于公司意义重大，能够防止公司关键技术资源陷于日常订单交付，造成越忙越乱的恶性循环。在中台支持下，前端交付工作由柔性小组承担，每个柔性小组对应一个订单，响应速度快，柔韧性强。