阿里局

李旭晖鼓励分享行为所带来的益处。“第一，你把你的好东西能系统的讲出来。第二，天下武功这么多门派，每个人都有自己比较好的技巧点，你也可以听到别人的。你真心分享的话，别人也不会只讲一些皮毛的东西。”分享越多，成产越快的另一个原因是积极的自证预言心理。 正如李旭晖所说，分享使人快乐，分享使人愉悦，分享就是陪伴。不断的分享，就是对自己的不断的总结，别人的分享就是增长自己的技能点。也正如黎叔一样，每周三和周六的直播，黎叔不断的分享自己的成功的方法论，陪伴着大家，给大家解惑。 商业模式，马云所最好的商业模式是国家，用商业角度解读国家。有那么一群人，揭竿而起，把原来的政府推翻，把一个地方围起来，然后建立军队，抵御外敌，建立警察，维持秩序，建立政府，服务老百姓。只要让耕田的有饭吃，做生意的有钱挣，国家就可以收税了。 这是把国家当成了一个公司，公司只有有一种可以持续的商业模式，才可以不断地运作下去。 辅导员工，“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。” 一般而言，传授技能的最大阻碍在于学生的内心深处并不认可老师。所有鼓励老鸟先做给新人看，给信任讲解其中的方法和逻辑。然后新人在去实践所学到的技巧，并且解释做的时候如何所，为何所说。老鸟再加以指点。 这可以说是所有的师傅带徒弟的形式，也是最方便的方式和方法。并且黎叔也是如此做的。

《阿里局》—极度渴望成功，愿付非凡代价 阿里的价值观被称作六脉神剑，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里的文化表面上是宗教式的激情、创造力和强大执行力。背后却是科学的方法、多变的方式和反复推敲后不变的企业使命。这也是由“要讲诚信、要讲敬业、要讲团队的合作、要讲拥抱变化”的铁军文化裂变成的价值观。这也是通用电气、成功学、竞争对手、《历史的天空》、《亮剑》等外部对象的心法，与马云等阿里创始人推崇的使命感和价值感，前辈们总结的销售方法，融会贯通。再通过严格的分享机制、培训体系、奖惩体系，传播至中供系。 马云曾说：“......布局就应该是个说到做到的自证预言。预测未来最好的办法就是创造它，说到做到，坚守承诺。”但马云在业务上预测失准的次数大于准确的次数。但马云确实是一个志存高远且理想主义色彩浓厚的人。 而中供把马云的言行践行成理想主义，而非空话。阿里人“长于运营”这一判断最早的来源，把马云的公众形象从“疯子”生生扭转为“狂人”，再晋升为大佬的基石。 2004 年，马云即提出 B to B 业务要从信息领域进入交易环节的构想（低门槛、高增值）。 依照“每一年都要想十年后的业务发展这种布局的思维习惯”。但是中供系人员也在辉煌之后的谷底，经历幻灭、心痛、解脱、麻木。怨怼、无所谓等情绪后，多数人颇有大彻大悟之感。 *破局与毛泽东思想 马云等创始团队根据自己犯过的错误来决定弘扬什么、反对什么。 关明生面试每个销售人员，标准并不明确，凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。设立金银铜牌制度。形成激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这九大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。而这九大价值更在于团队的成长。例如，如果员工能连续回答完几个为什么，便会明白是哪些具体动作。导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。 大概在2004年，他们总结出了16字箴言：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。中供鼓励“老鸟”先带着新人去签单给新人看，然后，“老鸟”给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的“老鸟”不能干涉其过程。然后，新人告诉“老鸟”他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品，“老鸟”再加以指点。根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的“传帮带”形式，尽可能地避免了新人进入阿里巴巴后瞎撞至无端死亡的试错过程， 我们开发出每一个岗位的标准化动作。销售员、主管、经理，每日、每周、每月必须要干的十几件事情，我们全部标准化。 注重人的感受，很容易其乐融融的完不成目标，但是整天看业务和目标，会很容易忽略了人的感受。（政委） 2008年1月转入渠道部门任区域经理的祝孝平称那批人放弃现在的好日子，去做一穷二白的渠道，图的是建立美好事物的氛围，“你说当年上山下乡的人图什么？”这些“下乡的知青”即是渠道经理，阿里巴巴称之为“党代表”。他们负责把阿里巴巴的成功文化毫无保留的复制给代理商，美其名曰“把阿里巴巴的红旗插遍大江南北”。这是一个把“伪军”训练成“美军”的过程。（语言的形象） 旨在取得放权与集权之间的平衡。在阿里巴巴，级别达到M5的资深总监以及P11以上的专家并不属于子公司，其晋升和待遇的决定权在集团。组织部会在固定时间进行培训性质的脑力激荡，马云也会在此分享他一段时间以来的看法。久而久之，组织部即约等于阿里巴巴集团的核心管理层。（组织部） *贺学友 在三亚之行的大部分时间中，贺学友都待在酒店里写自己的 2003 年度规划。他的目标是月均 120 万，全年 1440 万元。从酒店到机场的路上，贺学友还请教关明生自己怎么才能实现。关明生给他的建议是三个词，团队、策略和市场。贺学友与马云打赌：做到 365 万元，续签率达到 78%，达到两个目标后。贺学友赢，否则即判定为输。贺学友赢，马云在全世界任何一个城市单独请他吃饭。贺学友输，就脱光衣服跳西湖，时间由 阿里的价值观被称作六脉神剑，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里的文化表面上是宗教式的激情、创造力和强大执行力。背后却是科学的方法、多变的方式和反复推敲后不变的企业使命。这也是由“要讲诚信、要讲敬业、要讲团队的合作、要讲拥抱变化”的铁军文化裂变成的价值观。这也是通用电气、成功学、竞争对手、《历史的天空》、《亮剑》等外部对象的心法，与马云等阿里创始人推崇的使命感和价值感，前辈们总结的销售方法，融会贯通。再通过严格的分享机制、培训体系、奖惩体系，传播至中供系。 马云曾说：“......布局就应该是个说到做到的自证预言。预测未来最好的办法就是创造它，说到做到，坚守承诺。”但马云在业务上预测失准的次数大于准确的次数。但马云确实是一个志存高远且理想主义色彩浓厚的人。 而中供把马云的言行践行成理想主义，而非空话。阿里人“长于运营”这一判断最早的来源，把马云的公众形象从“疯子”生生扭转为“狂人”，再晋升为大佬的基石。 2004 年，马云即提出 B to B 业务要从信息领域进入交易环节的构想（低门槛、高增值）。 依照“每一年都要想十年后的业务发展这种布局的思维习惯”。但是中供系人员也在辉煌之后的谷底，经历幻灭、心痛、解脱、麻木。怨怼、无所谓等情绪后，多数人颇有大彻大悟之感。 *破局与毛泽东思想 马云等创始团队根据自己犯过的错误来决定弘扬什么、反对什么。 关明生面试每个销售人员，标准并不明确，凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。设立金银铜牌制度。形成激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这九大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。而这九大价值更在于团队的成长。例如，如果员工能连续回答完几个为什么，便会明白是哪些具体动作。导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。 大概在2004年，他们总结出了16字箴言：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。中供鼓励“老鸟”先带着新人去签单给新人看，然后，“老鸟”给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的“老鸟”不能干涉其过程。然后，新人告诉“老鸟”他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品，“老鸟”再加以指点。根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的“传帮带”形式，尽可能地避免了新人进入阿里巴巴后瞎撞至无端死亡的试错过程， 我们开发出每一个岗位的标准化动作。销售员、主管、经理，每日、每周、每月必须要干的十几件事情，我们全部标准化。 注重人的感受，很容易其乐融融的完不成目标，但是整天看业务和目标，会很容易忽略了人的感受。（政委） 2008年1月转入渠道部门任区域经理的祝孝平称那批人放弃现在的好日子，去做一穷二白的渠道，图的是建立美好事物的氛围，“你说当年上山下乡的人图什么？”这些“下乡的知青”即是渠道经理，阿里巴巴称之为“党代表”。他们负责把阿里巴巴的成功文化毫无保留的复制给代理商，美其名曰“把阿里巴巴的红旗插遍大江南北”。这是一个把“伪军”训练成“美军”的过程。（语言的形象） 旨在取得放权与集权之间的平衡。在阿里巴巴，级别达到M5的资深总监以及P11以上的专家并不属于子公司，其晋升和待遇的决定权在集团。组织部会在固定时间进行培训性质的脑力激荡，马云也会在此分享他一段时间以来的看法。久而久之，组织部即约等于阿里巴巴集团的核心管理层。（组织部） *愿力 在2004年时，业绩上称霸全国多年的金华、永康已经博得了不容置疑的圣地般的地位。一个人的业绩若是能在金华称霸，那就等于是称霸全国了。在榜样的感召下，全国各区域的中供系成员更是一波波的前往永康取经。其决心有多强？要去永康这小地方，得先到杭州，去金华，再去永康，然后再前往联络点。这些人与永康的同事同吃同住，一起工作一段时间后再回到自己所在的区域。耗时甚久不说，公司还不支付取经期间的费用——一切自理。 俞朝翎认为主管的工作内容可划分为陪访close（签）单、演练话术、解决员工心理问题这三项。作为主管的工作内容注重落地和执行，是业务型管理岗位。 *邵军望 邵军望总结自己的方法，销售“五常”法：常自律，常沟通，常思考，常总结，常分享。沟通即是交流，交流后要思考利弊，将要展开的行动写下来是为总结，结果如何要说与人听，与人分享，同时也是一次交流。邵军望认为这个思维过程是建立在自律的生活节奏之上。他看了约一百本销售、管理类书籍，除了看书，他在工作日的工作时间大约为13小时。他拒绝过粗糙的生活。除了刚去宁波报到那天，因为朋友家没有空调只睡了五六个小时外，他每天要睡足8小时。同事们的每餐花费不过10元，他要花40—50元认真吃好每一餐。每到周末，他还要打篮球和游泳。 *卫哲 马云是一个“看到形势变化，会把昨天彻底忘掉”（李琪语）的人。他会从架构和制度层面上去设想更高远的局。所以，卫哲正好赶上了被D轮融资打乱节奏的“Work at Alibaba”大局的初步落地。要沿着信息流往物流、资金流等方向深入走下去，马云已经有了足够多的棋子。2008年11月，在阿里巴巴集团内部会议上，马云对人事变动做了简略的正面回应。他认为根源是阿里巴巴集团需要进行商业模式的转型升级，而这是企业中最艰辛、最痛苦的事情。这一刻也决定了卫哲后来的命运。来时如此，去时亦如此。 马云告诉卫哲：“我教不了你，我们是两种人。” 卫哲找到了同样出自500强企业、已退休的关明生做职场导师。卫、关两人每个月见面，一起吃饭，一次深聊两三个小时。卫哲向关明生请教自己的困惑和问题，其中之一便是如何处理马云的讲话。马云认同这个规矩后。他当众宣布：“卫哲如果不在，我说了不算，你们可以不听。”卫哲立刻补了一句：“你们有什么问题都不用怕，你们跟我讲，也可以直接跟马云讲。”再次之前，如马云所言的“职业经理人不懂得取悦客户，只懂得取悦老板”。之后卫哲的感悟，卫哲强、团队弱的事情，他觉得自己应该理直气壮地去做；卫哲强、团队强的事情，他觉得应鼓励团队去做；卫哲弱、团队强的事情，他不应外行管内行；卫哲弱、团队弱的事情，他的首要责任是去找一个强人，以完善人力结构。 *干嘉伟 管理可以分成自发、目标、过程、人力培养四个层次的话。借假修真：“什么是假的？业绩是假的，竞争是假的。什么是真的？就是团队的成长、人的成长，这个是真的。有了这个才有后面的结果。”干嘉伟仍然关心过程和结果，但是他的初心变得更纯粹。“我只关心你的成长。我想得更明白了，人成长的话，一定会有结果。一个月在月末，广东大区总结本月业绩，制定下个月的策略。这个会是他与业务经理、后台经理一起开的。第二个会是月初为期两天的全省管理论坛。第一天务虚，他与广东约150个M0（储备主管）以上的员工研究管理案例，发表感悟，共同解读。第二天则是部署本月的战术打法。第三个会在月中，广东大区需复盘当初的策略是否执行到位，是否做出调整。 干嘉伟通过管理论坛把管理层聚在一起分析案例、培养荣誉感、疏导其思考原点等举措，在广东大区埋下了革命理想主义的种子。例如，他讲销售所有的套路，是把动作分解，提要求、定制度，早启动、晚分享。Double Call（双保险）就是他搞的。它要求基础管理人员在现场，在现场才能体会，才有同理心。”王毅明则对《上甘岭》短片印象颇深。“它是纯粹在描述上甘岭战役这个事情。按照数学上的计算，当时中国军队是没有任何胜算的，但真的是守住了上甘岭。其实，现代人需要一些英雄主义的感召。计算自己能够做到哪些，你往往无法全力以赴，只是尽力而为。全力以赴跟尽力而为是两个概念。全力以赴是计算不出来的，上甘岭就是全力以赴。” *PK PK对于你内心力量的成长是非常有帮助的……”张卫华表示，阿里巴巴极其擅长树立假想敌。从环球资源到eBay易趣、沃尔玛、银行业，再到微信，马云通过一个个视觉化的“敌人”在不同的阶段增强了团队的凝聚力。就中供这个事业部而言也是如此。PK3.0是一次“顶天立地”的量变。“顶天”是指刘、张将PK拔高至理论层面；“立地”则指推行的是更为精细化的PK管理。如何启动一次大会？如何布置办公室？如何盘点资源，设置促销策略？如何把握销售节奏？如何在战争中进行策略调整和资源整合？怎么开小组会？怎么做老客户答谢会？……状态传递分道具、仪式和短信。道具又分办公、随身、客户……（阳总的动作）

这本书和阿里出来的一些人所写的，一味夸大夸张个人和运营能力，而不知道或认识不到自己仅仅是站在WTO和中国中小企业外贸大发展时代的水塘里水涨船高而己的写法迥然不同，比较客观公正。 虽然踏上了时代的步伐，当然还是成王败寇。中国供应商能够横扫环球资源、中国制造等所有对手，确实在直销制度、运营、价值观、氛围等有独导之处。 当然这套机制危害也是比较深远的，极端强调业绩成长，忽视人文关怀，制度化强迫24小时围着工作转，让员工失去了对家庭的关怀和与外界的合理接触，导致很多人成了思维单一的工作陀螺和机器零部件。 中国供应商是时代的产物，毁誉参半应该是比较中肯的。 

中国这几家互联网公司具有将世界先进技术中国化本土化的能力。这些互联网公司可谓是中国民营企业的翘楚。在惨烈的厮杀中，他们学习中共的组织精神，不断迭代，构成了中国企业的内核。有这种文化价值观，我相信他们能够不断开疆拓土，在国际化过程中也能不断将红旗插遍大洲。

这一部主要讲人、组织，期待再有一部讲产品的，光有血性不够，产品过硬也是阿里成功的必要条件。当然，财务、资本运作同样重要。

台前是马云，幕后是铁军。这样拼起来才是相对完整的B2B。而B2B还只是阿里集团的一部分。很多人的确赚到过改变命运的财富，然后又还了回去，怨不得别人。还是认知不够

读罢《阿里局》，内心久久不能平静，书中那群中供人宛如在商业战场上披荆斩棘的勇士，他们的形象跃然纸上，让我深刻领悟到精神力量与自我成长的无穷魅力。 中供铁军展现出的魄力与担当，恰似黑暗中的灯塔，给人以指引与力量。在那个充满不确定性的创业初期，他们本可选择安逸稳定的生活，但内心深处对目标的执着与热情，驱使他们毅然踏上这条布满荆棘的道路。面对资金短缺、市场竞争激烈等重重困难，他们毫不退缩，反而愈挫愈勇。这种在困境中坚守、在挑战面前迎难而上的精神，难道不是我们如今在追求梦想的道路上最需要汲取的力量吗？ 他们并非仅凭一腔孤勇蛮干，而是有着清晰的自我认知与强大的学习能力。在摸爬滚打中，他们积累了丰富的经验，但可贵的是，他们能及时总结反思，根据自身实际情况与不断变化的环境，灵活调整做事方法。他们积极主动地向各界学习，无论是行业内的前沿理念，还是其他领域的创新思维，都为他们所用，为团队注入新的活力。 身处当今这个瞬息万变的时代，我们每个人都在为实现自我价值而努力拼搏。中供铁军的经历告诉我们，要时刻保持清醒的头脑，敏锐洞察周围环境的变化，勇于打破固有思维模式，不断学习新知识、新技能，像他们那样，只有如此，我们才能在各自的领域中站稳脚跟，实现自己的目标，为社会贡献更大的价值。 合上《阿里局》，中供人的形象依然在我眼前浮现，他们用行动诠释了奋斗的意义，用智慧书写了成长的篇章。他们的故事将永远激励着我，在人生的旅途中勇往直前，不断追寻属于自己的辉煌。

《坪效之王》坪效是零售业和商业地产领域常用的一个指标，用来衡量单位面积的销售业绩。具体来说，坪效指的是每坪（或每平方米）的销售额或者营业额。它可以用来评估店铺的经营效率和盈利能力，以及比较不同店铺或不同区域的业绩。 计算坪效的公式通常是： 坪效=总销售额\店铺面积 其中，总销售额是指在一定时间内（比如一个月、一个季度或一年）的总营业额，店铺面积是指店铺的营业面积，单位通常是平方米或坪（1坪约等于3.3平方米）。通过这个指标，管理者可以了解每投入一平方米的面积能产生多少销售额，从而评估店铺的运营效率和盈利能力。

2025年第2本 《阿里局：中供系英雄志》 读这本书想到了华为那本海外征程，讲述销售起步的艰辛，感觉是每位创业者都要看看的书，如果想从销售做起，也可以从中获益很多，当然，我认为，和别人交往中，也可以应用，过段时间看看2。 （1）“客户通过你挣到了钱，怎么会不买单？” 马云说帮助客户成功是销售人员的使命，“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5块钱，你们负责的是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱，然后再从中拿到5块钱。 （2）“利他的本心自然会带来利己的结果” 不签单的原因，干嘉伟总结是心态不对。“我想尽快签单，拿提成，证明自己。到客户那里，两只眼睛一只是美元，一只是人民币。客户一看就知道了——压根儿不是为了帮客户，而是为了自己。客户怎么敢跟你签单呢？销售，应该是一个给客户带去价值的过程。”干嘉伟对笔者说，真正的高手把利他作为目标，从客户的需求出发考虑问题，自然而然地会带来利己的结果。 （3）“初创公司需要背书，让客户愿意相信你” 我当时不觉得阿里巴巴有多好，等离开了以后才觉得其实还挺牛的。这些东西是资本啊，是我们的征信。等到我们自己出来干，除了那些同学买点账，其他人没有一个人理我们。都说‘什么公司？你要干什么？’ （4）“生态圈，各行业巨头现在也是在这么做” 马云表示，这些答案都不对，最好的商业模式是“国家”。夏小虎听了有点懵：国家是一种商业模式吗？祖国不是母亲吗？马云说国家是这么回事：有那么一群人，揭竿而起，把原来的政府推翻，把一个地方围起来，然后建立军队，抵御外敌；建立警察，维持秩序；建立政府，服务于老百姓。只要让耕田的有饭吃，做生意的有钱挣，国家就可以收税了。马云说我们可以在互联网上建立一个无边界的“国家”，把这些企业邀请进来，让耕田的有饭吃，做生意的有钱挣，我们就可以收税了。这是那时马云从商业角度对国家的理解，也是从国家的角度去理解阿里巴巴作为一个平台型企业的本质。马云的想法震撼了夏小虎：“我觉得这个人的格局不是一般的大。” （5）“做的最好的反而是辅助” 其权力的基石来自于马云的重视。马云参加B2B业务的会议时很少谈业务，基本在聊他最近看到的团队状况，他走到哪儿谈到政委，都会强调政委就是二把手。事实上，马云经常表示自己是阿里巴巴最大的政委。不少中供系成员认为，阿里巴巴真正一流的人才会去做政委：“你要能带兵打仗，要懂人力资源，又要甘于在旁边做二把手，把舞台让给别人。”

《阿里局》揭开了阿里巴巴帝国奠基者——“中供铁军”的尘封创业史。作者和阳历时数年深入访谈，生动再现了这支地推军团在生死一线的年代，如何以“很傻很天真，又猛又持久”的草根热血，在水泥地上种出森林。书中不仅刻画了贺学友、干嘉伟等销售英雄的荣光与挣扎，更深刻解析了“金银铜制度”、“六脉神剑”价值观等管理精髓如何锻造出执行力。它是一部激荡人心的团队成长史诗，更是一部关于理想主义落地、价值观驱动业务的商业教科书，为创业者与管理者提供了鲜活的“阿里灵魂”注解。