因为独特

半夜醒来，翻开这本书，一口气读至终章。脑海中浮现出保时捷创始人费迪南德·保时捷的那句箴言：“我环顾四周，却始终找不到梦想中的车，于是我决定亲手打造一辆。” 所有极致的热爱，都始于这种“与其等待，不如创造”的孤勇。 这本书完整复盘了泡泡玛特从一家潮流杂货铺，蜕变为全球IP帝国的历程。 在信息高度对称、同质化泛滥的时代，它揭示了一个残酷而迷人的真相：真正的长期竞争力，来自“独特性”。 找到未被满足的细分需求，坚持反共识定位，以IP与情感价值构建不可替代的壁垒，用专注、定力与持续深耕，把小众做成伟大。 泡泡玛特的成功，是六次关键决策的叠加： 1，反共识选赛道：不追风口，开辟新大陆。 2，IP为核心：不卖产品，运营灵魂。 3，情感价值驱动：不卖功能，贩卖慰藉。 4，线下深耕：不唯流量，重注体验。 5，管理务实：不玩虚招，数据驱动。 6，全球化布局：不止本土，放眼世界。 不做儿童玩具，不做实用商品，泡泡玛特精准切入了都市年轻人的情感真空地带：治愈、陪伴、收藏、表达。它将“无用”的艺术，做成了千亿级的市场。 盲盒是载体，IP是生命，很多人误以为泡泡玛特是卖盲盒的，其实盲盒只是载体，IP的全生命周期运营才是核心。 签约全球设计师，提供工业化赋能。IP无预设故事，让用户自己赋予意义，自发进行二次创作。 稀缺管理，控量、保价、持续迭代，让IP穿越周期。 消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。潮玩提供了情绪慰藉、身份认同、社交谈资和收藏乐趣。正如书中所言：“无用的艺术比有用的东西留存更久”，因为实用的东西终会被迭代，而情感没有保质期。 当信息差消失后，竞争的本质就是投入度。别人追逐线上流量风口，泡泡玛特却笨拙地深耕线下门店，将店铺打造为IP体验场。不被短期利益诱惑，坚持控量、不滥复刻，用长期的定力保护IP价值。 真正的强者，是情绪稳定的现实主义者。目标清晰、数据驱动、精益执行。面对意外，第一反应不是焦虑，而是“别紧张，想办法解决，做方案”。 平台生态：利益共同体，不仅仅是雇佣，更是赋能。通过透明分成、全链条支持，与设计师构建利益共同体与文化认同，筑起了最深的护城河。 摘录： 1，我们是从A出发，中间做了B，因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。 2，其实无用的艺术留存的时间比有用的东西更长……因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。 3，真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。 4，消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。 5，不要被沉没成本控制。 6，现在有任何意外发生，我都会先说：“别紧张，可以想办法解决，赶快做方案。” 7，要做一个大企业，想法已经不重要了……大家比拼的就是对一件事情的投入，看谁专注、花时间去做事情。 8，我们不是一家盲盒公司，我们是一家IP公司。

情绪可成产品，小众亦可商业化——泡泡玛特从爆款到千亿的底层逻辑 王宁带着几个同学白手起家，一路摸爬滚打把小杂货铺做成商业帝国，这份经历本就独特，令人佩服。 读完《因为独特》，我也终于读懂了泡泡玛特的反常识成功→为什么一个卖潮玩的品牌，能从杂货铺做到千亿市值，让无数人驻足门店拆盒、心甘情愿为盲盒买单，成为潮玩行业标杆？ 🔖书中内容详细，书评总结不能穷举，以下只写我最关心的问题。建议没有耐心看书中大篇幅的介绍和访谈对话，还想了解王宁的书友，可以先看附录中高管的口述部分。 从头说，泡泡玛特的成功，不靠盲盒的刺激感，也不是踩中风口的侥幸。它真正的底层密码，是精准踩中了当代人未被满足的情绪刚需，并用世界级视野搭建起一套 “情绪价值可工业化、小众艺术可商业化”的闭环体系 —— 这也是它能穿越周期、市值持续走高，却最容易被外界忽略的价值所在。 我们总教成年人学会克制，却忘了每个人心里都藏着需要被看见的自己。一句“要懂事”藏起委屈，一句“要坚强”裹住脆弱，那些说不出口的孤独、无处安放的欢喜，总需要一个温柔的出口。而泡泡玛特，精准接住了这份需求。 它卖的不是普通玩具，是有审美、有尊严、可珍藏的情绪容器。MOLLY 的淡然无表情，让我们得以肆意投射喜怒哀乐；LABUBU 的率性乖张，藏着我们平日不敢释放的真实自我；小野的沉静疏离，恰恰戳中了现代人共通的孤独。摆放在办公桌、置于床头的小小潮玩，早已不只是一件摆件，而是独属于自己的情绪寄托。人们也终于从完美标准的芭比，转向了拥抱每个人内心最真实、最独特的需要。 泡泡玛特的核心竞争力是什么？当所有人都做功能型产品时，它率先做情绪型产品，而情绪需求，永远是最刚性、最不可替代的需求。用“功能价值”的思维，永远看不懂“情绪价值”的商业潜力，这正是它市值飙升的第一层底层逻辑。 一、为什么是泡泡玛特？选对赛道+踩准人性，而非风口 王宁的成功，始于一场被合作方“倒逼”的转型，更是他在喧嚣中看清零售本质升级：从买功能→买体验→最终买情绪、买认同。 2014年，王宁赴日考察时拿下日本潮玩品牌Sonny Angel的中国代理权，这也是泡泡玛特首次将成熟盲盒模式引入中国。这款产品曾为其贡献近30%的总销售额，线下20余家门店一年售出60多万个，是名副其实的核心营收支柱。 但这份成功却让泡泡玛特陷入被动：Sonny Angel所属的Dreams公司不愿让其成为独家代理，还拒绝了定制专属产品、邀请参展潮玩展等所有深度合作的请求，甚至有意培养更多分销商。彼时Sonny Angel最高占比泡泡玛特50%的营业额，合作的不确定性相当于被掐住了发展的“脖子”, 和鞋狗一样的故事。 也正是这份被动，让王宁彻底清醒：渠道做得再强，没有自有IP和核心产品，所有成功都是空中楼阁。在红海扎堆时，他更看到了三个被主流忽略的市场真相，坚定定下泡泡玛特核心赛道： 1. 成年人精神消费一片空白，玩具长期贴有“儿童专属”标签，成人缺少专属的情绪陪伴品 2. 小众艺术从非曲高和寡，只是缺少标准化的工业化通路，让小众美走向大众 3. 情绪价值能穿越商业周期，情感连接的唯一性不可复制；小众赛道更易建立心智垄断，摆脱同质化内卷 📮于是泡泡玛特的路径无比清晰→以IP为情绪载体，以盲盒为体验放大器，以工业化体系为落地支撑。2017年起，王宁果断砍掉非核心品类、签约MOLLY打造自有核心IP，从渠道商彻底转型为情绪符号创造者，这一步，让泡泡玛特真正掌握了自己的商业命运。 二、千亿市值的底层支撑：不可复制的商业闭环，而非单一爆款 很多人觉得泡泡玛特的成功是靠运气出爆款，却忘了偶然背后都是必然；更有人将其等同于“廉价娃娃”，却不知它的背后，是对标日系的高规格工业化标准、世界级的IP布局视野，以及环环相扣、理性落地感性的商业闭环——这才是它持续增长的核心底气，各环节皆围绕“情绪价值”展开，缺一不可： 1. 需求洞察，摸透成年人的情绪刚需 大学时拍校园纪录片、刻录光盘售卖，王宁第一次验证“情绪可付费”的商业逻辑；而Sonny Angel的爆火，更让他精准确认了成年人情绪消费的巨大爆发力，此后泡泡玛特的所有商业动作，从未偏离承接情绪需求这一核心。 2. 产品核心: 自有IP+日系工业化标准，筑造硬壁垒 潮玩的核心是IP，泡泡玛特在行业早期便以低成本锁定头部设计师，形成「独家签约+股权共享+共创」的艺术家生态，这份先发优势让竞争对手即便有钱也难以复制；而真正让其拉开行业差距的，是对标日系潮玩打造的高规格工业化制造标准。 从分销Sonny Angel的经历中，王宁窥见了日系潮玩的精密制造逻辑，并将其吸收升级为专属的企业标准：泡泡玛特制定了《潮玩生产白皮书》，对注塑温度、颜料配比、皮肤色差容忍度（≤5%）等200+生产参数做了严苛量化规范，小到一根睫毛的弧度、肤色的渐变层次，大到整体比例把控，都有标准化要求，实现了“收藏级品控+规模化量产”的双重突破。这份将小众艺术标准化、工业化的能力，让潮玩彻底摆脱了“手工小作坊”的标签，成为可量产、可普及的高品质产品，筑起行业难以超越的工艺壁垒。 3. 体验放大: 盲盒的本质，是零售娱乐化 拆盲盒的瞬间，指尖划过包装、心跳随撕开动作加快，惊喜或遗憾的真实情绪，本身就是一种治愈。盲盒并非王宁的发明，但他精准将其打造成零售娱乐化的最优解：不确定性带来惊喜感→释放情绪→引发社交传播→带动复购，把“买产品”变成“买体验、买情绪”，让用户从一次性消费变成持续性参与。 4. 渠道布局：线下为核，打造品牌神圣感 在所有人扎堆线上时，王宁坚持线下门店是品牌的“教堂”：暖黄灯光、整齐陈列，指尖能触碰的质感、眼睛能看到的细节，这份沉浸式体验，是冰冷屏幕无法替代的“包裹感”。线下做深度文化体验，线上提升触达效率，这种布局让泡泡玛特摆脱了网红品牌的短命魔咒，建立起稳固的品牌心智。 5. 生态升级：世界级视野，布局全球化IP 泡泡玛特从不是人们刻板印象中“做娃娃的便宜品牌”，王宁的视野，早已跳出潮玩本身，走向了世界级的IP生态布局。为打造IP生态，他常年奔赴全球各地踩点学习，不仅研究迪士尼的IP全产业链运营、环球影城的沉浸式场景打造，还专程考察丹麦趣伏里乐园的轻资产运营思路，将这些国际前沿的IP运营、场景打造经验融入泡泡玛特的发展中。 这份世界级的视野，让泡泡玛特在上市后快速突破潮玩边界，向城市乐园、动画、游戏、全品类授权延伸，打造全球化IP生态。当MOLLY、LABUBU走出潮玩圈，成为深入人心的文化符号，单个IP的价值便实现最大化，从一次性产品收益变成长期生态收益，让市场看到了持续增长的无限潜力。 📮这套闭环可总结为→情绪需求洞察→IP内容化→产品标准化→供应链工业化→渠道规模化→体验娱乐化→生态长期化，简单说，所有动作都围绕“接住用户情绪”展开，环环相扣不跑偏，这也是泡泡玛特难以被模仿的核心原因。 三、泡泡玛特的市值密码：最坚硬的商业，藏在最细腻的人性里 市场总是浮躁的，追风口、炒爆款的人比比皆是，却少有人愿沉下心读懂人心、打磨产品；更有人囿于固有认知，将小众领域等同于“低端廉价”，却忽略了视野和标准的重要性。泡泡玛特的市值飙升，绝非偶然，而是做到了两件事，这也是所有想穿越周期的品牌最该学习的底层逻辑 1. 做慢生意，看见别人看不见的需求 在所有人追求快爆款、快增长时，王宁从被动分销到主动创业，沉下心做“情绪生意”，深耕IP、打磨高规格工业化标准、布局线下渠道，以“十年成事”的长期主义搭建商业壁垒。这份慢，看似迟缓，却让泡泡玛特在浮躁的市场中沉淀出独有的核心价值，也让资本市场对其长期增长充满信心。 2. 世界级视野，做透小众潮玩赛道 这一切感性的背后是极致的理性支撑，是王宁以《孙子兵法》“计、策、谋、韬、略、猷、算”七字诀为要略，理性布局、算清投入产出、严控风险，用最冷静的商业骨架，撑起最细腻的情绪价值。他更有“以世界级视野做小众潮玩”的格局，不被“做潮玩很low”的刻板印象束缚，走遍全球吸收前沿的IP和零售经验，让潮玩成为兼具审美、品质和文化价值的产品，彻底打破了“潮玩=童趣、廉价”的偏见。 同时，他又能精准捕捉人性的柔软，读懂成年人被压抑的情绪渴望，用IP和潮玩温柔承接这份需求。这份“理性为骨、感性为肉、视野为翼”的平衡，让泡泡玛特既有商业的坚硬支撑，又有人性的温度，更有持续增长的格局，它不是冰冷的商业品牌，而是能走进用户心里的陪伴者，这也是它被用户和资本市场双重认可的关键。 📮很多人问，泡泡玛特的成功可以复制吗？我的答案是很难。它的核心竞争力，不是简单的盲盒模式或单一IP设计，而是先于市场看到情绪刚需，以世界级视野搭建完整的商业体系，将这份刚需落地、放大、持续的能力——这份能力，需要对人性的深度洞察、长期主义的定力，更需要打破刻板印象的格局和理性的商业架构能力。 四、结语 从一间分销杂货铺到千亿全球化IP集团，泡泡玛特十几年的发展，让我们看清两个朴素的商业真相 最长久的生意，不是满足冰冷的刚需，是温柔地承接人性 最有价值的品牌，也不是被固有认知束缚，而是以高格局、高标准，把“小众事”做到极致 情绪可以做成产品，小众可以对抗大众，看似“无用”的潮玩也能创造千亿价值——因为人性的需求，永远是商业最底层、最持久的驱动力；而打破刻板印象的国际视野、被倒逼出来的转型勇气、沉下心打磨的工业化标准，才是把这份人性需求变成商业帝国的核心。 这不仅是泡泡玛特的市值密码，更是所有想在时代中站稳脚跟的品牌，最该读懂的商业逻辑。 🫧你有没有买过泡泡玛特的股票或者盲盒？最初是因为什么买？你眼中的泡泡玛特，到底赢在哪里？欢迎交流~

【把孤独装进盲盒——我读《因为独特》的十级震荡】 我原以为，自己早就对“成功学”免疫。 直到朋友圈里有人写了那段话：有的公司，没火之前你就知道它会火（小米）；有的公司，正在起飞时你就能看懂它为什么起飞（瑞幸）；有的公司，得等它飞很久再和业内复盘才慢慢看明白（拼多多）。而泡泡玛特，属于第四种：飞了很久，连复盘的人还常常一脸迷糊。 那天配图是：107 倍市盈率，近三年涨幅超过英伟达。 我愣住。 楼下商场那家店，我不知走过多少回；橱窗里那张撇嘴的小女孩和 SkullPanda，我看了多少眼；结果我从没真正走进去，却在门口错过了一个全球级的生意故事。 于是我翻开《因为独特》。 越翻越心惊。 泡泡玛特卖的，首先是一份被精心打包的情绪；是一种可以反复购买的“被看见”的感觉。 把惊喜做成流程，把陪伴做成产品，把我是谁做成一张可以贴在生活里的贴纸。 每次撕开封条，像把一个被现实压住的自己掏出来亮一亮。 买下来的，并不只是一个摆件，更像一句轻轻的安慰：嘿，你值得被惊喜。 王宁的气质，很拧，也很稳。他相信感性有胜负手。他把时间花在别人嫌慢的地方：校一次色、调一盏灯、巡一次店。他讲的定力，不是口号，是节奏感——那种“慢下来，才来得及长大”的秩序。有人问他过去几年最大的遗憾，他说“没有，想做的都做了”。寥寥数语，我却读到十年的耐心。 越南这章，我记住了几个干脆的动作。业内夸越南已说了多年，真把厂、团队、产线搬过去的并不多。他去看了，人工成本大约国内三分之一，模具精度不打折，当场拍板：迁。不是在 PPT 上画箭头，而是把底盘真挪过去——先越南，再泰国，再阿布扎比，一站站钉锚点，把生产、文化、节奏重新排布。 很多公司的“出海”停在嘴上，他那边已经开始出货。 还有一件更耐人寻味的事：SkullPanda、MOLLY背后那批厉害的设计师，王宁很早就一口气请进了队里。你以为自己在挑潮流，其实那张菜单十年前就写好了。所谓“瞬杀”，是十年磨出来的那一下子。 门店的讲究也让我服气。灯光温润，音乐卡在 60–70 分贝——刚好盖住商场的嘈杂，又不打断人说话。情绪被照顾到了这种颗粒度，体验才真正站得住。 这个世界里，很多东西都小：一个盒子、一张脸、一盏灯；可每一件都挖得够深。 我曾对“小而美”翻白眼。现在明白了：小是外形，美是力量。把一个点打穿，足以安放一代人的审美记忆；一个小玩具，也能撑起一门大生意。 合上书，我把桌角那只企鹅船长擦了擦，给它戴回帽子，放在屏幕旁边。忽然就理解了它的用处——它成了我桌上的一座微型避难所。 人在忙乱里，总该留一件无用之物，提醒自己：情绪要被照看，柔软要被保护，自我要有地方发声。 若要说泡泡玛特的手法，其实就一句话：让人愿意为一次心跳加速掏钱。商品、渠道、数据都是配角。 在商业世界，这叫浪漫。 在浪漫世界，这叫生意。

泡泡玛特的商业模式很好，但不如常青游戏 用常青游戏的商业模式，类比泡泡玛特。可能会容易些，起码对我是这样。 1. “IP+盲盒”的组合，才是泡泡玛特的核心。IP或盲盒，两者缺一不可。 王者荣耀的商业模式，是通过游戏玩法吸引用户，再卖皮肤变现。泡泡玛特，盲盒类比游戏玩法，潮流IP类比皮肤。 游戏玩法是王者荣耀的核心。都用一样的皮肤，大家也能玩。而“IP+盲盒”这个组合，才是泡泡玛特的核心，两者缺一不可。单独谈论单个元素，都不妥。 在盲盒二手市场“千岛App”，几近全新的盲盒都是折价销售，拍脑袋估算7-8折，隐藏款除外。虽是二手市场，如通过平台自营渠道购买，基本是没拆袋，甚至都没拆盒。也就是说，通过千岛，你能打折买到几乎全新的你想要的玩偶。大热的Labubu系列，千岛从没断过货，也折价。Labubu的“坐坐派对”和“心动马卡龙”系列，也仅仅是略微溢价。 说的直白点，真喜欢，真想要，随时能买到。可为什么，不直接买你想要的款式？除了拆盒时，那一瞬不确定的爽感，我找不到任何解释。直接买的是商品，盲盒拆到的是礼物Gift。 当然，盒子里的东西必须足够好，才有资格成为礼物。泡泡玛特厉害，王宁厉害，Kenny Wong厉害，龙家升厉害，玩偶做的好，从没让人失望过。 2. 人偶做的好的，不只泡泡玛特一家。有好IP的，也不只泡泡玛特一家。 跑一跑潮玩展，逛一逛商场。没空的，关注几个潮玩拆箱博主。我被厂牌淹没了。TNTspace, Find unicorn, 52toy，Top Toy，玩乐主义，若来等等。我也被潮玩IP淹没了，Nook，卓大王，Farmer Bob等等。再想一想三丽鸥们，漫威们，奥特曼们，和迪士尼们的庞大IP群们，我淹死了。 IP大家都有，IP能不能火，具有很大的偶然性。泡泡玛有独家IP就无敌，文化输出暴打天下的叙事，我只能呵呵了。 3. 盲盒，大家都学会了。今年，大家过的都很好。东南亚，大家都卖的好。 “IP+盲盒”的组合打法，大家都学会了。虽然扭蛋玩法，圣诞神秘礼物古已有之。带到潮玩界的，泡泡玛特和王宁是头一个。两把菜刀闹革命，摸着石头过河，真的不容易。 打动Kenny Wong，打动厂家，不成功则成仁的大笔模具投资，生产上反复打磨。好不容易Molly要上网开卖了，司德只敢上100个，王宁加到了200个。总算，上帝没有辜负努力的人，1秒卖空。司德一度以为是网络太卡。泡泡玛特，带起了一个行业，让好多人吃上饭，活该你们赚钱。 不过，抄作业的都来了。会不会哪个抄作业的，结果得分更高的，谁知道呢。“敢为天下后”，是投资人的鬼故事。 4. 看长远，“IP+盲盒”组合，两个元素必须都很顶，而且一直顶。 一个你喜欢的IP，做成精美的玩偶，单个卖，你还要看看价格，再想一想。 机器人商店，小程序抽盒机，都是很顶的场景。要是有下一个场景/渠道，泡泡玛特绝不能错过，会很危险。 一个没有喜欢IP的盲盒，你压根不会抽。 5. 泡泡玛特的估值 盲盒玩法，易学。出新IP且火，偶然性强。而如王者荣耀这样的常青游戏，用户规模形成的网络效应更牢固，顺便卖卖皮肤而已。护城河的宽窄，我的结论已下。 开始估值了。泡泡玛特是行业第一，可能甚至是断层式领先的第一。出海，行业高速增长，惯性延续一段时间问题不大。我举双手同意。 可如同意如上护城河的比较，现在大家给腾讯，网易才多少PE？乘以泡泡玛特预估增长后的利润，那就差不多了。安全边际，记得要留足。

我看不懂泡泡玛特，看完这本书之后，还是看不懂。当然只是个人的看法，泡泡玛特客观来说肯定是一家成功的公司，我也尊重喜欢泡泡玛特的人。 我看不懂泡泡玛特的原因还是觉得他太贵了。最普通的玩偶也要69，关键是没觉得有什么设计感，甚至我觉得很多玩偶露着牙齿，很吓人。 创始人一直在反复强调泡泡玛特是艺术品。但艺术品的定义是什么？书里有一段讲到欧洲人觉得泡泡玛特贵，然后店员就说这是艺术品，欧洲人马上反应过来开始仔细看。难道某个人说XX是艺术品，XX就是艺术品了吗？ 泡泡玛特的护城河是什么？这是我在读书的过程中一直在问的问题。总结下来，首先是创始人和团队，第二是其拥有的IP和艺术家。以我的视角来看，这两个壁垒都不够强大。所以我更倾向于认为泡泡玛特做到这么大，运气多一点。 这本书的本质，我认为就是讲一个大故事，或者说忽悠，让消费者认同泡泡玛特的文化（当然我不知道是啥文化），从而支付更高的溢价。毕竟一讲到艺术或者情怀，这东西都是无法估值的。但反正我是真的看不懂，69块钱我还是倾向于买个孙悟空或者哪吒。

世间最好的底气，从不是跟风从众，而是敢于与众不同，长期深耕，自带光芒✨ 读《因为独特》有感 李翔以深度访谈落笔，剖开泡泡玛特成长内核，不讲速成捷径，只道长期坚守的底层逻辑。在人人跟风内卷、追逐同质化红利的时代，这本书清醒告诉我们：真正的独特，从来不是刻意与众不同，而是深耕本心、拒绝盲从，用耐心与专注筑起不可替代的壁垒。 不盲目扩张、不追逐流量捷径，懂得做减法、敬畏时间，以IP文化沉淀情绪价值，以长久主义经营品牌。书中没有华丽鸡汤，全是务实通透的商业智慧与人生态度。 独特不是噱头，是长期主义的沉淀，是守住本心、专注热爱，终让自己无可复刻。无论是做事处世，还是成长前行，不必迎合世俗标准答案，忠于自身节奏，自成光芒，便是最好的答案。

今年泡泡玛特很猛，半年股价从70元涨到250元，市值超3000亿。其业绩非常亮眼，去年营收130亿元，同比增长107%，利润31亿。今年一季度同比增长170%，其中：中国增长100%，海外增长480%（亚太增长350%、欧洲增长605%、美洲增长900%）。 2020年香港上市，很多人是不看好的，股价从130元一路下跌，2022年一度跌破9元。因为在创投圈流行的另一句口号是：刚需、痛点、高频。外卖平台满足刚需、痛点、高频，共享单车满足刚需、痛点、高频，但是买一个没有实际功能的MOLLY潮玩，肯定不会被非粉丝的投资人认为能满足刚需、痛点、高频。 我们往往忽视了精神需求，低估了成瘾性的力量。看看小学生对卡牌的痴迷，中学生对游戏的痴迷，就能理解潮玩的魅力。 一、泡泡玛特进化 英文名POP MART，意思就是潮流超市。从一家设计、制造和销售潮流玩具的中国公司，变成一家围绕IP去做业务扩展的全球化公司。 第1阶段：潮流杂货铺阶段。泡泡玛特参考了LOG-ON（香港一家潮流百货超市）。它的商业模式是选品、采购，然后再通过自己的线下门店出售，从中赚取差价。 第2阶段：IP商业化平台阶段。凭借自己的供应链、销售渠道，把受欢迎的IP产品化，变成一个一个装在盒子里的潮流玩具，再卖给喜欢它们的消费者。 第3阶段：IP集团化、全球化阶段。在潮流玩具之外做更多探索。2023年，泡泡玛特在北京朝阳公园内开了第一家泡泡玛特城市乐园。尝试把潮流玩具销售到全世界，2023年在国外开了80家门店、159家机器人商店。 二、什么是潮玩？ 1、潮玩诞生于香港 在香港叫Art Toy、Designer Toy，艺术的成分更多。最初，一些玩雕塑的艺术家，把自己的作品拿到东莞玩具厂做成小玩偶。用铜质模具做一些搪胶类的作品，一开始就卖50~100个，慢慢到几百、几千个。香港艺术展、画展很多，艺术家就会带一些玩偶去卖。 2、泡泡玛特推动 第一，实现了真正的工业化生产，这是潮玩能够从独特到普遍的基础。 第二，把它推到了大众视野里，它不是会蹦、会跳、会唱歌的那种玩具，它可能就是一个摆件，是一种陪伴，是一种艺术类、精神类消费，然后还有收集带来的满足感以及通过消费所彰显的个性。 第三，从男性市场转换成女性市场。因为男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业，特别是消费品，这是很大的差别。 3、理解潮玩艺术 我们那时候觉得MOLLY老嘟着嘴，而且没有表情，看起来有些木讷，我们就想，能不能把它做得更可爱一点，或者更有个性一些。但是艺术家觉得，它就应该是没有表情的，应该去掉情感，这样你开心的时候看到的是开心，不开心的时候看到的是不开心。 三、为什么是王宁？ 1、投资人评价 上市前：创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静、没感染力，团队里也没精英。 上市后：王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费行业创业者的许多优良品格。 2、团队成员 基本上由两部分组成。一部分是王宁在西亚斯学院的同学，这些同学基本上在大学时期就跟着王宁一起做学生社团和一些创业实践，等到王宁在北京创业做泡泡玛特之后，他们就陆续加入这个团队。另外一部分是王宁在创业前的短暂工作经历中认识的同事，以及到北大读完MBA之后认识的同学。 3、郑州西亚斯学院 是所中美合作创办的学校，整个学校很自由、很开放，有很浓厚的商业氛围。美式学校也有很强的社团文化，现在可能各个学校都差不多，但那个时候我们的社团文化比其他学校更浓厚一些，因此就诞生了很多小的社团组织。那时候我是一个社团的社长，每天一群人在这儿待着，又有那样的氛围，大家就想要干点什么事情。 学校也鼓励我们去做事。比如，我们学校有一个户外剧场，每周都有人在那儿办晚会，今天这个院系迎新，明天那个院系迎新，光是迎新就要办很多晚会，都需要用这个场地。还有各种各样的活动，如摇滚节、电音节，会让很多人参与进来，要么你是观众，要么你是演员，要么你是组织者。所有这些活动都需要相应的商业模型，因为没有人给钱，学校和系里也不会给钱，都是学生自己拉赞助，学校门口某家饭店出500元，中国移动出2000元。这样就形成了一个商业化的文化，美国人那套“用商业化解决一切问题”的理念也就植入了我们的生活。

今天看完了《因为独特》这本书，是一本了解泡泡玛特的好书！ 从2024年2月至今，泡泡玛特股价从16元到200多元，股价屡创新高，最高达到339.8元/股。 我很好奇，泡泡玛特是新消费代表还是估值泡沫？泡泡玛特到底是什么？相信这也是很多人的疑问。 看完这本书，我想从非财报的角度，根据书中的访谈内容，整理回答一下上面的疑问。 1.泡泡玛特是什么？ 提到泡泡玛特，大家首先想到的就是抽“盲盒”，那么泡泡玛特就是盲盒吗？ 王宁的回答是“盲盒是泡泡玛特的语言”，围绕盲盒产生了一系列的玩法和流行词，积累了行业语言，帮助了企业文化的传播和沉淀。 泡泡玛特就像一个“IP经纪人公司”，它签下有潜力的艺术家，将艺术家创作的艺术形象变成盲盒手办，给IP做展会、做授权等。它现在不仅生产盲盒手办、还在做游戏、电影、开乐园，想办法让这些IP更值钱。截至目前，它的海外营收已占公司总收入的40%。 2.如果不能再推出爆品IP，它的价值还能持续吗？ 2024年Labubu的全球爆火，让泡泡玛特重回大众视野。 大家就会想，如果在Labubu后，泡泡玛特如果不能再推出爆品IP，它的价值还能持续吗？ 王宁的回答是，平台化会好很多，就算没有及时捕捉到最能够影响大家的IP，但是因为平台化所具有的开发产品的工业能力、渠道能力和市场能力，公司可以马上去和爆火的IP合作。 3.泡泡玛特的定位是什么？ 与孩之宝和美泰定位是儿童玩具不同，泡泡玛特的定位是潮流玩具，更偏艺术和设计。 渠道上，泡泡玛特主要是直营门店，从生产到推广、营销、销售，都是自己做。 与迪士尼和三丽鸥公司专做IP公司的不同，泡泡玛特的IP是“买断+孵化”，迪士尼更多是“创作+授权”。 4. 潮玩行业的天花板会不会很低？ 王宁说，潮玩有天花板，但它不是IP和公司的天花板。 从单纯卖潮玩的角度，现在1年卖1亿潮玩，但未来不可能1年卖出100亿个潮玩，人均拥有潮玩的数量不可能持续上升。 但IP的延展性很强，它可以放在任何有用的东西上，用来提升那些有用东西的价值。比如IP和服装相结合，和杯子相结合......IP可以提升很多品类的价值，泡泡玛特拥有足够丰富的IP。 5. 泡泡玛特目前拥有的签约IP数量？ 截至2025年半年报，泡泡玛特运营超过100个IP，其中自有IP超过30个，并与全球350+位艺术家保持合作，签约/合作IP数量动态调整，无公开固定精确数字。 泡泡玛特整体IP结构是以自有IP为基本盘，独家IP保增长，非独家IP补流量。 自有IP：约30+，完全自主知识产权，毛利最高，长期运营，如MOLLY、DIMOO、SKULLPANDA、BOBO&COCO、YUKI、Zsiga等。 独家IP：约20-25家+，区域独家授权，与艺术家深度绑定，如CRYBABY、PUCKY、THE MONSTERS（LABUBU）、SATYR RORY等。 非独家IP：约50-60家+，非独家授权，快速补全品类，吸引泛用户，如迪士尼、Hello Kitty、神偷奶爸、哈利波特等。 本书写的确实不错，可以了解泡泡玛特的创业历程、商业模式、以及创始人王宁和他的团队。 这本书读完的另一点感触，创始人王宁挺有趣的，一个兼具艺术浪漫气息和敢想敢干的创业人，年轻但思路清晰，他提到的庆祝生活、用“三”思考、尊重时间尊重经营等理念也挺有意思。 本文参考：李翔《因为独特》书籍及公开数据等！

🌹《因为独特》做自己虽然孤独但值得期待！#成功值得学习却不可复制。能成为自己也可以超越自己。 <作者分享> 🌹王宁后来经常说的一句话是：“我们是从A出发，中间做了B，因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。” 🌹真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。我们后来就发现了自己品牌的重要性和自己产品的重要性。 🌹IP的延展性很强，它本身是一个无用的东西，但它可以放在任何有用的东西上，来提升那些有用的东西的价值。 🌹无用的艺术留存的时间比有用的东西更长。现在你去全世界的博物馆看到的东西是什么？都是无用的，都是设计和艺术。因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。 🌹有些人关注的是潮玩，有些人关注的是IP，有些人关注的是盲盒，但有一个被人忽略的点是这件事情为什么火。我认为它能够成功的核心还是在于，把那些原本高单价的、非工业化体系的东西，变成了让很多人可以轻易买到的东西。 🌹“事者，生于虑，成于务，失于傲。” 🌹供应链真的是一个系统性的事情，需要每个人、每个环节都配合好。 🌹老子的想法也许是这样的，“道生一”的逻辑在于，当我们想做一件事情的时候，一定想要有一个答案。比如你想要做一个伟大的财经作家，那你就要采访和调研企业，这就是一个答案，是“道生一”。然后这个“一”马上就会生出“二”，“一”的对立面就是“二”。我见过很多人，包括我的很多朋友，他的困境，让他停滞不前或者让他感到挫折的，其实都是选择和纠结“一”与“二”的过程。团队的摩擦也是“一”和“二”，这个人认为“一”是对的，那个人说“二”是对的，多数人的思维逻辑，包括多数人之间的碰撞摩擦，从团队磨合到自己个人的执念，都是“一”和“二”的问题。 🌹后来我想明白，其实伟大的不是“一”和“二”，伟大的是“三”。“三”是什么？“三”是Plan C。“三生万物”，这句话让我觉得“三”才是最牛的。我们在做团队管理的时候，包括很多人在分析问题、讨论问题的时候执着于“一”和“二”，对或不对、左或右、上或下，你的观念是什么、我的观念是什么，你认为这件事这么干、我认为必须那么干，然后大家开始产生分歧、摩擦和对立。伟大和巧妙的是“三”，“三”是一个综合的东西。我们现在做的这件事情，所谓感性和理性的结合，其实也是“三”。“三”这个答案可以融合很多东西。我们最近聊很多问题都会这么想，当团队出现摩擦时，或者当我们纠结于一件事情的时候，是不是可以用“三”去思考问题，而不是简单的 🌹“弱者才谈竞争，强者只讲垄断。”这里的“垄断”不是监管反对的那种垄断，品牌也是一种垄断，IP也是一种垄断，因为“只有你有”。你需要思考怎么去塑造更强大的品牌力和产品力，我觉得这可能更重要一些。 🌹好企业的做事逻辑和赚钱逻辑是完全不一样的概念，就好比运动员跟跑步爱好者的区别。 🌹做企业是个竞技行为，就是要盯着每一件事情、每一个点滴细节，去看到底有没有可能做得更好，包括现在出现了哪些问题，怎么来解决，将来可能的方向有什么。 🌹To the World，From the World。走向世界，来自世界。这句话真的很好，想要走向世界，首先我们要来自世界。就像我们要成为一家世界级企业，首先我们的人才、艺术家和平台就要来自全世界。 🌹一个IP的生命力和商业价值取决于运营。 🌹感恩遇见

为了打破对盲盒的偏见，对潮玩的无知找来读，很难不钦佩创始人😂上一个还是于东来🤣,都是河南人。👍 一个三十年，一个也有十五年历史； 一个传统零售，一个先锋零售； 一个将本地生活零售做到极致，将超市开成5A景区，商业模式早已被认同被模仿却难以被复制，同时引发人们思考与探讨商业的本质，创业的初衷，商人的良心到底是什么； 一个走出国门为打造更多自主IP奋斗，间接为强悍又无所不能的东大最强产能提供出路，成为国货出海典范，建造自己的造梦工厂，潮玩乐园。没想到东大也能扬眉吐气在英伦下架产品，等你恢复秩序，给出尊重，才能迎接Labubu妖精们。310年前你输出鸦片麻醉天朝意志，今天轮到我们的傲娇娃娃迷倒腐生！ （国内上架能GKD不🤣😜🥹）