种草

它刚上架的时候看书名我就不想看👀每次我在网上搜索个啥，进入以后就是下载小红书，所以很讨厌小红书这个推广方式😫 可是后来香帅居然推荐它，然后我就想，其实虽然我不喜欢它的推广方式，但不得不说人家是成功的，一看书名就知道铁定跟他有关。而且，就像电视剧里面插播的广告，非常令人讨厌，可是到超市买东西的时候还是会因为这个牌子莫名觉得熟悉而选择他。哦哦好吧，原来人家这个就是为了增加曝光率，一次一次地在消费者心中种草🌿所以等有需求的时候就会首先想到它了。 那么所谓的从解决消费者痛点开始的产品到底是真痛点，还是伪痛点呢？ 带着疑问，我把这本书读了一遍。 读完的第一个想法就是，这不是《定位》的亲民实操版吧？既可以用来人人都是自媒体的自由职业者（我觉得其实自由职业的意思或许应该是自由切换每个企业所需的各种职位的职业的全能选手）的指导手册，毕竟网络时代的产品宣传，种草是个成本相对低一些的方式，当然买营销号和请大V水军之类另说。 另外，企业也可以作为源头种草率先展开用户调研和产品改进推广之类的。 总体来说，这本书对于当下这个网民占比相当大的市场来说，还是很有必要读一下的。 💖步骤进行： 第一，找到一个自己可以坚信的原点。 第二，释放影响力，争取必要的同志，使得自己具备最基本的资源。 第三，完成第一次“体验管理循环”。带领团队接触用户、了解用户，践行捕捉、理解、放大、激发的做法。 第四，获取资源，让行动得到必要的支持。 一个有效的方法，是让决策者、资源方直接观察到用户被激发的瞬间。 第五，未雨绸缪，减少过程中失败的风险，让第一次成功以更高的确定性，在更短的时间内到来。 如果必要的话，多准备几个预案，提前想好万一遇到了问题怎么办。 第六，不断坚持，带领团队中尽可能多的人在实践中建立“不断接触用户，从用户身上找到新体验”的经验和信念，使得关注用户、帮助用户成为团队中更多人的本能。 在团队做出关注用户的动作时，及时给出正反馈。 第七，建立制度，让“体验管理循环”稳定地运转起来。 制度常常由以下几个部分构成： • 怎么吸引和筛选能代表用户的员工？ • 怎么让关键动作（接触用户）能够在每个员工身上更大概率地发生？比如，坚持要求讨论问题时回到用户，搜集用户反馈、定期接触用户的机制，定期提交自己了解到的关于一个用户生活状态的描述等。 • 怎么让代表用户的声音总能拿到合理的资源？集权、建立采购关系，还是设立各个部门之间讨论用户理解、达成共识的场合？ • 怎么让体验相关的工作，得到合理的评价？你需要教会财务、商业分析等部门，如何用合理的方式算账，减少财务部门自己摸索的成本。可以把报表列出来，带着相关方不断拿着你建立的框架讨论和分析问题。 💖当你决定开始做小红书时，需要注意这几件事： (1)预期上，尊重用户决策周期更长、需要更长时间储备内容的规律，不能太急着要销量。 (2)产品要足够好，不好的产品，营销后反而会带来负面舆情的反噬。 (3)决策者要走到现场，接触用户、接触博主，最好自己也能花一定时间刷小红书，才能理解小红书。 (4)选择使用小红书的、理解小红书的操盘手。 (5)理解用户的决策过程，才能知道如何度量效果和找到阻碍效果实现的关键问题。 💖改进产品、提高上面几个要素的匹配程度、提高对用户决策过程的环节的覆盖度、提高覆盖的效率，这些是几乎永恒有效的四个方向。 💖先激发自己，再激发周围的人，最终通过产品、营销、服务等工作，让企业不断激发用户。 💖用户很可能会跨全网多个渠道决策。只有让营销部门成为一个整体，各个环节才能顺畅地协同起来。 💖如果我们要做出爆款产品，通常要同时解决下面这三个问题： 第一，要“好”得足够明显。 第二，要做到全面优秀。 第三，准确地取舍。

“以人为本”的营销，强调品牌要通过真诚帮助用户实现“向往的生活”来建立长期价值。提出“捕捉、理解、放大、激发”4大步骤形成正循环。 1、捕捉：敏锐地捕捉用户新的、感性的、甚至尚未被清晰表达的消费需求。这是起点，但也最具挑战。 2、理解：深入理解用户破碎化、感性的表述背后，真实的需求与向往的生活场景。 3、放大：将捕捉并理解的需求，通过内容、产品和服务进行转化和放大。 4、激发：最终激发用户对美好生活的向往，并为他们提供实现这种生活的解决方案。 营销理念的深刻变革： 从“物”到“人”的转变：现代的消费者不再仅仅由他们使用的品牌来定义，他们更关注商品是否能与自己的情感、价值观相契合，是否能够帮助他们“成为自己”。种草，正是帮助消费者构建自我、实现向往生活方式的过程。 真诚与利他是核心：书中强调，种草的出发点并非企业的商业利益，而应是一颗真诚、利他，想要帮助他人实现美好生活的心。只有秉持这一点，才能赢得用户的信任。 重新定义商业价值：在这种模式下，营销不再仅仅是赚取用户的钱，而是与用户共赢，帮助他们达成向往的生活方式，这是一种更可持续的健康商业模型。 同时，它也强调了优秀种草内容应具备对话感、故事感和画面感，以褪去广告味，让推荐更真实可信。 此外，书中还探讨了企业内部管理的新思路，如从效率管理转向“体验管理”，选对有共情力的员工，打破部门墙，关注长期价值等。 “种草，从一开始就不是服务于企业利益的营销手段，种草是真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。” “种草正是一种帮助消费者构建自我的方式。它激发了消费者对美好生活的向往，并为他们指明了实现这一目标的解决方案。” “种草”不仅是营销方法，更是回归“人本”的商业哲学——当品牌真正以共情洞察需求、用真诚帮助用户实现向往的生活时，信任与增长会成为自然结果。 “种草的核心是‘人本营销’，回归到人的需求和向往，真诚地为大家解决生活难题。” “捕捉用户的‘激发态’，理解生活方式的需求，放大效应，激发共创。” “营销是一门关于人的学问。只要你有过消费体验，就能理解种草的力量，感受以人为本营销的魅力。” “商业竞争从‘预算为王’转向‘平权化’，真诚和共情是品牌穿越周期的核心壁垒。” “种草是系统性经营命题，企业需要构建一个‘种草型组织’。” “消费者正在从追求更好的自己，转变为更好地成为自己。” “坚持独特性，保持想象力：成为自己是深度与广度的双螺旋。”

📚《种草》本质上是让品牌或者说是产品深入人心。种草是真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。 <作者分享> 📚能否穿越周期持续增长的关键点在于，不能仅仅复制种草的“打法”，而是要洞悉种草的“心法”。 📚信任和向往则是这“心法”，它们是每个人在做决策时的底层驱动。 📚在以往的绝大多数时候，我们对营销的讨论都站在企业的立场上，我们关注企业的定位、理念、流量、效率、利润，但这些要素都无法让一个人真正被触动，而种草恰恰是让人受触动。 📚人和人之间的种草和企业对人的种草，本质上是一样的，背后都是一颗真诚的、利他的、想要帮助其他人实现向往生活之心。所以种草从一开始就不是服务于企业利益的营销手段，种草是真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。 📚掌握种草心法，本质上是从企业视角切换到以人为本的用户视角。 📚我不一定这次就要卖给你货，但我希望在你心中种下草。 📚对消费品行业而言，好的服务是锦上添花；但对服务行业而言，用户口碑中服务体验的好坏是生死线。 📚“种草”是以企业的经营行为激发用户。所以，第一步就是要让企业理念激发和吸引这样的人，使其成为员工和“种草者”。 📚当价值可被计算、效果可被度量时，行动才容易在企业内发生。当我们能用对的方式算账、算好种草的账时，种草的行为才会在组织内得到支持，才能够持续发生。 📚要想做好种草，在算账方式上需要发生三个变化： 第一，经营上，不能只算效率账，还要算体验账。 第二，产品上，不能只算“订单利润”账，还要算“用户价值”账。 第三，营销上，不能只算流量和转化率的账，还要算影响用户决策过程的整体账。 📚种草要求的工作循环是：捕捉、理解、放大、激发。 📚一个能种草成功的组织，需要有大量用户或能共情用户的人。 📚感恩遇见

这本书读起来更像是一本营销策略方面的复盘书籍，第一次阅读这个种类的书籍，翻看了一眼简介，果然是这样子。它对于小红书6年以来的种草实战积累进行了深度复盘，以一些企业实操案例作为例子，解答了一些种草常见问题，并对此进行了总结：种草是面对变化的用户和未来的经营方式，通过种草，真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案，让企业持续成功。这本书解析了“种草”底层心法，为一些营销策略提供了底层逻辑，以供参考。 在阅读这本书籍时，作为一个消费者能够深刻的理解到任何一个平台的成功或者一个企业的成功都不容易，都需要进行深入的钻研，这大概就是我们所说的行行出状元。而小红书这个案例很好的为我们提供了典范，本身就是一个成功的案例。当然在阅读这本书的过程中，也让我想到了近期使用小红书的体验，似乎和刚开始的初衷有一点出入。每一个平台发展到后期都会进入一个衰弱的阶段，进入了现代化发展之后，这种衰弱似乎更加快节奏了起来，除非能迎来一个新的转折点。刚开始使用小红书的体验是这个平台的确在引导消费者发声，分享自己的体验，给其他人种草，我们也不断的在被其他人种草，也是一个很好的企业运营平台。然而当它的发展进入饱和式之后，越来越多不真实的种草逐渐出现，真假难变成了最大的问题，原本是更加快捷的获得真实的体验，也逐渐变成了另外一种信息筛选的沉重负担。期待小红书在这个层面上做出转身，完成一次蜕变。

种草是面对变化的用户和未来的经营方式，通过捕捉、理解、放大、激发了解需求，从而达到种草目的，真诚地帮助人，找到解决方案。官方团队的书，本书主要是通过过去 6 年小红书平台的一些优秀成长笔记案例的分析品牌自我增强的种草经验，重复的案例分析，可以了解背后的逻辑，提供一些思路，但实际操作来说不具备具体的指导意义，看个人需求阅读。

随着小红书越来越火，你有被种草过吗？对于消费者来说，种草，就是在激发消费者的消费欲望。 商品千千万，你会选择哪一款呢？种草的核心心法来了：捕捉、理解、放大、激发。 ​ 最喜欢里面提到的撕标签，“母爱无需疼痛来证明”，撕掉不合理的标签，走向人设自由。 ​ 去理解顾客，这样才能找到顾客的需求，产品能解决顾客需求，产品的销量才会好。以人为本，人草传播。

被果麦文化种草的一本书！！ 昨天看果麦文化发了帖子，推荐了这本书，就加入书架看完了！ 这是一本被种草的书📖。 看完这本书，我甚至还去关注了果麦文化的公众号，看他们公众号发的帖子感觉好有趣呀！不同于传统的出版公司。 他们公司周末双休不加班，太太太羡慕了。 看了一下招聘要求，有点高。 如果刚毕业那会儿知道果麦文化，我一定跑过去应聘（非常想加入这家公司）。 这本书很新，12月刚刚出版，说的都是今年发生的一些事情。 小红书的种草，说白了就是利他性。 我现在也喜欢看小红书。 比如说我要获得浙江书展的信息，我就第一时间查公众号，如果公众号上没有，我就会跑到小红书上来。 买了某某品牌的护手霜，我会第一时间来小红书查查，看别人使用完这种护手霜后的体验。 商业发展到最后越来越“以人为本”。 羊织道的营销模式，给人营造一种美好的氛围，让人心向往之。 我之前了解的一个作家宁不远，也有一个服装品牌：远家。 感觉和羊织道做的路线差不多，价格也是比较贵的。 很多人都觉得如今的风口少了，暴富的机遇少了。 但是我相信能量守恒定律，每个时期的风口和机遇都是差不多的。 前两日看一个书友的帖子，他说他非常喜欢看微信读书的帖子，喜欢在这评论。 为什么呢，因为这个平台人少。 很多帖子下面压根没人评论，他跑过去评论一条很容易引起发帖人的注意，这让他觉得他与发帖人的距离很近。 抖音和小红书就不一样了，评论区的人很多，他发一条评论，博主很难看到。这让他觉得他与博主的距离很远。 啊，我也是如此觉得。 那么这算不算一个风口呢？有没有人愿意制造个平台来解决这个书友的诉求呢！ ——2024年12月24日16：11写于广东省深圳市龙华区深圳图书馆北馆

在人本营销是长期趋势，消费者愈发关注悦己的市场背景下，不论创业个人或消费型企业，甚至非消费型企业，若想深入理解该趋势并找到行动解法，《种草》一书便值得一读。提炼该书中的几个核心感悟： 🌻第一，理解种草的真正含义，为真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。 🌻第二，把握种草的底层心法，主要可分为四步： 首先是捕捉用户们被激发的瞬间，找到种草的起点。在用户的各种表达中，找到通往其向往的生活的线索，将原本抽象的生活愿景，变成可观察、可产品化、可用于营销的对象； 其次是理解用户进入激发态的深层原因，判断是否具有行动价值。并不是所有的用户表达都有足够的普遍性，只有那些覆盖了足够大的目标人群，能引发广泛真实共鸣的表达，才值得引起企业重视，并快速投入行动； 再次是放大，通过产品、营销、服务等动作，在更大范围内复制激发用户的要素，复现对用户的激发现象。捕捉与理解是发现机会，放大则是把握住机会，将发现的机会转变成实际收益； 最后是激发，让更多的用户进入激发态，让他们不仅成为企业的顾客，也成为企业价值创造的参与者。 🌻第三，要想打造种草型企业，管理模式上要从效率型管理转变为体验型管理。这点感触尤深。 效率管理，是面向过去的。效率常常能够更好地解答已知问题（比如价格、成本、产品的基本功能等），而非更好地发现新体验、新内容，解答市场上崭新的甚至是未知的问题。 相比效率管理循环，要让体验管理循环启动，决定组织行为的每项因素都要发生变化： 首先，在人才选择上，对员工的能力和动力提出了新的要求。员工的能力，要从效率管理循环中的以“复盘与执行”为主，转变成能够“共情用户”为主；员工的动力，要从“财务激励”转变成“帮助他人的使命驱动”； 回溯我经历的大部分企业，从用人偏好来说，也符合总是倾向于选择勤奋、产能高的人，但这样的人未必具有真正理解用户的能力。那些共情能力更强的人，往往对生活也会有更高的要求。他们通常希望工作更有意义感，保有更多的个人空间，坚持将更多人性化的东西、“人感”融入工作中——这些都是对感知用户至关重要的能力，但有时候反而可能会阻碍其工作“表现”。比如，这类员工在汇报时常被认为过于感性；和数据导向型员工相比，他们在短时间内可能难以交付同样的“效能”。 其次，体验循环下的组织架构也要发生变化，要调整效率管理循环下以“专业细分”和“独立负责”为原则的部门设置，增加“人群细分”部门，让“体验驱动协同”。企业要建立为某个人群负责的部门，对人群建立独立的理解。组织内积累的对一个人群的了解和由此形成的服务能力，也会成为企业的护城河。这点即使不在消费型企业，也值得学习，我们对于用户的理解所愿投入的时间实在是不足。 最后，在评价与激励上，企业不能仅仅激励带来效率提升的动作，还要同时激励发现新体验的努力和成果。算账方式，要从效率循环的“算确定的账”和“算效率的账”，转变成“算不确定性的账”和“算效率+体验的账”。这点同样对于非消费型企业值得参考，除了收入、利润这些指标，我已经很久没有经历算比如客户满意度或是NPS提升的账了。 因此，简单地抱怨员工为什么不重视体验没有用（也是近期工作的痛点），要反思我们的用人模式、组织模式和评价激励模式是否有跟上，是否有打破比个人惯性更难打破的组织惯性。 最后，感谢作者于冬琪，有幸曾在百度知道共事过一段时光，那时的你便是一个在工作之余对生活亦充满热爱和极致追求的人，有着极强的共情能力，是一个能在周围播种下美好的人，祝此新书大卖！ 其实，种草不止于商业，也植根于人生，“我们负责当好一颗种子，相信好种子都会长大，种草才刚刚发芽”。

一本讲述自媒体时代新型营销策略的书。两点刷新了我的认知：一是，种草的本质是要围绕用户向往的生活方式展开，用捕捉、理解、放大、激发的方法，帮助用户意识到他们的生活愿景。企业和用户之间的关系更加平等。帮助企业种草成功的，是看谁能离客户更近。二是，种草需要企业的决策者和执行者都大量浸泡在用户表达中，理解用户的建议、不断找用户验证，并将其转变成产品、营销、服务的动作。这意味着需要企业从重视效率管理能力转变为建立体验管理能力。

书名为种草，作者认为真正含义是：真诚地帮助人，为向往的生活找到解决方案。这本书适用于消费品行业，尤其是通过媒体流量带来销量的行业，通过给用户提供良好的体验，从而带来销量的爆发。 全书把当前消费品行业营销的新模式与传统行业进行了对比，有一些明显的区别和趋势，从以产品为中心改变为以顾客的体验为中心，而体验又是一个很难量化和判断的指标。作者结合几家在这方面脱颖而出的企业，提出了下列观点： 第一，顾客群体需要精细化管理，传统的标签已失效。 既往把客户按照不同的方法分为儿童、男性、女性、运动爱好者、老年人、孕妇……简单粗暴，默认同一个群体的人会有类似的消费倾向；然而现在这样的标签已经失效，哪怕都是年轻人，爱好和消费都会千差万别。 如果需要让顾客有良好的体验，就需要精细化管理，区分不同类型的顾客，找到真正的目标客户群体，并且理解他们的需要，提供令人满意的解决方案。 第二，对于“顾客体验”，如何设定 KPI，如何进行衡量？ 传统模式下，公司考核的是效率，比如产量，销售量，周转率等等，效率管理循环不断运转，导致企业和员工陷入对确定性的追求：一切容易证实的业务动作，才是收益有保障的。 用户的深层需求、下一个消费趋势，因为难以证实，相关的行动总是难以得到支持，员工会倾向于按照习惯的方法行动，企业也倾向于按照习惯的方式评价员工、分配资源，分工不断细化，定时定量的考核标准不断提高，员工越来越忙，空闲资源被不断挤出，普遍压力过大而不幸福……这样的员工，是不会有心情，也不会有时间关注用户体验的。 当转向顾客体验的时候，遇到的第一个问题是，如何度量用户感受？感受是很主观的，不但无法量化，甚至很难感知，如何进行管理？有些公司做出了有效的实践，找到当用户感受好时会产生的行为，通过观察行为对用户的感受做出判断。 第二个问题是，如何建立多个指标间的数学关系？即感受的提升会在多大程度上变成收入，体现在生意上。 从感受提升到看到生意结果，中间有几个步骤：1）投资于体验，花了成本；2）用户感受和评价提升；3）产品上市后，复购率提升；4）用户生命周期总购买金额提高。 上述每一步的改变，都会导致后续步骤的变化。通过观察各个步骤之间的同步改变，可以建立起系数关系。 第三，组织架构如何调整，才能支持以顾客体验为中心？ 首先，在人才选择上，从效率管理循环中的执行为主，转变成能够“共情用户”为主；员工的动力，要从“财务激励”转变成“帮助他人的使命驱动”。 其次，调整效率管理循环下以“专业细分”和“独立负责”为原则的部门设置，增加“人群细分”部门，让“体验驱动协同”，建立为某个人群负责的部门，对人群建立独立的理解。积累的对一个人群的了解和由此形成的服务能力，会成为企业的护城河。 此外，不能让拆分后的部门为了部门利益各自为战，而要让所有部门能够感知到用户的体验需求，并以此为基础协同行动。很多体验需求，特别是第一次出现的新体验，是难以在短时间内证明收益的，只有各个部门在新的循环下针对新体验快速行动起来，才能及时地把握住好不容易捕捉到的机会。 最后，在评价与激励上，不能仅仅激励带来效率提升的动作，还要同时激励发现新体验的努力和成果。算账方式，要从效率循环的“算确定的账”和“算效率的账”，转变成“算不确定性的账”和“算效率+体验的账”。 怎么实现让所有部门都能为满足用户的体验要求而协同行动呢？集权，调整部门之间的权责关系，以及共同接触用户达成共识。 第一种，也是最直接的一种做法就是集权。 这意味着企业内要有一个能判断和理解用户体验要求的人，此人为整体负责，由他直接管理每个部门的执行策略和关键动作。 第二种，调整不同部门的权责关系。 一种常见的实现不同部门之间权力分配的有效方式，是在部门之间建立“采购关系”：代表用户的部门成为甲方，其他部门则是乙方，只有甲方向乙方采购服务，乙方才能实现部门目标。这样一来，虽然每个部门都有自己独立的目标，但是对其中一部分目标的设立或评判的权力，属于更理解用户的部门。 相比于流量转化模式，种草是预算分配结构的调整：1）产品研发阶段，种草需要为一款产品投入更长的研发周期，也要投入可能更高的实现新体验的研发成本。但是，新品成功率会大大提升，产品失败导致的资源浪费会大大降低。2）营销阶段，借助用户的影响力，营销效率会提升。 把种草的预算投入，当作一个投资问题去管理。每个环节必须达到一定的标准再追加预算，进入下一个环节，预算风险会降低，每个阶段追加预算，都在以越来越高的确定性换得相应的回报。 可以参考下面的流程，来管理投资风险：1）验证机会。观察用户是否被普遍激发，如果是，就是可能让你做出好产品的机会。2）验证产品。产品发售后，用户是否乐于分享，在用户的讨论中是否有关于产品的问题。如果有问题，建议解决掉问题，保证足够高的好评率、没有硬伤，再进入营销阶段。3）营销阶段。了解用户的决策过程，通过内容覆盖用户决策过程，让足够高比例的用户从决策过程的上一环节进入下一环节，再增加营销预算。4）心智占领者阶段。对用户的提及率、品牌认知等指标建立定期测量机制，找到提升用户认知的方法再追加足够的预算。 总结全书，作者提出了不少新的理念和方法，不仅是营销方式的更新迭代，还涉及组织架构的调整。 之前遇到一个比较头疼的问题是，不同的部门各自为政，跨部门沟通太难了，但又无法改变这种情况，因为每个部门都有自己的考核指标，很难说服其他部门来支持自己部门的工作。按照本书的理论，这种情况下组织架构最好进行调整，甚至拆分成一个个小的项目团队，打破部门间壁垒，才能更好适应现在及未来的趋势。