可设计的增长：管理者的思维设计工具箱

如何利用设计思维设计一款成功的互联网产品开始阅读以为是讲业务增长的书籍，读完发现其实是讲产品的书。 本书内容可以是看作如何从0到1设计科技产品到正式推向市场前的整个操作流程步骤。其中蕴含的MVP思维，精益创业思维，原型思维以及十类工具在如今的各大互联网企业通行，对于产品经理而言更是必备。 如果是产品经理会对此更加熟悉。对于其他互联网从业人员本书有助于帮助理解产品思维。 题目里说的设计，并非指具体物品的设计，而是指能够运用商业创新的思维方法，即设计思维。 以下为内容摘要： 一.设计思维流程：四个问题，十种工具，项目管理辅助工具 四个问题： 是什么——让我们探索现状，“如果”让我们看到新的世界，“什么让人眼前一亮”为我们提供新的选择，“什么行之有效”把我们带回市场。这四个问题对应流程的四个阶段。 十种工具 1.可视化：使用想象将可能性可视化，并将其带入生活。 2.旅途绘制：通过客户的眼睛分析现在的客户体验。 3.价值链分析：分析现有支持客户旅途的价值链。 4.思维绘图：从探索行为中产生观点，并将这些观点应用于设立设计标准。 5.头脑风暴：生成新的可能性和新的商业模式。 6.概念开发：将创新要素整合成一个连贯、可探索和可评估的解决方案。 7.假设测试：隔离并测试可导致一个概念成功或失败的假设。 8.快速原型设计：将一个新的概念用有形的样式表述出来，在探索和测试的基础上进行优化。 9.客户共创：与客户一起创造更符合他们需求的解决方案。 10.市场测试：尝试一个可以负担的试验，让客户在一段时间内体验新的解决方案，用市场数据来测试假设 4个项目管理辅助工具 设计纲要 ——让成长中的项目定型 ——定义目标、资源、时间表 以及其他 ——让项目拥有“定海神针” 设计标准 ——设定评估设计方案的标准（来源于使用者设计标准和商业需求的研究） ——成为设计纲要的一部分 餐巾纸讲稿 ——（头脑风暴和概念讨之后）将解决方案概念结晶化 ——描述符合设计标准（可以简单化比较）3～5个最住解决方案 测试指南 ——定义2-3个最佳方案所需要的可承受资源 二.从是什么开始 是什么阶段从设计纲要开始，到确立设计标准结束。在这两种基本点项目管理辅助工具之间的，是四种设计思维工具：可视化、旅途绘制、价值链分析，思维绘图。 可视化 步骤： 1.保持简洁尽可能让可视化作品简单。 2.将问题化整为零。构成可视化的元素为：谁、做什么、多少、何地、何时、怎么做和为什么 3.比喻和类比 4.使用图片 5.用故事梗概图片板（故事板）进行实验 6.创建角色 7.讲故事 8.意向引导意向引导创造某些特定类型的故事，可以让听众进入一个内在想象的过程，自动可视化你描述的事情 旅途绘制 旅途绘制的典型工作方式： 1.选择你希望深入了解的消费者。花更多的时间调研他们在使用你的商品过程中的情境。 2.列出你对整个客户体验旅途的构想，包括全部过程，而不仅限于你公司参加的那部分。 3.挑选可以代表你感兴趣的人群特征的用户群（通常在12~20人） 4.进行试点访谈。使用假设过程，让用户完整地走一遍你设计的旅途，检查你是否遗漏掉一些步骤，并收集需要的数据。 民族志观察方法——自然环境下观察客户的研究方法 观察以下这些行为表现： 困惑：观察用户的面部表情。困惑的表情在直觉地传达这样一个信息——产品有改进的空间。 精疲力尽：观察当人们因为找寻解决方案而煞费苦心（有时他们并没有意识到）的时刻。 痛点：找寻客户不爽或者恼怒的时刻。你将会看到他们的面部表情和肢体语言。 适用性：适用性是一个产品的某种新用途。大学生们经常把塑料牛奶桶改造成其他工具的代替品。 跳过的过程：如果客户跳过了某个步骤，常常意味着他们不需要、不想要或不理解这个步骤的价值。 5.在初始访谈中得到的信息基础上完成你的问卷，并在接下来的访谈中专注于客户体验中情绪高涨和情绪低落的表述。 6.从访谈中发现真相的关键以及其他主题。研究者将每次访谈中获取的信息总结成一份资料。 7.研究你确定的主题，并设置一些维度。能解释这些不同的往往是心理变数而不是统计变数。 8.选择两个你认为最重要的维度，画一个2×2的田字形方格。 9.将受访者放在对应的格子里。尽可能详细地描述他们的特征，专注于那些原型独特的人口特征和心理特征。 角色不代表确切的目标市场分类，其作用不是区分人群比例，而是让我们更加深入地了解不同客户的不同体验。 10.演示每个角色的旅途体验。每个角色都有相对不太满意的阶段。 价值链分析 1.画出你企业的价值链 2.分析价值链中每个环节的竞争情况，搞清楚有哪些主要公司以及它们拥有的市场份额。 3.通过识别价值链的每个环节所需的核心竞争优势创造价值。每个环节在创造价值的时候，分别有什么不同的贡献？ 4.评估议价能力和每个公司的影响。谁驱动业绩？找到每一个公司的替代者有多容易？最终用户能收到每个公司提供的价值分别有多少？ 5.提高你在价值链上的力量和盈利能力。思考你从力量和位置的对比关系中看到了什么 6.评估你的弱点。攻击和防守一样重要。 7.明确与议价能力、产能、合作方和可防御性相关的问题。 思维绘图 指我们使用“是什么”阶段中收集到的海量数据构建模型的过程。明确客户的真实需求。 项目管理辅助工具二——设计标准 设计标准的作用是衡量你会如何评价设计 三.如果 如果阶段用到头脑风暴和概念开发这两种工具。 头脑风暴 在“如果”阶段的最初使用头脑风暴。 步骤： 1.正确的人（小团体、多元化、去政治化）。12人已经是团队规模的上限，邀请不同部门的人士是一个好方法，一些外部人士，比如客户,独立的第三方。 2.正确的挑战（设计纲要）。需要设计标准,目标明晰。 3.正确的心态（建构而非解构）。 创造者而非批评者的心态。 设计基本原则： ·一次一人发言。 ·禁止长篇大论（每个观点限时30秒）。 ·展现你的工作（草案梗概）。 ·保留意见（后面会有评估阶段）。 ·基于其他人的想法 4.正确的同理心（客户角色）。 创建一个角色，他经历了你们在讨论的所有问题。 5.正确的灵感（客户体验旅途绘制中的洞见）。 6.正确的刺激（触发问题）。 头脑风暴之前，你需要准备的是一个有建设性顺序的框架基础以及一系列触发问题。 触发问题要求：启发性的旁征博引。质疑你的假设，价值链分析。挑战常识。探索极端情况。改变分工方式。许多最成功的创新案例都来自于价值链中关键角色的转变。探索不同的技术和新潮流。 7.正确的引导（节奏，个人和团队任务）。 8.正确的后续跟进（收集和形成概念）。 概念开发 就是将头脑风暴中最好的点子筛选出来，形成具体的解决方案，然后通过客户标准和企业标准进行衡量。 1.将概念开发需要的元素集合起来：核心团队、设计标准以及头脑风暴的成果. 2.摊开各种概念，组织想法。 ·去除多余内容。 ·将类似的点子放在一起。 ·看看还缺什么，能补则补。 ·归纳主题列表 ·根据设计标准，找出重点。 ·在绝对必需的点子和主题旁边打星号。 3.夯实基础。找5~12个元素，作为成形概念的基础。 4.制定初步概念。必须既能够为消费者创造价值，同时有助于创建接地气的商业模式 项目管理辅助工具——餐巾纸讲稿 NABC模式： NABC对应餐巾纸的四个角，每个字母代表一个战略性问题。 ·需求（Need）：我们想要满足哪个尚未被满足的需求？ ·方法（Approach）：我们应该如何满足该需求，这个方法有什么创新之处吗？ ·好处（Benefit）：我们和客户能从中获得什么好处？ ·竞争（Competition）：我们会遇到什么样的竞争对手？我们自己有什么优势？ 三.什么让人眼前一亮 一个企业能够满足以下三个条件时，最容易带来让人眼前一亮的效果。首先，这个产品或者服务必须是消费者想要的，其次必须是公司有能力生产提供的，最后必须是能够帮助企业达成其商业目标的。 本部分提供两个工具，假设测试就是通过思想实验，找出对于一个概念的成功至关重要的假设，并验证其是否成立。快速原型设计就是以最高效的方式将概念表达出来，用于进行更多对未来的探索、测试和改进 假设测试 步骤： 1.首先列出一些必要条件，看看新概念是否能够满足，满足了再进入下一步。有价值、可实践、可规模化、防抄袭，有了这四点，就能够找出任何新商业概念的亮点，并且测试其吸引力了。 2.列出一些对你的公司和具体情境有针对性的条件，只有满足了它们，才能进行下一步。 通过这个新概念，你想要达成的战略性目标是什么？为什么这个概念能够实现目标？怎么实现？基于哪些假设？可以结合之前的两个项目管理工具——设计纲要和设计标准一起思考。 3.必须确保每个测试所对应的假设都非常具体，无论是在价值、执行、规模化还是防抄袭方面。 消费者：为什么这个商业概念会给消费者带来更多的价值？他们能接受什么样的价格？消费者群体够不够大？ 你的公司：公司怎样能够给客户带来你们所承诺的价值？公司有什么能力可以达成这种承诺？还有哪些关键能力缺失？为此需要与哪些其他公司合作以弥补？ 竞争者：哪些竞争者会受到这个产品的影响？它们会有什么样的反应？ 4.找出对于你那些诱人的商业概念影响力最大的假设。在创新过程的早期，最重要的两个测试为价值测试和执行测试。 5.找到了几个关键假设后，就必须思考哪些数据能够验证假设。 6.将你所需要的数据分成三类：已有数据、无法获得的数据、可以获得但尚未获得的数据。 7.找到能够迅速获得第三类数据的方法。有了这些，就可以开始思想实验了. 8.设计思想实验，尤其要重视一些可能站不住脚的数据 快速原型设计 1.最初的原型可以小而简单。 2.尽可能用图片而非文字来体现你的概念，可以之后在合适的地方逐渐添加更多的细节。 3.通过使用图片和工具，增加原型的真实感，要让客户对产品产生认同感，将他们从旁观者变成参与者。 4.提供多种选择，将之直观化，要愿意做出改变。 5.学会与你的原型相处，不要急于捍卫它们。原型是好是坏，应该是用户而不是设计者说了算。原型的目的是测试最关键的假设。 项目管理辅助工具——市场测试 测试指南 第一，新方案的主要意图； 第二，待测试的关键假设； 第三，需要投入的资金； 第四，即使本项目没有最终完成，也应该从市场测试中获得的经验。 四.什么行之有效 请客户参与到我们实施的服务或者产品中来。 目的：减少未知因素，将无法减少的未知因素分解成若干问题，这些问题能够通过公司现有的流程得到解决。 客户共创 客户共创是指提供新的产品或者服务时，让潜在客户参与服务完善的过程。 1.一些关心你的客户（但是不需要他们像关心自己那样关心你）。 2.多样性=安全 3.禁止一切推销的念头. 4.每次只与一位客户互动 5.提供选项一览表.好的做法是，你给客户2~3个选择，让他们找出喜欢的那一个查看。列出你认为人们不会选的选项。 6.提供视觉刺激，不用做得太过于精致。 7.从视觉角度，帮助客户交流。给客户提供简单的、可视化的方法帮助他们表达自己的选择，帮助他们挖掘自己的真实偏好，而不是你想听到的答案。 8.留出讨论时间。客户共创中，与客户讨论的过程本身要比客户最后的选择结果更为重要。 9.提供及时反馈。客户不会介意原型是否过于粗糙，或者想法是否只具雏形，他们真正关心的是，你有没有顾及他们的想法。 市场测试 与产品全面上市不同的是，市场测试的成功并不在于卖了多少，而在于你从中学习到了什么。市场测试发生在客户共创之后，正式进入市场之前。 1..设定严格的界限。小型公司40天，大型公司100天左右。 2.设计时务必以关键假设为中心。回顾已经测试的关键假设，找出其余需要测试的假设。将计划测试的假设转化成看得见的标准。·明白你将如何获取需要的数据，尤其是行为数据。·明确不支持观点的数据。·进行预算时，注意把损失控制在负担得起的范围之内。 3.组建一支纪律严明又能畅所欲言的团队。 4.建立快速反馈机制。 5.让测试更加接近真实。需要让客户、合作伙伴和你的团队都觉得这是一次实战。 6.为每件事都准备一个备选方案。 市场测试的一个结果是项目回归到传统的项目开发阶段。这意味着到此设计思维到此结束。