公司的概念

《公司的概念》 作者：[美] 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker） --- ## 一、书籍简介 《公司的概念》（*Concept of the Corporation*）首次出版于1946年，是管理学大师彼得·德鲁克的早期代表作之一。该书源于德鲁克对美国通用汽车公司（GM）为期两年的实地调研，是最早系统研究大型企业的著作之一。德鲁克在书中不仅分析了通用汽车的组织结构与管理实践，还提出了关于企业本质、社会责任、管理职能和组织民主等深刻洞见，奠定了现代管理学的基础。 --- ## 二、核心观念 ### 1. 企业是一个“社会机构”，而不仅仅是“经济组织” - 企业不仅是生产商品和盈利的工具，更是现代社会的重要组成部分。 - 企业承担着社会功能：提供就业、塑造价值观、影响社区发展。 - 强调企业的“社会责任”——企业应为更广泛的社会福祉服务，而非仅对股东负责。 ### 2. 管理是一种“社会职能” - 管理不仅是技术性工作，更是一种社会职责。 - 管理者应具备道德判断力，关注组织对员工、客户和社会的影响。 - 提出“管理作为一门专业”的理念，强调其独立性和重要性。 ### 3. 分权化管理（Decentralization）是大型企业的有效组织模式 - 通过调研通用汽车的“分权制”结构，德鲁克高度评价其将决策权下放到事业部的做法。 - 分权有助于提高效率、激发创新、增强责任感。 - 提出“联邦制组织”模型：总部负责战略与协调，各业务单元自主运营。 ### 4. 员工是“资源”而非“成本” - 反对将工人视为“机器的附属品”。 - 强调员工的主动性、创造力与参与感。 - 提出“工业秩序”应建立在尊重员工人格与尊严的基础上。 ### 5. 组织需要“内部治理”与“制度化管理” - 企业需要清晰的结构、职责划分和决策流程。 - 反对“人治”管理，倡导制度化、系统化的管理体系。 - 强调目标管理（MBO）的雏形：通过设定目标引导组织行为。 ### 6. 顾客是企业存在的根本 - 企业的目的不在自身，而在于“创造顾客”。 - 所有企业活动应围绕满足顾客需求展开。 - 这一思想后来成为德鲁克管理哲学的核心之一。 --- ## 三、思维导图（文字版） ``` 《公司的概念》核心框架 │ ├── 企业本质 │ ├── 不仅是经济组织 │ ├── 更是社会机构 │ └── 承担社会责任 │ ├── 管理职能 │ ├── 社会职能而非技术操作 │ ├── 需道德与责任意识 │ └── 管理作为一门专业 │ ├── 组织结构 │ ├── 分权化管理（Decentralization） │ ├── 联邦制组织模型 │ ├── 总部战略 + 事业部自主 │ └── 制度化治理 │ ├── 员工观 │ ├── 员工是资源，不是成本 │ ├── 尊重人格与尊严 │ ├── 强调参与与激励 │ └── 工业秩序的人性化 │ ├── 顾客导向 │ ├── 企业存在的目的是创造顾客 │ ├── 一切活动以顾客为中心 │ └── 市场驱动而非生产驱动 │ └── 社会影响 ├── 企业塑造社会价值观 ├── 影响社区与公共生活 └── 需与社会和谐共处 ``` --- ## 四、历史意义与影响 - **开创性研究**：首次将大型企业作为社会现象进行系统分析。 - **影响深远**：启发了后来的管理理论，如目标管理、知识管理、企业社会责任（CSR）等。 - **对通用汽车的批判与建议**：德鲁克虽然赞赏其分权模式，但也指出其对市场变化反应迟缓、忽视消费者需求等问题，这些预警在几十年后应验。 --- ## 五、现实启示 1. **现代企业的社会责任** 当今ESG（环境、社会、治理）理念的源头之一。 2. **组织扁平化与授权管理** 德鲁克的分权思想影响了谷歌、华为等企业的组织设计。 3. **以人为本的管理文化** 员工体验（Employee Experience）、组织氛围建设的理论基础。 4. **顾客中心主义** 成为现代市场营销和产品管理的核心原则。 --- ## 六、经典语录摘录 > “企业的目的存在于企业之外——那就是创造顾客。” > “管理不仅是一种工具，更是一种社会职能。” > “员工不是‘人力成本’，而是‘人力资源’。” > “分权不是管理的权宜之计，而是大型组织的必然选择。” --- ## 七、总结 《公司的概念》不仅是一部关于通用汽车的案例研究，更是一部关于“现代企业如何在社会中生存与发展的哲学思考”。德鲁克以深刻的洞察力揭示了企业的多重角色：经济实体、社会组织、价值创造者。

过分依赖“不可或缺”的领导人和过分依赖个人独裁都很危险。有一句老话说道：天主教会作为最成功的机构，其惊人之处就在于它总能从最糟糕的人当中获得最优秀的领导者。 如果没有现代组织，我们将无法为大学毕业生提供工作，只有大型组织才能让受过高等教育的人贡献力量并获得报酬。相反，如果离开了在广泛的知识领域和学科中受过大量正规教育的人，现代组织也将一无是处。 逐渐明确的是：一个人要行使自己的公民权利和要被完全接受为一个社会成员，就必须拥有一份工作。然而我们创造的是一个雇员社会，而不是劳动者的社会。 在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？德鲁克答道： 第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。 第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？” 最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让她了解其他组织的功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。 人们赞誉《公司的概念》开创了管理这门学科和这样一个研究领域。我一直认为它也起到了更重要的作用：它将“组织”确立为一个独立的实体，将对组织的研究确立为一个学科。传统的社会学只知道社会和社区，并不知道“组织”。虽然组织具备与两者相同的要素，但组织并不是两者中的任何一个。 自由企业这一概念已广为人知，它意味着人们进一步接受了推动和控制工商业行为的因素——利润，它意味着消费者自主决定他想要什么，价格则是由市场供求所决定的而不是由政治力量所决定。最后，自由企业的概念也意味着人们接受私有、自主经营企业，接受它们生产和销售有利可图的商品参与市场竞争。就是在这种意义上，自由企业这一词语将被用于这次研究的始终。 不过，是少数领导者而不是大多数人决定一个社会的结构。一个社会的典范行为是最接近社会理想的行为而不是大多数人的行为；就定义而言，最接近社会理想的行为只能是极少数的行为。 今天我们分析美国社会所要寻找的正是这样的机构：它为我们的公民设置生活方向和生存方式的准则；它能领导我们，影响我们和指引方向；它决定了我们对自己社会的理解，围绕它来明确我们的社会问题并寻求解决的途径。换句话说，一个社会里重要的不是静态的多数，而是动态的要素；不是大多数的事实，而是一个社会模式中组织事实的象征事物；换句话说，重要的不是普遍的现象，而是代表性事物。这在我们今天的社会，就是大型公司 当我们说公司是一个组织的时候，我们说的是，像任何一个机构，它是一个为了共同的目标将人们的努力集合起来的工具。这一共同的目标并不是公司所组织起来的个体目标的总和，它是共同的目标，但并不是集合起来的目标。虽然我们在法律和政治实践中已经极大地抛弃了这一观念，但原有的粗浅的假设仍然停留在公司只是个体股东财产权利的综合的观念上，因此，一个公司的董事长会向股东汇报“他们的”公司状况。按照这一传统认识，公司是暂时的，只是由于法律上的规定而存在的；而在当今的社会，股东只是与公司具有特殊关系的几类人之一而已。公司是永恒的，而股东是暂时的。甚至可以毫不夸张地说，就社会和政治角度而言，公司是先验存在的，而股东只是它的衍生物，只存在于法律的假定中。 由此可以推断，公司的本质是社会性的组织，也就是说是人本组织，这好像是同义反复。而实际上，在太多人眼里，现代工业生产的本质不是社会组织而是原材料生产或是生产手段。我们对工业的普遍看法受到僵化的经济决定论——19世纪早期遗留下来的一种观点，认为自然资源是劳动分工的决定性因素——和对机器（技巧性的）的盲目崇拜的不利影响。结果，大多数人——包括很多工业生产过程的人们——没有理解现代生产，特别是现代大规模生产，不是基于原材料或是技术而是基于组织的原理——不是机器的组织而是人类的组织，也就是说，现代生产是基于社会组织的。 这种错误认识产生了严重的后果，它在很大程度上导致了现代工业的劳动问题，它妨碍了工业社会的门外汉和行业内的经理人理解他们作为公民所担负的责任。 如同军队或其他任何社会机构一样，公司中真正重要的不是个体的成员，而是成员之间的管辖和责任关系。借用现代心理学的说法打一个比喻，机构就像一首乐曲，它不是由单个音调组合而成，而是由不同音调按一定顺序排列而成的。 与其他任何机构相同，公司的生存和成功运行取决于它是否能处理好下面三个互相依存的问题：领导问题、基本政策问题，以及行动和决策的标准问题。其中最具决定意义的是领导问题，对公司而言更是如此。 缺少了强有力的核心领导层，机构将无法统一；缺少了强大、自主、承担自我责任的外围领导层，机构也将无法正常运作。权力分配因此成为每一个机构都必须解决的问题。 公司必须鼓舞并奖励组织整体或部门每一个人发展员工能力和鼓励创新。公司必须鼓励员工挑起领导的责任，为他们提供锻炼和培训的机会。首先，必须让每个管理人员和经理明白，培养下属是他们的职责所在。公司还必须让管理人员明白，要把他们的下属和潜在接班人视为一种人力资源，充分利用人力资源与充分利用自然资源同等重要。对潜在接班人的培养必须成为管理者获得提升的考察条件，而不是相反，就像现在经常发生的这样，成为他们升职的绊脚石。 工业社会面临的最后一个，或许也是最棘手的一个领导问题就是，它无法自动达到专业人才和通才之间的平衡，而通才正是领导的本质所在。 长期政策需求和日常业务运行之间的潜在矛盾在每一个机构里都存在着。撇开这些不说，机构还面临着管理者和“实行者”之间的潜在矛盾：管理者以管理机制的延续为标准衡量效率；“实行者”以机构的目标和宗旨为标准衡量效率。这些矛盾是不可避免的，同时也是不可缺少的；只有当这四种趋势平衡发展时，机构才能正常运作。 分权制度意味着碌碌无为的分部或管理者不能长期落后于其他分部或躺在昔日的功劳簿上蒙混度日。分权制度意味着“指令式管理”下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在，取而代之的是由相关人员共同讨论，集思广益地制定政策。 在分权体制下，核心层管理有两项职能。首先，它是分部经理的服务者，帮助他们更有效、更成功地实行自主管理。其次，它又是公司的老板，核心层管理必须把数百名积极进取、富有个性和独立自主的分部高级经理团结成一个团队。这两项任务看似相互矛盾，实则互为依存。为了解决这个问题，人们采取了多种方法：①通过核心层管理的权力为每一个分部和整个公司制定目标；②通过核心管理层决定分部经理的权限以及对他们的任用和解雇；③核心层管理必须始终关注各分部面临的问题和取得的进步；④分部经理不必担心纯粹的生产和销售过程以外的问题；⑤最后，通过核心层管理的职能部门随时向分部经理提供建议和帮助。 事实上，如果分权制度是一种纯理论的公司组织计划，那么就算它不会造成破坏，也会因为发挥不了作用而变得毫无价值。这样的制度是僵化的、教条主义的、停滞不前的。这样的制度是凭空想象的结果，它脱离了实际经验和实际问题，只能运用行政指令实施管理，因此会引起人们的不满。换句话说，这样的分权制度变成了“开明的专制”。“开明的专制”的一个重要特征是——常常为“开明的暴君”所忘记——对掌权者开明，对下属却是彻底的专制。纯理论制度的另一个更为严重的后果是：每一个需要解决的实际问题都会给既定的制度带来挑战，对其基本原则形成冲击——因为无论一种制度有多完美，都无法预见将来可能发生的问题，并事先制定出解决办法。最后，对于一个具体问题，纯理论制度关心的是它的解决办法是否与既定的原则相统一，而不是这种方法是否恰当。纯理论制度为自身的发展设置了障碍，它无力知道具体的管理活动，即一切管理体制的首要任务。 美国宪法以同一方式成功地奠定了未来政治组织的基础。宪法不是政府的“行动计划”，为政府制定任务，它也不是“实用主义”的产物。宪法设立了少量单一功能的政府机构，授予它们重权，并规定它们的权限。它以法律的形式确立了客观标准。它概括了决策的一般原则；值得一提的是，其中大部分原则列出了大量例外情况，明确规定了修订宪法的程序和条款，告诉人们怎样有所不为，但是，它把政府组织体制的实际制定明智地留给了具体的操作部门——宪法的成功很大程度上要归功于这一点。 孤立的管理者既不能理解外部世界的变化，也无从预测它的下一步行动。研究报告和民意调查及其他手段都无法给出答案，因为他们需要的不是“事实”，而是从其他角度观察事实的能力。 我们有理由推断：从总体上看，即使集权体制的成本会计体系紧紧依赖于真正的市场，它的效率也不如分权体制，因为后者可以得到成本会计体系和市场的双重调节。 政治活动所依据的并不是统计数据，而是政治信仰。事实和数据能够决定一项行动的效果，却不能决定行动本身。政治分析的第一法则就是：树立一种普遍而坚定的信仰作为分析的合理依据。无论这种信仰乍看之下有多荒谬，它也总能为具体而真实的问题提供不甚明确却大致合理的解决方法。所以，当人们普遍持有某种信仰时，政治上就很有必要探询个中原因。 可见，由社会地位和职责带来的尊严和成就感的问题确实存在，而且，仅仅依靠增加升职机会或提高经济报酬并不能解决这一问题。如果因为经济地位或经济机会有所改善，就认为不存在中产阶级“无产阶级化”的问题，是毫无意义的。要让中产阶级维持他们特有的心态，认同社会的意义，工业社会就必须使他们获得心理和社会上的满足。对经济机会和报酬的强调甚至只会加剧显然是工业社会的主要问题的尊严和成就感的匮乏。因为只从经济地位的提升方面进行考虑，难以在工业社会中获得尊严和个人成就感，这是把问题过分简单化了的观点，但还算不上歪曲事实。 作为自由主义和商业社会的产物，现代公司赖以生存的信条的最大弱点就是看不到个人对社会地位和社会职责的需求。在商业社会的价值观里，经济报酬是独一无二的社会准则。亨利·梅恩有一句名言：近代历史是一个由身份地位向契约合同转变的过程；它巧妙地概括了19世纪的信念，即社会地位和社会职责只能是经济地位上升的产物。这种对经济状况的强调旨在挑战由完全政治地位决定个人地位，否认机会均等的社会观念。但是，它矫枉过正了。 一个人的创造力越强，承担责任的意愿越强，他就越不需要单调。但是真正的创造能力——大部分生活在基于自身内在能量的世界里的能力——是世上最稀缺的品质。愿意承担责任的仍然是极少数。 我们必须采取措施，制定政策，让工人了解自己的工作并对之产生归属感，但是这还不够，因为这只能让工人获得短暂的心理满足。只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时，它们才能真正让工人感到满意。离开了积极的投入，短暂的心理满足毫无意义，甚至会酝酿出更强烈的挫败感。企业家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点，同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。为了唤醒工人在工业社会中的公民意识，赋予他们社会地位与职责，我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神。

本书初次出版是1946年，作者以通用公司为蓝本，阐述了他对于大型企业存在性定理的思考，作者的原话是“从政治学和社会学的角度，而不是经济学”。 书籍的篇幅不长，围绕当前新出现的大型企业和流水线工人，展开主题有三： 1. 如何组织和运作大型企业 2. 流水线工人如何与企业互动 3. 从宏观经济学视角，推演政府政策 我读本书的阅读体验很差，一方面是缺少必要的知识背景，另一方面也是不适应作者的写作风格。 专业背景比较丰富的读者可能体感会好一些吧，所谓专业背景，包括企业组织和经营方式，20世纪上半叶的汽车工业史，最好对通用汽车的企业历史也有了解，不然可能像我一样，读起来连贯性极差，甚至连论点和论据都钩稽不上。 我本身的共情能力不太行，而作者的表达又不是很直接，偶尔插一个玩笑或者反讽，我根本反应不过来，逻辑却全乱了。实际上，本书我能顺利理解的论证不足一半，逻辑清晰的连续阅读也就10页左右。

本书是管理领域的一本经典著作，其专业方面的优劣不是我一个外行所能点评。我只能简单总结一下我读了本书的几点初浅感悟。（1）作者写本书时，刚刚从事管理学研究没几年，而之所以能写出来，就主要的原因就在于作者扎扎实实进行了广泛深入的调研，并伴随调研过程进行了持续深入的思考。（2）本书水平见识之所以高出侪辈，关键在于作者站位高，从社会和经济的高点和全局来审视企业。（3）本书真正讲企业和企业管理的部分是第2章和第3章，只占全书约一半左右。（4）尽管基于社会经济分析的高站位客观上大大提升了本书的水平，但作者过于热衷于这方面的分析，且其这方面分析水平并不高明。书友们阅读过程中应对此予以注意，不能因为其在管理领域的见识而轻信其在社会和经济方面的评析。

#人文學科-R管理# 9+/10，將管理上升到政治哲學與企業社會責任，將工業文明困境投影被獻祭的美國民主，並對比歐洲到蘇聯。真正定義企業的生存法則，試圖找到一種非唯一解但最優解的選擇，避免被工人和社會混合雙打——奠定分權管理理論基礎，試圖平衡效率與人的尊嚴。再看當今的福報廠和集體內卷，已過早預言躺平背後的起義心理。

终于上线啦～🥳🥳🥳经典，值得所有的等待⌛️。 《公司的概念》是第一部将管理作为一门学科的研究性著作，首次从内部对一家大公司及其组成原则、结构、基本关系、战略和政策进行了研究，是德鲁克应通用汽车的邀请，在通用汽车管理层的通力合作下，经过1943-1945年两年【18个🈷️】努力的研究成果。 通用汽车公司“企”道中落的🉑️能原因——有害的冲突文化，不过幸好被一位女士🦸‍♀️挽救了，就如同萨提亚·纳德拉对微软的拯救🦸‍♂️…… 附：在通用汽车面临史上最严重的一次危机时，玛丽·芭拉(Mary Barra)正在执掌公司的管理大权，她亲身体会到了改善公司文化中有害冲突的必要性。✅2014年1月15日，玛丽成为通用汽车首席执行官。16天后，她得知公司一直在生产的汽车的点火开关存在隐患。全美各地车祸频发，伤亡严重。但多年来，⚠️通用汽车一直在掩盖这一事实。 16岁的安柏·罗斯(Amber Rose)是通用汽车这一隐患的第一位受害者。⚠️2005年7月19日凌晨，安柏驾驶着她新买的雪佛兰在南卡罗来纳州登斯维尔东部的郊外撞上了一棵树，并且于几小时后在医院死亡。一项调查显示，汽车点火装置的设计缺陷导致车辆在安柏驾驶时突然切换到ACC挡位，从而致使引擎关闭，包括动力转向系统、防抱死制动系统和安全气囊在内的安全系统停止工作。 然而，安柏的悲剧仅仅是个开始。最终，‼️点火开关隐患共导致124人死亡，275人受伤。该事件给通用汽车造成了毁灭性的打击，导致公司在全球召回3000万辆汽车，支付了超过25亿美元的罚款和赔偿，而客户群、股东和公众对通用汽车的信任度也大幅下降📉。（此数据统计截止至2014年。） 玛丽·芭拉惊恐地发现，通用汽车一直在试图逃避点火开关问题的责任。例如，在安柏事故发生5个月后，通用汽车向经销商发送了一份公告，称点火开关缺陷的发生可能由以下因素导致：“司机个子不高，钥匙链体积/重量大……应将这种可能性告知客户，并且应……把不必要的物品从钥匙链上取下。”让我们好好品一品这番话。👉通用汽车明知公司生产的汽车存在缺陷，可能导致车辆在高速行驶时动力转向系统、防抱死制动系统和安全气囊🛑突然停止工作，但他们做出的选择不是立即召回汽车，而是建议客户避免使用体积大或较重的钥匙链。 为了解决这些问题，玛丽·芭拉意识到自己需要直面冲突。她展开了彻底的调查，发现问题的根源并不在工程环节上，而是公司严重的❌有害冲突文化导致了恶果。👉她了解到通用汽车公司内部的一些人早在十多年前就知道点火开关存在问题，但由于担心受欺负、被解雇、被骚扰、被嘲笑而一直噤若寒蝉🤐。通用汽车的公司文化并不鼓励员工提出汽车安全相关的问题，因此，虽然设计上的缺陷属于技术问题，但根本问题却出在文化上。 2014年4月，玛丽·芭拉现身美国国会，就点火开关的缺陷问题发表讲话。她没有找借口或回避这些问题，而是为通用汽车过去的行为道歉🙇🏻‍♀️，承认赤字的存在，并且对公司的拖延和遮掩进行了开诚布公的说明。她承认这一悲剧错在通用汽车，并且向全世界保证，情况正在逐渐改善。 在玛丽·芭拉的领导下，通用汽车大规模召回了受影响的汽车，向调查人员呈现了前所未有的透明度，并且为自己的行为担负起责任。利用这个契机，玛丽重塑了公司及品牌形象，对内部文化加以改进，重新赢得了公众的信任。就这样，🥇安全和🥈客户至上的理念成为所有决策的核心因素。 2019年发生的一件事就证明了这些措施带来的实际成效。当时，通用汽车工厂的一名生产线工人注意到某个汽车零件可能安装有误。他提交了一份“为安全发声”的警告后，公司便立即展开了调查。✅由于这次及时的警告，通用汽车只需要对不到200辆汽车进行修理。在玛丽·芭拉改变企业文化之前，这样的生产缺陷可能不会得到揭露，进而使生产线上产出的数万辆汽车都受到影响。 玛丽·芭拉成功地去除了通用汽车企业文化中的毒素，她的努力得到了回报。如今，这家公司的表现非常出色，股东价值和盈利能力都冲上了新的高度📈。 这一切之所以成为可能，是因为🌹玛丽·芭拉能够敞开心扉接受冲突，积极主动地管理冲突，并且利用冲突推动公司的发展。玛丽·芭拉将官方流程和政策作为工具🧰，为通用汽车的企业文化排毒，🙅‍♀️营造出了一种将有害冲突拒之门外的环境。 —— 《别对企鹅发火》 作者：[美]盖比·卡普

对自动化设备公司的启示: 1.经营：摒弃低价内卷，利润投入研发售后，以智造赋能制造业为长期价值。 2.组织：借鉴分权，按行业/项目设单元，兼顾灵活与标准化。 3.人力：重视工程师成长话语权，双线晋升稳定核心技术人才。 4.多方平衡：不压缩配件、善待供应链客户，重视设备安全与产业人才培育。

小鑫书评（第811期） 笼统一点概括，德鲁克对于公司的认识并没有停留在一个简单的经济体上，相反，他更多的是将其作为一个“人的组织”来进行看待与分析。 据传（我也当个传谣的吧），这本书写出来之后遭到了通用汽车公司的反对，我也看了斯隆的那本《我在通用汽车的岁月》，怎么说呢，对比起来看，非常有意思，有意思的地方在于，德鲁克这本书中对于以通用汽车公司为载体的企业，他分析了其存在的一种特殊的“社会属性”，也就是说，通用汽车公司这样的超大型人的组织，它不能不考虑其中人员的一种需求，哪怕是在这个生产的过程中，公司的经济利益非常重要，但是，一味的追求经济上的收益，但是不考虑人，不考虑作为社会重要组成部分的社会性，企业是难以长久维持下去的。 可以看到，对于通用汽车的组织架构，德鲁克提到了其非常重视的“分权”的做法，这种类似于邦联还是联邦的组织形式可以说是通用汽车公司的杀手锏，但是，在这本书中作者并没有详细介绍这个管理方式，它好像更多的是推崇这样一种思路，即，通用汽车公司通过实践摸索出了“分权”的管理方式之后，这个方法的一个非常大的优势在于，它既有集中权力的一种中央性，同时，对于各个分部来说，又有着非常强的独立自主性，在这二者的均衡配合之下，整个的组织架构可以实现“解决未知问题”的能力，而这一切，与其说是组织创造的，倒不如说是通过企业这种人的富集，通过方式方法上的合理运用，最终使得人的能力得到了极大的发挥与提升。 稍微有点抽象了，作者还提到了通用汽车公司或者说类似这样的大型企业中一个非常重要的关键点，即“领导人的培养与更替”，通用汽车公司通过一种类似于基层任职，独当一面的方式来筛选未来能够挑起大梁的总部人员，说到底，我个人感觉，德鲁克还是在强调人的重要性，即不管是何种形式的组织架构，人始终是一笔最重要的财富，只要有人了，那么，他们经过企业等一些机制的融合，就可以发挥出某种智力上的聪明才智。 另外，这本书读着读着有一点点的倾向性感觉，但是不是很深，即集权可以实现某种程度上的强力融合，我这种描述不太恰当，“分权”的管理方法说归说，其实，没有绝对的集中，其实也就无所谓绝对的分权，这样说我个人感觉就很好了，所以，与其讨论分权的概念，不如分权与集权这两个概念一块儿说，为啥放心把权力都下放给基层，因为总部相信在需要将权力或者说为了共同目标而奋斗的时候，各分部可以同心协力，这是一个得到了广泛承认的共识，而且，恰恰是建立在这样的共识之上，通用汽车的前期发展才会显得蒸蒸日上。 回过头来，这里就不再单独对斯隆的《我在通用汽车的岁月》进行书评了，在这里一块儿就写了吧，在那本书中，斯隆的“术”感觉更有侧重，他干的最多的一件事就是会组成各种各样的委员会，而委员会的成员构成与行事风格上非常重要的一点就是吸收不同的意见，通过记述表明，这一系列举措强化了“分权”的有效执行。但是，也正如我前面所讲的，分权的底气在于集权，通过财务手段的某种统一，实现了企业内部“车同轨书同文”的某种非常健康的成本利润计量机制，也就是说大家都可以采用一套“价值衡量办法”，说到这儿，我想说点题外话，就这个“价值评价衡量机制”，他用好了，可以有效减少内部的一种内耗与摩擦，但是用不好的话，最终的结果可能就会舍本逐末，最终变成那种“为了用而用”的一种系统变异性累赘，我想说的是，其实我所遇到的一些组织机构，一个非常重要或者说欠缺的其实就是其内部的“价值评价体系”，看上去是建立在一个所谓的公平公正公开的机制上，但是，毕竟基本上与市场是绝缘关系，所以，最终的排序摆位还是领导的那句“说你行你就行，不行就是不行”，这种模糊性恐怕也极大地损坏了真正价值付出者的信念与付出，扯得稍微有点远了。 另外，在书中，斯隆还重点讨论其商业策略，即在不同的价位都推出产品，形成面向不同消费者群体的产品，这个思路很有意思也很值得我们个人参考。找准对手，我们到底和谁来较量。 这里我姑以为，德鲁克和斯隆二者的某种分歧点诞生了，斯隆的观点是，企业要活下去，要在激烈的市场竞争中占据份额，但是也不能将对手赶尽杀绝，要打“有限战”，话说的难听一些，要养蛊，进而实现一种稳定的收益，所以，可以看到各种各样的方法都是为了前述的目标而制定和展开的；但是德鲁克觉得，企业要承担起一定的社会责任，这里的社会责任不光是对企业中的个人而言，还是对整个国家而言，在追求利润的过程中，这部分责任是不可推卸的。 虽然说二者没有正面硬刚吧，但是就他们各自站的角度来说都对，毕竟，不当家不知柴米油盐贵，你不能说斯隆的想法自私，也不能说德鲁克的观念有点站着说话不腰疼。都听一听，没毛病！

不知道是翻译问题，还是我个人理解力问题，很多内容我抓不住作者想要表达的点在哪里，在读这本书之前，我读过斯隆先生的《我在通用汽车的岁月》，当时觉得他的好多思想和做法放在一百年后的今天也不过时，但这本书却很难有那种茅塞顿开或豁然开朗的感觉。

将近80年前的书现在看一点不过时，甚至未来很长时间还会有很长的指导意义，应该学习就是这种不变的东西。