优势：组织健康胜于一切（白金版）

最近在工作看到了非常多组织内耗的事儿，导致组织效率低下，即使战略（策略）方向是对的，行动起来也非常的慢。我最近就在思考解法，有一次跟同事聊，他给我说了6点消除组织内耗的办法： 1. 服从（职业性） 2. 包产到户（权责利闭环） 3. 实事求是（不要聊口径，不要聊情绪，不要聊努力） 4. 定义标准（如果没有必要，不要添加任何定义） 5. 流程规范 6. 赏罚分明 我看完这本书，并且结合同事给我分享的，我发现当前组织最大的问题是评价机制出了问题。所谓的评价机制其实是薪酬，激励和正负反馈。举例：如果一个组织里，所有的中台团队都是一个组织绩效，最终大家就会吃大锅饭，这时候组织活力就会丧失。 需要提醒自己在组织工作的过程中明确方向，定义目标，清晰的结果评定，和奖惩的一致性是重要的。

他们总是不惜一切代价避免个人的对话，因为这样的对话很容易让人变得情绪化和感到尴尬。组织健康当然预示着个人和尴尬对话的风险。 这就是如此多的领导者，即便承认办公室政治和混乱让他们的组织苦不堪言时，仍然花时间在更传统的方面进行调整的原因。遗憾的是，他们在这些方面发现的获得改善和竞争优势的机会是渐进式的或转瞬即逝的

一直都认可组织战斗力＝战略×组织能力这个公式。战略是识别方向和优先级的能力，但是以前对组织能力的理解比较狭隘，停留在能力和意愿这两层，觉得带一个愿意往前冲且有能力的团队是最核心的两点。忽视了组织治理这一层。 组织治理指的是组织的排兵布阵，有没有把合适的人放在合适的位置， 指的是组织的导向是啥，在激励什么，惩罚什么， 指的是组织的评价机制，能不能看到努力的人，优秀的人，进步的人。 指的是组织的协同如何，有没有充分共识一个目标，有没有拆清楚各环节权责。 这些甚至可以决定组织能力和意愿。

这个作者的书籍还是不错的，适合做优势，即组织健康监测。围绕四个原则： 原则1：建立一个富有凝聚力的领导（《团队协作的五大障碍》：信任、冲突、承诺、担责、结果） 原则2：打造组织清晰度（6个关键问题） 原则3：反复充分沟通组织清晰度（通过各种传达方式） 原则4：强化组织清晰度（用好各种会议） 按照顺序阅读，后也可以抽选自己喜欢的章节优先阅读。

平台经济颠覆传统竞争格局的今天，这本书恰似一剂清醒剂。组织健康不是锦上添花的装饰，而是生死存亡的基石。毕竟，在充满不确定性的商业世界里，最可靠的竞争优势，永远是组织机体迸发的生命活力

有整体框架模型也有实操建议，挺实用。对管理者的管理惯性有较好洞察，管理建议的内容虽然不算标新立异，但能抓住规律。

任正非说，华为的成功来自于两点：方向上大致正确，组织充满活力。 组织应该怎么充满活力，这本书给出了一个不错的回答。

一本关于组织健康的书，非常有用

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看完书有点疑惑，回头又看了一遍本书的英文名：《The Advantage: Why organizational health Trumps everything else in business.》。组织健康是唯一的优势。问题是，健康本就有相对性，我们如何知道组织足够健康到成为唯一的优势了？如果我们同意系统的流动是必然，那么就不存在体检完全合格的组织。 前面的理论分析部分很有洞见和观察力，可以将描述的行为对照入日常。后半部分关于实践的建议开始有点垮掉。问题的反思是深刻的，但操作层面的建议，就真是各个组织因人而异了。 就像大部分工作都是熟能生巧一样，如果不是处在开创性和有较大波动性的行业中，大部分的团队领导者，包括高管，本质上很多也仅仅是行业的多年经验熟手。固定行业的经验本身，带来的也将是固定的行为模式。这就形成了一个很矛盾的现实，如果我能生成反思能力，必然有挫折和痛苦，那么我自然业绩不会出色到做到高位；如果我一切顺利，则我的模式就是成功模式，我为什么要调整？如果我不是最优的，我为什么能做到本行业/本集团/本公司的高管？ 成功的职业经理人多属于后者，也就意味着，对本书前半段提出的问题反思能力，到了某个位置，反思的深度就会停止，因为经验已经固化。没人会没苦硬吃换个陌生领域另起开头，就为了提高洞察和反思能力，于是，后半段的执行措施，就非常难以落地或起效。特别多见于发展了多年的外企或大型集团多如牛毛的改进流程，你乍一看，大家都认真地在做战略回顾，沟通，开会和研讨，但日复一日，好像也就那么着。在职的人觉得吧，公司不倒就行，要走的人觉得吧，天涯何处无芳草，哪儿都有留爷处。 作者认为，令组织健康最核心的影响要素是最高领导者，但又要求TA和TA领导的团队，具备本书前半段所描述的能力和自我察觉，这实在是强成功者所难了。否则哪儿有那么多公司被诟病大企业病呢？小公司则有另外一套生存法则，本书后半段也不适用。 前人说：天下大势，浩浩汤汤。回头一看，美国人写的管理书籍，始终格局小了。就是应了那句，战略道理都懂，战术各种走形。