商战（经典重译版）

# 《商战》：企业真正争夺的不是市场份额，而是定义战场、控制接口与分配价值的权力 ## 一、核心判断 《商战》最重要的贡献，是打破“只要产品足够好，市场自然会奖励企业”的技术理想主义。它指出，商业竞争不仅发生在产品性能和价格层面，也发生在消费者心智、渠道控制、资源配置和竞争节奏上。 但在2026年，仅把商业理解成企业之间争夺消费者心智的战争，已经不够。 现代商业竞争至少同时发生在六个战场： 1. **心智战场** ：用户首先想到谁；2. **产品战场** ：谁能持续创造更好的使用价值；3. **生态战场** ：谁能吸引开发者、供应商和合作伙伴；4. **基础设施战场** ：谁控制云、算力、芯片、数据和分发渠道；5. **标准战场** ：谁定义接口、协议、评测和合规规则；6. **资本战场** ：谁能承受更长的投入周期和更高的失败成本。 因此，《商战》在当代最需要升级的地方，是把“企业之间的正面对抗”扩展为“企业、平台、生态、资本与公共规则共同塑造的复杂竞争系统”。 更完整的竞争优势可以表示为： $$\text{竞争优势}=\text{用户价值}\times\text{心智位置}\times\text{资源控制}\times\text{生态协同}\times\text{战略耐力}$$ 短期战术可以制造增长，长期优势则取决于企业能否让产品、渠道、生态、标准和资本形成相互强化的系统。 --- ## 二、本书最有价值的洞察：战略必须与市场位置相匹配 公开目录显示，《商战》从兵力原则、防御优势和战场本质出发，分别讨论防御战、进攻战、侧翼战和游击战，并以可乐、啤酒、汉堡和计算机行业作为案例。[^1] 四种战略背后存在一个统一原则： > **企业不能按照自己希望成为谁来制定战略，而要按照自己在特定战场上的真实位置行动。** | 市场位置 | 适用战略 | 核心任务 ||---|---|---|| 领导者 | 防御战 | 维护品类主导权 || 强势挑战者 | 进攻战 | 攻击领导者的结构性弱点 || 新进入者 | 侧翼战 | 创造未被充分定义的新市场 || 小型企业 | 游击战 | 控制可守住的局部市场 | 这一思想至今仍然有效。许多战略失败，不是企业不努力，而是企业错误判断了自己的位置： - 小公司把自己当行业领导者，全面铺开战线；- 第二名模仿第一名，反而强化了第一名的品类代表性；- 领导者沉迷既有产品，不愿主动蚕食旧业务；- 垂直企业在尚未站稳细分市场前，就急于规模化扩张。 战略首先是资源约束下的取舍，不是愿景口号。 --- ## 三、防御战：真正的领导者必须主动破坏自己的旧优势 本书认为，防御战主要适用于市场领导者。其深层逻辑不是被动守住现状，而是主动阻止竞争对手定义下一代市场。 领导者的防御优势来自： - 既有用户；- 品牌认知；- 渠道覆盖；- 规模经济；- 数据积累；- 供应链议价能力；- 现金流；- 生态伙伴。 但这些优势也会转化为组织负担。旧业务越成功，企业越不愿主动改变；利润越丰厚，内部反对自我颠覆的力量越强。 因此，领导者面临的基本矛盾是： $$\text{保护当前利润}\quad\text{与}\quad\text{破坏当前利润以保护未来}$$ 成熟企业最危险的竞争对手，往往不是另一个成熟企业，而是一种最初规模很小、利润很低、却重新定义用户价值的技术或商业模式。 ### 2026年的防御战已经发生变化 现代领导者的防御不再只是推出新产品，还包括： - 收购潜在挑战者；- 控制关键分发入口；- 绑定上下游合作伙伴；- 将产品能力封装成平台；- 建立事实标准；- 提高用户迁移成本；- 通过生态补贴强化网络效应。 这使领导者的防御优势更强，也使竞争风险从产品层面转向基础设施层面。 英国竞争与市场管理局对云服务市场的最终调查认定，相关市场存在不利竞争影响，并建议优先考虑对AWS和微软启动战略市场地位调查。此前调查发现，技术壁垒、数据迁出成本和软件许可等因素提高了切换及多云使用难度。[^2] 这说明，在数字市场中，最强的防御工事不一定是品牌，而可能是： - 数据无法迁移；- 接口不兼容；- 软件许可受限；- 开发者已经完成深度适配；- 企业流程与平台高度耦合。 从企业角度看，这是护城河；从市场整体看，则可能演变为锁定和竞争不足。 --- ## 四、进攻战：不要攻击领导者最弱的产品，而要攻击其最强优势的副作用 普通竞争者容易选择领导者明显较弱的地方进攻，但如果这个弱点对用户并不重要，攻击就没有价值。 更有效的进攻对象，是领导者因其强势地位而无法轻易消除的结构性弱点： - 产品体系庞大，因此复杂；- 用户规模巨大，因此难以个性化；- 渠道广泛，因此成本较高；- 生态封闭，因此迁移受限；- 客户众多，因此响应缓慢；- 商业模式成熟，因此不愿改变定价逻辑。 这一原则比“寻找缺点”更深。优秀挑战者不是简单做得更好，而是让领导者为了反击必须破坏自己的利润、渠道或组织结构。 ### 现代进攻战的关键不再是功能，而是迁移成本 在软件、云和AI市场中，用户并不只是购买一个产品，还要承担： - 数据迁移；- 工作流重建；- 员工培训；- 安全审查；- 系统集成；- 合同变更；- 业务中断风险。 因此，挑战者即使产品性能更好，也可能无法完成替代。现代进攻必须同时提供： 1. 明显可感知的新价值；2. 足以覆盖迁移成本的收益；3. 低风险迁移路径；4. 兼容既有系统的接口；5. 可信的长期服务承诺。 只强调“模型更强”“价格更低”，而忽略组织迁移成本，通常不足以击穿平台防线。 --- ## 五、侧翼战：最高级的竞争不是击败对手，而是改变比较标准 侧翼战略是《商战》中最具创新价值的部分。 正面进攻默认双方在同一标准下竞争。侧翼战则通过改变以下要素，重新定义战场： - 用户群体；- 使用场景；- 产品形态；- 价格结构；- 分发渠道；- 技术架构；- 商业模式；- 评价标准。 其本质不是在原有品类中争夺份额，而是建立一个新分类，使原来的领导者暂时失去优势。 ### AI正在大幅降低侧翼创新成本 斯坦福《2025年AI指数报告》显示： - 2024年有78%的受访组织报告使用AI，高于前一年的55%；- 达到GPT-3.5水平的模型推理成本，从2022年11月至2024年10月下降超过280倍；- 在部分基准上，开放权重模型与封闭模型的性能差距一年内从8%缩小到1.7%。[^3] 这些变化意味着，小企业不再需要独立拥有完整技术栈，也可以借助模型、云服务和开源工具进入原本技术门槛较高的行业。 但这并不意味着基础资源已经完全民主化。应用开发成本下降，与底层算力、云平台、先进模型和资本资源集中可以同时发生。 因此，2026年的典型侧翼机会不是再训练一个通用模型，而是围绕特定场景建立完整解决方案： - 行业数据；- 专业工作流；- 领域评测；- 人机协同；- 风险治理；- 客户信任；- 结果责任。 通用技术降低了入场门槛，却提高了场景深度、行业理解和真实交付的重要性。 --- ## 六、游击战：小企业必须控制战场尺寸，而不是复制大企业规模 游击战略的核心不是“小而灵活”这种泛泛而谈的优势，而是主动选择一个领导者不值得投入、无法精细服务或难以建立信任的局部市场。 有效的游击市场通常具备以下特征： - 客户需求高度专业；- 市场规模有限；- 需要深度服务；- 通用产品难以满足；- 决策依赖领域信任；- 数据不容易标准化；- 大公司服务成本过高。 小企业最常见的错误，是在局部市场刚刚取得成功后，过早扩大边界。扩张会带来： - 组织层级增加；- 固定成本上升；- 客户群体复杂化；- 产品标准化压力；- 原有专业优势被稀释。 所以，游击战必须接受一个反直觉事实： > 有些企业的最佳战略不是成长为巨头，而是成为一个高价值领域中长期不可忽视的专业节点。 在AI时代，垂直智能体、专业数据、科学评测、合规验证和高责任行业服务，都可能形成游击市场。它们未必拥有最大用户规模，但能够掌握更高信任、更深流程和更强结果责任。 --- ## 七、书中“心智战场”仍然成立，但心智入口已经平台化 里斯和特劳特认为，商业竞争的真正战场不是货架和工厂，而是顾客心智。企业争夺的是一个词、一个位置和一个类别代表权。 这一判断在注意力经济中更加重要，但心智形成机制已经改变。 过去，企业主要通过电视、报纸、户外广告和零售终端影响消费者。今天，用户认知越来越由以下系统共同塑造： - 搜索排序；- 推荐算法；- 应用商店；- 社交平台；- 内容创作者；- 电商评价；- AI助手；- 默认设置；- 操作系统入口。 因此，企业不只要争夺消费者心智，还要争夺进入消费者心智的算法入口。 这带来两个重要变化。 ### 1. 品牌传播从单向占领变成算法反馈 平台会根据点击、停留、互动和转化继续分配流量。传播效果形成反馈回路： $$\text{初始曝光}\rightarrow\text{用户互动}\rightarrow\text{算法加权}\rightarrow\text{更多曝光}\rightarrow\text{更强心智}$$ 这会强化头部品牌，也可能让新品牌借助高传播效率迅速完成侧翼突破。 ### 2. AI助手可能成为新的品类解释者 当用户从搜索产品转向询问AI助手时，品牌竞争将部分转化为： - 是否进入模型知识；- 是否被可靠引用；- 产品数据是否结构化；- 第三方评价是否可信；- AI是否把品牌归入某个品类；- 企业是否能进入智能体采购链。 未来的“心智定位”不再只面向人类，还要面向机器可读取、可验证和可调用的信息系统。 --- ## 八、AI产业揭示了《商战》未充分讨论的第五种战略：生态战 防御、进攻、侧翼和游击主要描述企业与竞争者之间的关系，但现代科技产业往往不是单个企业对单个企业，而是生态系统之间的竞争。 生态战的关键资源包括： - 开发者；- 模型和工具；- 应用伙伴；- 数据供应者；- 硬件厂商；- 云服务；- 分销渠道；- 标准组织；- 企业客户。 一个平台的价值随参与者数量增加而上升。企业不仅要争夺客户，还要让其他企业愿意在自己的系统上投资。 生态竞争的基本公式可以表示为： $$\text{生态优势}=\text{核心产品能力}+\text{互补者数量}+\text{开发便利性}+\text{利益分配公平性}-\text{参与者依赖风险}$$ 生态越强，领导者越容易防御；但如果平台过度攫取互补者价值，生态也会产生离心力。 美国联邦贸易委员会在2025年发布的报告中指出，大型云服务商与生成式AI开发商之间的投资合作可能影响算力和工程人才的获取，提高AI开发商的切换成本，并使云服务商获得其他竞争者无法获得的技术和商业信息。部分合作还要求AI企业将相当比例的投资重新用于合作方的云服务。[^4] 这说明资本投资有时不仅是财务行为，也是生态控制手段： $$\text{资本投入}\rightarrow\text{算力绑定}\rightarrow\text{产品集成}\rightarrow\text{客户锁定}\rightarrow\text{生态强化}$$ 现代战略分析不能只看谁的产品好，还必须看谁控制关键投入、接口和分发。 --- ## 九、“兵力原则”仍然存在，但数字经济中的兵力已经重新定义 在传统商业中，兵力主要是： - 资金；- 人员；- 工厂；- 渠道；- 广告预算。 在AI和平台经济中，兵力进一步包括： - 算力；- 数据；-模型能力；- 云基础设施；- 开发者生态；- 用户反馈；- 芯片供应；- 能源与数据中心；- 监管和合规能力；- 长期资本。 UNCTAD《2025年技术与创新报告》将AI视为未来规模可能达到4.8万亿美元的产业，同时强调其收益、基础设施和创新能力在国家与企业之间分布不均。[^5] 这带来一种看似矛盾、实际上同时成立的趋势： - AI应用越来越便宜；- AI底层基础设施越来越资本密集；- 小企业更容易开发产品；- 头部企业更容易控制算力和分发；- 开源模型降低技术壁垒；- 云和平台依赖提高系统性锁定风险。 所以，数字时代的兵力优势不是简单的“大公司必胜”，而是看哪一方控制了决定战斗结果的稀缺环节。 --- ## 十、公共规则不是战场外的裁判，而是战场结构的设计者 《商战》的战争隐喻容易让人认为，市场结果主要由企业战略决定，公共规则只是外部限制。数字经济表明，竞争规则本身会决定企业能够使用哪些武器、能否封锁接口以及用户能否自由迁移。 截至2026年5月，欧盟委员会发布的2025年度《数字市场法案》实施报告显示，相关工作已经覆盖： - 反引导限制；- 用户数据选择；- 连接设备互操作；- 云服务守门人调查；- 云市场公平性和可竞争性评估。[^6] 规则介入的核心对象并不是一般意义上的“大企业”，而是控制关键入口、能够决定其他市场参与者生存条件的平台。 这对商业战略产生三个影响： 1. 护城河必须区分效率优势与人为锁定；2. 平台不能假设所有接口控制都能永久维持；3. 合规与互操作能力本身成为战略资产。 竞争规则也面临真实权衡：干预过弱可能固化市场权力，干预过强则可能削弱投资激励。合理目标不是消灭规模优势，而是防止规模优势演变成无法挑战的入口控制。 --- ## 十一、《商战》的战争隐喻既有穿透力，也有危险边界 战争隐喻能够帮助管理者理解资源稀缺、竞争反应和战略取舍，但商业并不完全等同于战争。 ### 1. 商业不必然是零和博弈 企业可以通过技术创新、成本下降和新需求创造扩大市场总量。竞争者也可能同时受益于品类成长。 ### 2. 客户不是领土 战争以控制领土为目标，商业则需要持续创造客户价值。把客户视为“必须占领的对象”，容易催生操纵、过度营销和锁定。 ### 3. 供应商和开发者不是附属部队 平台依赖互补者共同创造价值。如果领导者只强调控制，不提供合理收益，生态会逐渐失去活力。 ### 4. 企业可以竞合 不同企业可能在产品市场竞争，同时在标准、供应链、开源软件和基础研究中合作。现代产业更接近动态联盟，而非固定阵营。 ### 5. 战争思维容易压制内部异议 当领导者把不同意见解释为动摇军心，组织会失去纠错能力。商业将领真正需要的不是绝对服从，而是及时获得坏消息。 所以，《商战》最适合用来理解资源配置和竞争位置，不适合成为合理化欺骗、掠夺和内部集权的借口。 --- ## 十二、书中案例暴露了一个更深的问题：赢得战役不等于守住时代 DEC挑战IBM的案例具有双重意义。它一度通过小型计算机挑战大型主机体系，但后来个人计算机和新的产业架构又改变了战场。 这说明： > 企业可能正确判断了现有竞争者，却错误判断了市场下一步将变成什么。 战略分析必须区分三种变化： | 变化类型 | 竞争问题 ||---|---|| 产品升级 | 谁做得更好 || 品类迁移 | 用户开始购买什么 || 基础架构变化 | 谁控制新的价值接口 | 传统商战理论主要解决第一和第二类问题。AI、云计算和平台化使第三类问题越来越重要。 企业最危险的认知错误，不是低估对手，而是默认未来仍然按照当前品类边界竞争。 --- ## 十三、六组基本矛盾 ### 1. 聚焦与适应 战略需要集中资源，但过度聚焦会形成路径依赖。真正有效的聚焦必须设置重新评估战场的时间节点。 ### 2. 规模与创新 规模带来数据、资本和渠道，也带来组织惯性和自我蚕食阻力。 ### 3. 开放与控制 开放接口能够扩大生态，封闭系统能够加强价值捕获。过度开放难以盈利，过度封闭则会驱赶互补者。 ### 4. 增长与利润 补贴能够快速获取用户，但如果无法形成可持续单位经济，市场份额可能只是被资本购买的暂时结果。 ### 5. 效率与韧性 单一云、单一模型或单一供应链通常成本更低，但会增加锁定和中断风险。 ### 6. 竞争与公共价值 企业追求市场优势合理，但不能把成本转移给消费者、劳动者、供应商和整个市场系统。 --- ## 十四、四种战略在AI时代的重新解释 | 原战略 | AI时代对应形式 | 核心动作 ||---|---|---|| 防御战 | 平台与标准防御 | 自我颠覆、开放关键接口 || 进攻战 | 攻击结构性弱点 | 降低复杂度与迁移成本 || 侧翼战 | 开创新任务类别 | 深入未被满足的垂直场景 || 游击战 | 高信任专业服务 | 控制小而深的价值闭环 || 生态战 | 组织互补者网络 | 设计公平可持续的分配机制 | 第五种“生态战”是现代商业对原书框架最重要的补充。今天最强的企业未必拥有所有能力，但通常能够组织最多外部能力围绕自己的接口协作。 --- ## 十五、面向未来的三种竞争情景 | 情景 | 0—18个月 | 18—36个月 | 3—7年 ||---|---|---|---|| 模型商品化 | 应用快速增加 | 垂直整合加速 | 模型退居基础设施 || 平台集中 | 云与模型绑定增强 | 迁移成本上升 | 少数生态控制入口 || 开放与治理强化 | 开源及互操作扩展 | 多云、多模型普及 | 标准与可信网络主导 | ### 基准情景：模型商品化 基础模型能力继续扩散，产品竞争转向数据、工作流、交付和客户信任。侧翼战和游击战机会增加。 ### 集中情景：基础设施强化控制 领先云平台通过资本、算力和分发整合模型与应用，初创企业更容易成为生态补充者，而非独立平台。 ### 开放情景：互操作性降低锁定 开放模型、多云架构、数据可迁移和平台互操作逐渐成熟。企业竞争优势转向服务质量、行业知识和可信治理，而不是单纯封闭入口。 需要持续观察的领先指标包括： - 推理成本；- 开放模型与封闭模型的差距；- 云迁移成本；- 多模型和多云采用率；- 平台互操作要求；- AI应用企业的客户留存；- 垂直行业数据的可获得性；- 模型与应用之间的利润分配。 --- ## 十六、对理工博士和AI4S转型者的战略启示 《商战》对个人职业战略同样适用。职业竞争最大的错误，是没有判断自己的真实位置，就直接进入最拥挤的正面战场。 对于具备科研理解、数据建设和模型评测经验的人，直接与通用模型算法人才正面竞争，并不是最优路径。更有效的是侧翼与游击战略。 ### 1. 明确战场 真正的战场不是“AI行业”，而是更具体的任务： - 科学问题如何转化为智能体任务；- 科研数据如何形成可信训练资产；- 模型如何避免利用评测漏洞；- 科学结果如何由领域专家验证；- 失败模式如何反馈模型迭代。 市场定义越具体，个人优势越容易被验证。 ### 2. 选择侧翼位置 通用模型团队的强项是算法、算力和工程规模，其结构性弱点可能包括： - 缺乏深度领域知识；- 缺少科学结果验证；- 评测与真实任务脱节；- 高分无法证明科学有效；- 难以组织领域专家持续参与。 侧翼机会是建立“科学任务与可信验证基础设施”，而不是复制已有算法岗位。 ### 3. 先用游击战建立局部不可替代性 选择一个具体科学领域或任务类型，建立： - 任务规范；- 数据标准；- Benchmark；- 防投机规则；- 专家审校机制；- 失败模式图谱；- 评测到迭代的闭环。 先成为一个狭窄领域里的关键节点，再决定是否扩张。 ### 4. 将成果升级为生态接口 个人长期价值不能只来自亲自完成评测，而应来自： - 让专家能够进入流程；- 让模型团队能够使用结果；- 让数据团队有明确标准；- 让管理者能够据此决策；- 让方法能够跨项目复用。 这相当于从“参战人员”升级为“战场基础设施建设者”。 --- ## 十七、90天战略实验 ### 第1—30天：绘制竞争地图 明确五项内容： 1. 当前任务由谁解决；2. 现有方案最强在哪里；3. 最强优势带来了什么结构性弱点；4. 哪类用户需求仍未满足；5. 自己能够控制哪个局部市场。 ### 第31—60天：验证一个侧翼战术 选择一个真实科学任务，完成： - 任务拆解；- 数据质量定义；- 模型结果评测；- 专家复核；- 失败分类；- 改进建议。 重点不是形成宏大方案，而是证明一个具体战术能够工作。 ### 第61—90天：将战术上升为战略资产 把实验沉淀为： 1. 一套可复用标准；2. 一个真实案例；3. 一组专家关系；4. 一份组织决策建议；5. 一个明确的扩张或停止条件。 停止条件包括： - 用户并不重视这一问题；- 成果无法进入模型或业务决策；- 任务可以被通用工具完全替代；- 无法获得真实数据或专家支持；- 项目只有执行工作，没有标准和接口所有权。 --- ## 十八、最终评价 《商战》不是一本教企业“如何消灭对手”的书，其真正价值是迫使管理者承认：资源有限、位置不同、竞争者会反击，战略必须建立在真实力量对比上。 但它的战争框架不能直接覆盖2026年的全部商业现实。今天的竞争已经从品牌与产品之争，扩展为平台、算力、数据、接口、生态、标准与公共规则之争。最强大的企业不一定在每项产品上都领先，却可能控制其他企业无法绕开的基础设施。 因此，本书需要完成三次升级： 1. 从竞争对手分析升级为生态系统分析；2. 从消费者心智升级为算法入口与机器认知；3. 从市场份额升级为价值接口和分配机制。 真正高水平的战略，不是到处发动进攻，也不是把所有商业关系都敌我化，而是准确判断： - 哪个战场值得进入；- 哪个位置能够守住；- 哪些资源必须掌握；- 哪些能力适合合作；- 何时应该正面进攻；- 何时应该开创新品类；- 何时必须主动破坏自己的旧优势。 《商战》最有穿透力的现代启示，仍然是对战略纪律的强调： **弱者不能假装自己拥有领导者的资源，领导者也不能假装今天的战场会永久存在。** <footnote>[^1]: [微信读书：《商战（经典重译版）》简介与目录](https://weread.qq.com/web/reader/99d32340813ab99bfg012563)[^2]: [UK CMA：Cloud services market investigation](https://www.gov.uk/cma-cases/cloud-services-market-investigation)[^3]: [Stanford HAI：The 2025 AI Index Report](https://hai.stanford.edu/ai-index/2025-ai-index-report)[^4]: [FTC：AI Partnerships & Investments Study](https://www.ftc.gov/news-events/news/press-releases/2025/01/ftc-issues-staff-report-ai-partnerships-investments-study)[^5]: [UNCTAD：Technology and Innovation Report 2025](https://unctad.org/publication/technology-and-innovation-report-2025)[^6]: [European Commission：2025 Digital Markets Act Implementation Report](https://digital-markets-act.ec.europa.eu/commission-publishes-2025-report-digital-markets-act-implementation-2026-05-22_en)</footnote>

商战成功的关键在于要针对你的竞争对手制定战略，而不要根据你自己的情况制定战略。 什么是战略 战略应该以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配套运营方案，创建一个价值独特的定位。针对外部竞争市场，特别设计内部的运营活动。 战争原则 所有战争原则中最根本的一条：兵力原则，本质是弱肉强食法则，大企业打败小企业 战略形式 防御战只有市场领导者才能打防御战 最佳的防御就是有勇气攻击自己，优秀的防御战本质上是进攻性质的 进攻战领导者位置的强势是重要考量因素 从领导者强势中的弱点出击 尽可能收缩战线 战略属于外部竞争导向，市场老二、老三应该集中注意力在领导者身上，研究领导者的强势和弱点，包括领导者的产品、渠道、团队、定价等。 要在领导者的强势中找弱点，而不是直接找弱点。 企业规模越小，就越努力保卫自己拥有的市场份额，注意决不要同受伤的野兽较量。 案例 宝马 vs 奔驰，用更小、更敏捷的车型攻击尊贵、宽大舒适的奔驰，定位 “超级驾驶机器”。把奔驰定位为适合乘坐，自己反其道定位为驾驶。 安飞士租车 vs 赫兹，柜台前排队更短。因为赫兹最大，顾客多，难以给部分顾客提供快速服务。 百事可乐 vs 可口可乐，定位年轻人的可乐，把可口可乐定位为传统、老土、落伍的可乐。 汉堡王 vs 麦当劳，烤而不炸、口味选择（hava it your way） 七喜 vs 可口可乐，非可乐饮料，不含咖啡因，青少年适宜 侧翼战最佳的侧翼行动应该在无争地带进行 战术奇袭 关键：开创并维持一个独立的新品类，寻找细分市场。一次真正的侧翼战中，新服务或者新产品并没有现成的市场。如高价位、低价位、大型、小型产品。 案例 棒约翰，最高级的披萨，更好的原料，约翰曾经是必胜客创始人，打出自己发明了一种更好的披萨。 游击战找到一块小得足以守住的阵地 不能像领导者一样铺张范围 随时准备撤退 战地的本质 商战是在心智中进行的。探察其他企业在顾客心智中占据什么位置，找出哪家企业在占据制高点。 理解心智 优质产品的 “事实”，事实就是顾客脑子里的认知，心智一旦形成认识，几乎无法改变，广告和促销不可能那么容易改变一个 “错误观念”。 如果顾客用某个品牌指代某类产品，那么就应该知道心智中的山头就已经被该品牌占据了。 如果企业没有占据心智制高点，光有好产品是不够的。 战略制定 定位在商业实战中，指企业必须在外部竞争市场中界定能被顾客心智接受的定位，引领内部运营，使得企业生产的产品或服务能被顾客接受并转化为业绩。 战略应该从下而上制定，不是从上往下。战术驱动战略，选择不做什么与选择做什么同等重要。 要区分运营效益和战略，运营效益的最佳实践可以被竞争对手迅速模仿，如管理技巧、新技术。 金句 强权即真理。胜利者总是拥有更好的产品，也只有他们能这么说。 领导会对员工说 “没有你，我们无法完成任务”，这是领导艺术，但不是战略，战略家心里要明白，“缺了你，我们照样行” 办公软件商战文字处理 WordPerfect 早期最好的软件 1980 年：WordPerfect 1.0 发布，DOS 系统上最流行的文字处理软件。 1989 年：WordPerfect 5.1 发布，成为当时最受欢迎的文字处理软件之一。 微软侧翼战，1990 年：微软发布了 Windows 3.0，使得图形用户界面变得流行。同年，Word for Windows 1.1 发布。 Word 主战场放在图形界面，随着图形界面操作系统市场变大，Word 随之占据更大份额。 电子表格 Lotus 1-2-3 在 1983 年成为 DOS 系统上最流行的电子表格软件。1982 年：微软发布了 Multiplan，这是 Excel 的前身，但在市场上未能与 Lotus 1-2-3 竞争，进攻战失败。 1983 年，微软电子表格改名 Excel，意思为超越，Excel 1.0 最初是为 Macintosh 设计，战场放在图形界面，抢占了 for Mac 的市场。 1987 年：Excel 2.0 发布，这是首个 Windows 版本，随着图形界面操作系统市场变大，Excel 随之占据更大份额。 Lotus 1984 年开始研发 Lotus Note，后面逐步放弃电子表格市场，转型，打侧翼战。 王老吉商战 定位：凉茶品类的代表，让人们把王老吉当茶而非药饮。 当时主流品类是汽水，王老吉从 “清热解毒祛暑” 药饮 定位为 “预防上火的饮料”。 多元化经营 读完本书，能感受到作者是不支持品牌扩品类、多元化经营的，这可能破坏品牌的定位。译者增加了国内的一些案例，如长虹、康佳、小天鹅、联想手机。 但是品牌多元化经营也有成功案例，海尔、格力、小米等。 扩品类需要谨慎，判断是否能产生协同效应，是否破坏对品牌的心智。